□許陳紅

“雙主體”辦學是高職教育改革發(fā)展的重要方向和趨勢之一。 所謂“雙主體”辦學，就是作為辦學“雙主體”的高職院校與合作企業(yè)，以高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)為結合點，充分利用雙方的教育資源和辦學優(yōu)勢，以主人的身份和平等的地位，共同參與人才培養(yǎng)全過程，共同完成人才培養(yǎng)任務，共同享受人才培養(yǎng)效益的一種校企深度合作的新型辦學模式。 當前“雙主體”辦學的實踐表明，文化沖突是校企深度合作的最大制約因素。 因此，高職院校應加強對校企文化沖突的管理，促進校企文化的無縫對接，為新形勢下“雙主體”辦學的深入發(fā)展奠定良好的基礎。

一、“雙主體”辦學模式下校企文化沖突的表現(xiàn)

校企文化是兩種特殊的組織文化，有著不同的文化背景、價值體系、文化特質(zhì)和行為準則等。 在“雙主體”辦學模式下，隨著校企文化的深度融合，兩者之間的相互碰撞、相互作用、相互影響更加頻繁，不可避免地產(chǎn)生文化沖突。

（一）價值觀念的沖突

“育人”和“逐利”是學校和企業(yè)分別參與“雙主體”辦學的終極目標，也是兩者在文化上最大的區(qū)別。 高職院校作為社會文化主體，以育人為根本任務，追求社會利益最大化；而企業(yè)作為社會經(jīng)濟主體，以盈利為目標，把育人作為一種根本手段，追求經(jīng)濟利益最大化。盡管雙方在育人上能夠找到利益的結合點，但“不同主體之間利益上的矛盾和差異必然通過價值觀的不同和沖突表現(xiàn)出來。 ”[1]因此，不同的價值觀念，是導致“雙主體”辦學模式下校企文化沖突的根源。

（二）文化規(guī)律的沖突

不同的文化規(guī)律造就不同的文化。高職院校文化主要遵循教育教學規(guī)律，堅持“以人為本”，把人才培養(yǎng)作為其文化建設的最高準則，努力營造“為了學生一切，一切為了學生，為了一切學生”的文化氛圍，是一種做人的文化。 企業(yè)文化主要遵循生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，適應企業(yè)化管理、市場化運作的要求，更加重視培養(yǎng)員工的生存意識、質(zhì)量意識、效率意識、成本意識、協(xié)作意識等，是一種做事的文化。由于遵循兩種不同的文化規(guī)律，校企文化在深度融合過程中，“以誰為主”的問題始終存在。

（三）文化特質(zhì)的沖突

高職院校作為高等教育的重要組成部分，其文化本質(zhì)上屬于學術文化，富有傳統(tǒng)性、理想性，更加單純內(nèi)斂，與教學、科研、社會服務、文化傳承與創(chuàng)新緊密聯(lián)系。 企業(yè)文化則是一種生產(chǎn)經(jīng)營文化，具有市場性、實踐性，更加現(xiàn)實功利，必須與生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的實踐相結合，最終落實到企業(yè)的市場活動之中。同時，由于高等教育獨特的社會功能，校園文化相對獨立封閉，與社會文化特別是市場文化保持一定的距離，具有獨特的文化氣質(zhì)。因此，校企文化之間往往格格不入、互不認可，難以達成一致的文化認同。

（四）人際關系的沖突

人際關系是文化的重要表現(xiàn)之一。高職院校的人際關系以師生關系為基礎，比較緊密穩(wěn)定，鼓勵個性張揚，充滿了民主、平等、寬容和理解，師生之間不僅交流知識，還“平等的雙向精神交流，通過理解與對話獲得人生體驗和生活智慧的相互驗證、修正及強化?！盵2]而企業(yè)的人際關系本質(zhì)上是一種雇傭合作關系，相對松散簡單，強調(diào)制度規(guī)范，制約個性發(fā)展，以競爭激勵為導向，層級關系明顯，奉行市場經(jīng)濟的等價交換原則。 因此，在“雙主體”辦學模式下，必須在校企人際關系中找到平衡點，實現(xiàn)學校師生關系向企業(yè)員工關系的平穩(wěn)過渡。

二、校企文化沖突對“雙主體”辦學的影響

作為一種跨文化的校企深度合作新模式，“雙主體”辦學還處在探索階段，正面臨“文化沖突期”。文化沖突不僅貫穿于校企合作的全過程，在一定條件下，甚至可能失控和激化，這對“雙主體”辦學產(chǎn)生了一系列的影響。

（一）文化沖突擴大了校企之間的利益分歧，影響了“雙主體”辦學的價值基礎

高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)是校企“雙主體”辦學的利益結合點。校企文化沖突可能導致兩種不良傾向：一是高職院校文化由于受到強勢企業(yè)文化的壓制，其文化價值被不合理地弱化和貶低，片面強調(diào)經(jīng)濟效益、短期利益，而忽視了教育的社會效益、長遠利益。二是校企文化沖突導致高職院校的文化不安全感上升，校園文化自我封閉并與外界保持更大的距離，堅持按照自己的文化傳統(tǒng)培養(yǎng)學生，忽視甚至盲目拒絕企業(yè)文化的合理利益訴求。這兩種不良傾向所帶來的價值割裂，往往使“雙主體”辦學名存實亡。

（二）文化沖突破壞了校企之間的信任關系，影響了“雙主體”辦學的心理基礎

“雙主體”辦學建立在校企雙方充分理解和信任的基礎之上。 在校企文化沖突中，由于企業(yè)文化的影響，高職院校“以人為本”的教育理念受到干擾，“師生淪為校企合作的旁觀者，在事關自身成長與發(fā)展的合作項目中沒有發(fā)言權，成為‘沉默的大多數(shù)’”，[3]嚴重影響了師生主動學習發(fā)展的積極性。同時，校企文化沖突改變了高職院校傳統(tǒng)的人際關系，基于情感交流、平等互動的教育教學被剛性、量化的企業(yè)生產(chǎn)管理所取代，給師生的心理帶來了極大的沖擊和壓力，使他們無所適從。 校企文化沖突所帶來的這些教育情境變化，很難在短時間內(nèi)為廣大師生所理解，也影響了他們對“雙主體”辦學的認可度和適應性。

（三）文化沖突割裂了校企之間的文化互補，影響了“雙主體”辦學的文化基礎

校企文化沖突對“雙主體”辦學文化建構的影響主要表現(xiàn)為：一是文化的割裂化。 校企對文化融合的物質(zhì)層面和精神層面關注不同，重在解決物質(zhì)層面的問題，導致兩者脫節(jié)、割裂，形成了“兩張皮”現(xiàn)象。 二是文化的趨同化。 由于過分迎合和遷就企業(yè)的要求，高職院校文化喪失了獨立性，違背了教育教學規(guī)律。 三是文化的異化。 高職院校沒有充分考慮自身文化的歷史淵源和特點，與不同的企業(yè)文化硬性組合，打破了文化發(fā)展的整體性，形成了看似豐富、實則混亂的大雜燴文化。 在這些情況下，“雙主體”辦學很難形成與自身發(fā)展相適應的文化。

（四）文化沖突強化了校企之間的組織邊界，影響了“雙主體”辦學的管理基礎

職業(yè)教育跨越了企業(yè)與學校、工廠與課堂、工作與學習，是一種跨界的教育活動。[4]“雙主體”辦學是跨界教育的典型類型。職業(yè)教育既然是“跨界”教育，校企之間必然存在明確的組織邊界，并以此確定雙方的責權利，這就成了校企雙方溝通與合作的最直接障礙。同時，校企的管理模式迥異，人性化和規(guī)范化的特點也十分鮮明，這必然導致雙方管理上的矛盾。 校企文化沖突則加劇了這種障礙和矛盾，校企雙方往往出于維護自身利益和獨立性的考慮，構筑了針對對方的“防火墻”，這使“雙主體”辦學很難形成統(tǒng)一的管理體系，造成管理效率低下。

當然，文化沖突不完全都是反向功能，它還是文化彈性的外在表現(xiàn)，具有正向功能。 不同性質(zhì)文化之間的碰撞和沖突， 往往是文化發(fā)展的重要動力。 “文化沖突的理想結果是引起人們對一貫奉行的價值標準的反思，促使人們重新評價自己的思考和行為方式。 ”[5]因此，我們應當全面客觀地看待文化沖突對“雙主體”辦學的影響。

三、“雙主體”辦學模式下校企文化沖突的管理

隨著“雙主體”辦學的逐步深化，校企雙方的文化沖突也不斷擴大，并成為一種常態(tài)。 要促進校企深度合作， 必須進一步重視和加強文化沖突管理，建立有效的管理機制，為“雙主體”辦學提供更好的保障。

（一）沖突管理機制

沖突管理是指沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認識、分析、處理、解決的全過程和所有相關工作。[6]建立沖突管理機制，首先，要解決觀念問題。文化沖突具有正反向功能， 并不完全是干擾性和破壞性的，建設性沖突往往有利于校企雙方看清合作中存在的不足和問題，并不斷加以彌補、完善，從而成為推動“雙主體”辦學的動力。 其次，沖突管理重在預防。 校企雙方要正視文化沖突的客觀存在，制定沖突管理預案，明確沖突的防范、控制、解決方法，使其始終保持在可控范圍內(nèi)，善于激發(fā)和利用建設性沖突，對破壞性沖突做到提前防范，防止沖突的激化、公開化。 第三，要把沖突管理落實到制度上。 當前校企文化的許多沖突主要源自制度的缺失、滯后和抵觸。政府、學校、企業(yè)都應基于“雙主體”辦學的實踐，對現(xiàn)有的制度進行廢改立，建立以《校企合作教育法》為核心的制度體系，厘清各方的責權利，規(guī)范“雙主體”辦學的教學組織、學生管理、考核評價等，促進校企制度的對接和匹配，增強制度的執(zhí)行力，使校企合作真正做到有章可循、有章必循。

（二）利益共享機制

一切沖突都同利益有關。 在“雙主體”辦學中，高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)，既是校企利益的最大結合點，也是導致雙方矛盾爆發(fā)的總根源。因此，一定要牢牢抓住人才培養(yǎng)這個關鍵，協(xié)調(diào)好校企“育人”和“逐利”的利益平衡點，使“雙主體”辦學成為一個利益共同體。 當然，考慮對方利益并不意味著一味迎合對方，只有兼顧雙方的合理利益訴求，校企合作才能保持生命力。 在合作過程中，校企雙方都要有正確的利益觀，杜絕投機心理和短期利益對校企合作的破壞作用，樹立共同愿景，增強文化歸屬感和群體凝聚力，使雙方都以“主人翁”的心態(tài)，推動“雙主體”辦學的深入發(fā)展，實現(xiàn)總體利益最大化。在面對校企不同利益訴求時，要建立穩(wěn)定可靠的利益表達機制，利用制度化、規(guī)范化、公開化的渠道，讓本方合理的利益訴求及時傳達到對方的決策機構。此外，還要完善利益保護機制，以契約關系明確雙方的法律關系，保護雙方的合法利益不受損害。 即使當一方利益因?qū)Ψ降倪`約行為而受損時，也可以通過合法手段得到補償。

（三）文化認同機制

高職院校文化和企業(yè)文化差異很大，這是造成校企文化沖突的直接原因。 在“雙主體”辦學中，校企雙方要理解和尊重這種文化差異，努力縮短相互之間的文化距離，“提高對異質(zhì)文化的敏感性和包容精神，理解對方的價值觀念和行為特征，建立起相互信任和合作的氣氛。 ”[7]在此基礎上，堅持求同存異，整合創(chuàng)新，尋找和培育雙方都能接受的文化共同點， 從而在某種程度上擺脫自身文化的束縛，既從對方文化的不同參照系反思自身的文化，也不盲目地落入對方文化的俗套之中，防止文化的割裂化、趨同化和異化，逐步建立與“雙主體”辦學相適應的新的文化體系。 理解文化差異的關鍵在于學習。要對參與“雙主體”辦學的所有校企人員進行跨文化培訓，內(nèi)容包括雙方的文化觀念、思維習慣、行為方式等各方面， 全面深入地了解對方的文化，提高雙方人員對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化組織和人員之間的文化溝通和認同，并建立一支熟悉雙方文化的管理團隊，進一步加強文化沖突管理。

（四）溝通疏導機制

有效溝通疏導是化解沖突的重要手段。美國社會學家L.A.科塞提出了“安全閥”理論，他認為，如果敵對的情緒通過適當?shù)耐緩降靡园l(fā)泄，就不會導致沖突，像鍋爐里過量的蒸汽通過安全閥適時排出而不會發(fā)生爆炸一樣。[8]因此，校企雙方在面對文化沖突時，不能回避沖突，要針對不同類型的沖突，利用正式和非正式渠道進行主動溝通， 只對事不對人，以求得對方的理解，并最終達成共識。增加相互之間的交往， 縮短雙方天然存在的社會空間距離，增進了解和互信。 一般來說，交往的頻率是衡量人際關系親疏的重要標志。努力克服各種文化溝通障礙，這些障礙主要表現(xiàn)為：認識上的文化無差別誤區(qū)、刻板印象即先入為主思想、文化中心主義等，建立良好的人際關系。一旦有些沖突無法在校企內(nèi)部化解，可以尋求“第三方”干預，這個扮演仲裁者、調(diào)節(jié)者、推動者角色的“第三方”，既可以是政府，也可以是相關行業(yè)、企業(yè)的權威專家，基于公平公正的立場，幫助雙方協(xié)調(diào)矛盾關系，以有效化解沖突。

（五）民主管理機制

有研究發(fā)現(xiàn)，組織的層級愈多，沖突發(fā)生的頻率越高。 使用強制權及命令取向者，組織間的沖突在所難免；強調(diào)參與，致力權力分享者，較能處理組織間的沖突，緩解沖突發(fā)生的頻率。[9]為此，在“雙主體”辦學中，一是要牢固樹立“以人為本”的管理理念。 從有利于人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，把校企兩種不同管理模式有機結合起來， 注重人與人之間的平等，激發(fā)師生學習發(fā)展的主動性和創(chuàng)造性。 二是實施民主管理。 提倡和鼓勵不同意見的討論和爭鳴，尤其是涉及重大問題，一定要充分聽取各方面的意見，既維護適度的建設性沖突，又增強集體決策的可靠性。 三是完善“共同治理”結構。 一方面要形成相互制約機制，當前特別要防止在企業(yè)強勢的情況下，企業(yè)權力超越“雙主體”辦學的合理組織邊界，違背人才培養(yǎng)規(guī)律， 粗暴干預高職院校的思政教育、教學組織和學生管理等；另一方面，也要排除校企兩種權力主體之間的相互干擾，實現(xiàn)雙方人員的相互吸收、相互滲透，建立統(tǒng)一高效的組織體系。

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