基于多目標(biāo)委托代理模型的國有金融控股集團(tuán)改革發(fā)展問題研究

方勇

摘 要：運(yùn)用一個多目標(biāo)委托代理模型從委托代理關(guān)系角度來剖析當(dāng)前金融國資管理以及國有金融控股集團(tuán)發(fā)展所遇到的問題，并提出相應(yīng)的對策措施。模型的模擬仿真結(jié)果表明，國有金融控股集團(tuán)被賦予社會公共職能和市場化經(jīng)營績效這兩個目標(biāo)時，其努力程度會因市場化目標(biāo)波動性的增加而減弱，造成其開展市場化經(jīng)營的動力不足，并且會以承擔(dān)過重社會公共職能為借口推脫市場化經(jīng)營不善的責(zé)任，導(dǎo)致委托代理關(guān)系和激勵機(jī)制失靈。最后，針對金融國資改革和國有金融控股集團(tuán)發(fā)展提出對策措施。

關(guān)鍵詞：國有金融控股集團(tuán)；改革發(fā)展；國資授權(quán)體系；多目標(biāo)委托代理模型

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）10-0108-05

引言

縱觀全球金融業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難看出，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化、金融管制的逐漸放松和金融創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，金融業(yè)態(tài)在世界范圍內(nèi)經(jīng)歷了一場深刻的變革。在經(jīng)歷了“混業(yè)經(jīng)營—分業(yè)經(jīng)營—混業(yè)經(jīng)營”的螺旋式上升的輪回之后，全球金融業(yè)已進(jìn)入一個全新的混業(yè)經(jīng)營時代。不同金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)邊界逐漸模糊，各項(xiàng)金融服務(wù)逐漸趨于協(xié)同整合，金融機(jī)構(gòu)集團(tuán)化、全能化、國際化的趨勢日益明顯，完全或主要在銀行、證券、保險、信托中至少兩個不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融控股集團(tuán)在世界各國快速發(fā)展起來。

金融控股集團(tuán)是“經(jīng)營管控主導(dǎo)型”的市場化經(jīng)營實(shí)體，對子公司全資或絕對控股，長期持有，以股權(quán)為紐帶，凸顯統(tǒng)一控制權(quán)，實(shí)質(zhì)影響子公司的經(jīng)營決策，通過股權(quán)管理和資源的有效整合構(gòu)建緊密、多元、高效的一體化管理模式，在范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)及風(fēng)險控制等方面具有其他金融企業(yè)組織形式無可比擬的優(yōu)勢。在歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，金融集團(tuán)均采用“金融控股集團(tuán)”這種較為規(guī)范和成熟的主流模式，也獲得了所在國家在法律上的支持。國際上一些知名的金融控股集團(tuán)，如美國的花旗集團(tuán)、英國的匯豐集團(tuán)、德國的德意志銀行集團(tuán)、日本的瑞穗金融集團(tuán)等，因其強(qiáng)大的核心競爭優(yōu)勢而享譽(yù)全球。

近年來，中國的國有金融控股集團(tuán)也得到了長足的發(fā)展，一些實(shí)力雄厚、具有較強(qiáng)競爭力的國有金融控股集團(tuán)逐漸成長起來，如作為央企代表的中信集團(tuán)、光大集團(tuán)和作為地方企業(yè)代表的上海國際集團(tuán)、天津泰達(dá)投資控股有限公司等。金融國資改革與國有金融控股集團(tuán)發(fā)展也引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。

在金融國資管理與改革方面，王一農(nóng)（2008）認(rèn)為，為了提高國有資產(chǎn)管理的有效性，應(yīng)以責(zé)任為起點(diǎn)，以事業(yè)為中心，建立“目標(biāo)管理、授權(quán)經(jīng)營、績效考核、激勵機(jī)制”四位一體的科學(xué)完整的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營管理體系，授權(quán)經(jīng)營的核心是出資人的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，授權(quán)經(jīng)營的客體是經(jīng)營性國有資產(chǎn)，授權(quán)主體是國資委，完全適用公司法的規(guī)定。江翔宇（2009）認(rèn)為，應(yīng)讓國有金融企業(yè)按照市場化的原則在法律的制約下充分發(fā)揮其資本逐利的本性，首要考慮投資回報，在特定的情況下可以發(fā)揮國有金融資本穩(wěn)定劑的作用以及調(diào)控的手段功能，為全民的利益服務(wù)，但是這一功能的發(fā)揮應(yīng)當(dāng)受到限制，只要能保證國有金融資本的控制力就行。文小才（2010）認(rèn)為，宜選用“金融國資委—金融投資集團(tuán)—金融企業(yè)”這種三層次架構(gòu)作為中國國有金融資產(chǎn)管理的基本模式，金融國資委應(yīng)由國務(wù)院設(shè)立，作為國務(wù)院直屬的事業(yè)單位，采取非常設(shè)性的國有資產(chǎn)管理委員會形式，金融控股集團(tuán)代表國家履行金融國資的所有權(quán)，金融企業(yè)實(shí)行市場化運(yùn)作。姜沅伯（2013）介紹了成立“金融國資委”的相關(guān)背景、提議與構(gòu)想，從法學(xué)理論角度進(jìn)行了分析論證，指出金融國資的出資人不應(yīng)是“金融國資委”這種機(jī)構(gòu)，而應(yīng)是市場化、盈利性的出資人法人，是對各金融企業(yè)進(jìn)行控股、參股的金融控股公司。郭力夫（2013）認(rèn)為，應(yīng)按照“全面監(jiān)管、有效監(jiān)管、嚴(yán)格監(jiān)管”的要求，構(gòu)建全面覆蓋的科學(xué)有效的國資監(jiān)管體制，著力實(shí)現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：一是實(shí)現(xiàn)國有資本由改制退出為主，向有進(jìn)有退的轉(zhuǎn)變；二是實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營為主，向資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，以國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，發(fā)揮國有資本的影響力和帶動力；三是實(shí)現(xiàn)由國資分散監(jiān)管向全面監(jiān)管的轉(zhuǎn)變，按照“全面覆蓋、分類監(jiān)管、逐步到位、確保增值”的原則，對國有資產(chǎn)實(shí)施全面監(jiān)管。

在金融控股集團(tuán)發(fā)展方面，張亦春和謝清河（2006）認(rèn)為，應(yīng)通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新引進(jìn)戰(zhàn)略投資者逐步完善金融投資集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在確保國有控股的前提下，通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導(dǎo)國際先進(jìn)的外資銀行參股，建立金融控股集團(tuán)多元化、社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。張春麗（2006）認(rèn)為，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，塑造成為真正的市場主體。曹華強(qiáng)（2010）分析了中國金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)出中國金融控股集團(tuán)發(fā)展的五種模式，指出規(guī)范性政策的出臺將加速中國金融控股集團(tuán)的發(fā)展，并將呈現(xiàn)出發(fā)展逐漸規(guī)范、壟斷分化明顯、體現(xiàn)制度優(yōu)勢、主導(dǎo)金融行業(yè)格局和影響監(jiān)管及立法等趨勢。倪鵬飛和黃斯赫（2011）認(rèn)為國有金融控股集團(tuán)已成為地方政府推動當(dāng)?shù)亟鹑诎l(fā)展的重要載體，并提出了組建地方國有金融控股集團(tuán)的思路：由市政府牽頭設(shè)立，構(gòu)建科學(xué)有效的組織管理框架，借鑒臺灣地區(qū)金融控股集團(tuán)的治理經(jīng)驗(yàn)，多渠道夯實(shí)資本金，打造金融創(chuàng)新先行先試的平臺。劉婕（2012）對中國金融控股集團(tuán)整體監(jiān)管提出了探索性新思路。作者認(rèn)為，應(yīng)從維護(hù)金融體系整體穩(wěn)定的目標(biāo)出發(fā)，明確監(jiān)管主體，對金融控股公司進(jìn)行專門的、全面的整體監(jiān)管，同時，應(yīng)給予監(jiān)管主體明確的法律授權(quán)，獲取集團(tuán)整體的風(fēng)險信息，制定重要股東和管理層的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，采取糾正措施或業(yè)務(wù)限制，及時處置風(fēng)險應(yīng)對危機(jī)。賴小民（2013）首先系統(tǒng)分析了華爾街金融危機(jī)后金融控股公司發(fā)展的新趨勢，同時對比分析了國際著名金融控股公司的不同組織架構(gòu)，探討了其特質(zhì)及適應(yīng)環(huán)境，闡述了其對中國金融控股公司組織架構(gòu)設(shè)計的借鑒意義。然后，作者分析了中國金融控股公司的現(xiàn)狀及問題，探討了在后金融危機(jī)時代中國金融控股公司不斷推進(jìn)金融綜合化經(jīng)營的組織架構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、風(fēng)險防控體系選擇。endprint

目前，國有金融控股集團(tuán)已搭建起“金融控股”的架構(gòu)，但在運(yùn)營和管理等內(nèi)涵建設(shè)方面還不夠成熟與規(guī)范，基本上仍定位于“戰(zhàn)略管控主導(dǎo)型”的金融國資投融資平臺，財務(wù)投資、戰(zhàn)略投資和經(jīng)營性投資并存，有義務(wù)充當(dāng)政府推行經(jīng)濟(jì)政策的工具，需平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值海，與淡馬錫、匯豐等國際一流金融控股集團(tuán)的市場化運(yùn)作機(jī)制相去甚遠(yuǎn)。另外，基于國有資產(chǎn)的特殊屬性以及出于國家金融安全和穩(wěn)定的考慮，國有金融投資集團(tuán)現(xiàn)階段仍是國有獨(dú)資的，其經(jīng)營活動一般由政府主導(dǎo)，接受政府的宏觀審慎監(jiān)管，目前還沒有明確的法律地位，行使獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)和開展市場化運(yùn)作受到一定程度的制約，集團(tuán)層面引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和整體上市還未破局。

隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化的深入推進(jìn)，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)該樹立危機(jī)意識和前瞻意識，緊緊抓住金融改革開放先行先試的政策契機(jī)，迎難而上，探索一條既符合中國國情又與國際慣例接軌的發(fā)展之路，盡快形成核心競爭優(yōu)勢。否則，將可能喪失競爭的先機(jī)和優(yōu)勢，被時代的發(fā)展拋在后面，甚至可能被逐步邊緣化，痛失發(fā)展的良機(jī)。

本文將運(yùn)用一個多目標(biāo)委托代理模型從委托代理關(guān)系角度來剖析當(dāng)前國有金融控股集團(tuán)改革發(fā)展所遇到的問題，并提出相應(yīng)的對策措施。

一、多目標(biāo)委托代理關(guān)系分析

然后考察在委托人的激勵設(shè)計中最優(yōu)固定工資與市場化目標(biāo)方差之間的關(guān)系。當(dāng)市場化目標(biāo)方差較小時（約為社會公共職能目標(biāo)方差的1～1.5倍），最優(yōu)固定工資隨市場化目標(biāo)方差的增大而增加，但當(dāng)市場化目標(biāo)超過這個范圍之后，最優(yōu)固定工資會隨著市場化目標(biāo)方差的增大而迅速下降。

從上述模擬仿真的結(jié)果可以看出，當(dāng)國資委同時賦予國有金融控股集團(tuán)兩個目標(biāo)時，國資委的激勵權(quán)重和國有金融控股集團(tuán)的努力程度都會因市場化目標(biāo)波動性的增加而減弱，從而造成國有金融控股集團(tuán)開展市場化經(jīng)營的動力不足，并且會以承擔(dān)過重社會公共職能為借口推脫市場化經(jīng)營不善的責(zé)任，導(dǎo)致委托代理關(guān)系和激勵機(jī)制失靈。

二、金融國資改革與國有金融控股集團(tuán)發(fā)展的對策措施

作為一家新加坡政府全資擁有的金融控股集團(tuán)，淡馬錫在1974年成立之初投資組合市值僅為3.54億新元，到2013年3月其投資組合市值達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的2 150新元，成立三十九年以來股東的復(fù)合年化回報率為16%。

淡馬錫的成功在于其建立了良好的委托代理機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)了政企分離，由董事會治理，授權(quán)專業(yè)人士經(jīng)營，形成多方位制衡約束。在管理方面，無論是新加坡政府對淡馬錫，還是淡馬錫對下屬企業(yè)，始終堅持“一臂之距”的管控體制，股東對企業(yè)的經(jīng)營活動監(jiān)管但不干預(yù)，重大事項(xiàng)審核但不承諾，鼓勵大膽自主經(jīng)營但不失風(fēng)控，真正做到了“抓大放小”。在資本運(yùn)作方面，淡馬錫建立了國有資本有進(jìn)有退、合理流動的機(jī)制，在注重內(nèi)在價值的基礎(chǔ)上，按照市場化和資本效益最大化原則，審慎靈活地持有和管理資產(chǎn)。

當(dāng)前，中國金融國資管理體系中一些深層次的體制機(jī)制矛盾尚未突破，成為制約國有金融控股集團(tuán)發(fā)展的瓶頸，突出表現(xiàn)在：一是金融國資發(fā)展缺乏全局性的中長期規(guī)劃；二是政資不分，政府未將公共管理職能與所有者職能分開，導(dǎo)致金融國企內(nèi)部治理扭曲，所有者缺位容易滋生內(nèi)部人控制；三是多頭管理，人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)分離，由于管理部門職責(zé)邊界不清晰及目標(biāo)、利益的差異，容易導(dǎo)致決策沖突；四是專業(yè)化經(jīng)營人才的選聘、考核、激勵、約束和退出帶有濃厚的行政色彩，市場化機(jī)制尚不健全。

中國的金融國資改革和國有金融控股集團(tuán)發(fā)展應(yīng)借鑒淡馬錫等國際頂尖金融控股集團(tuán)發(fā)展的成熟經(jīng)驗(yàn)，也要結(jié)合中國的國情?；谏鲜龆嗄繕?biāo)委托代理模型分析，本文針對金融國資改革和國有金融控股集團(tuán)發(fā)展提出以下對策措施：

1.優(yōu)化金融國資管理體制機(jī)制。借鑒新加坡淡馬錫控股集團(tuán)按照私人公司管理和運(yùn)營國資的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化國有金融資產(chǎn)管理體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國有金融資源配置的市場化。依據(jù)法律制度進(jìn)一步完善“國資委→金融國資運(yùn)營平臺（國有金融控股集團(tuán)）→金融企業(yè)”的三層次授權(quán)經(jīng)營體系，提高金融國資的管理和運(yùn)營效率。在授權(quán)經(jīng)營過程中，必須明確授權(quán)經(jīng)營的方式和程序，厘清授權(quán)雙方各自的權(quán)責(zé)邊界，推進(jìn)國資立法，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)法定。

國資委作為出資人和授權(quán)者，與國有金融控股集團(tuán)保持“一臂之距”，不干預(yù)國有金融控股集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營，完全從資產(chǎn)經(jīng)營的所有功能中退出，其主要職責(zé)是充分發(fā)揮國有資本的社會功能，從全局的高度統(tǒng)籌規(guī)劃國有金融資本的長期戰(zhàn)略布局，確定在未來不同階段國有金融資本的進(jìn)退原則、范圍和程度，對國有金融控股集團(tuán)的價值創(chuàng)造活動進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)行年度審計和任期審計，并以審計結(jié)果為主要依據(jù)進(jìn)行考核與獎懲。從法律制度上確認(rèn)國有金融控股集團(tuán)的市場主體和法人實(shí)體地位，切實(shí)實(shí)施所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立更具市場化、合理有效的考核機(jī)制，切斷政府對國有金融控股集團(tuán)的補(bǔ)貼渠道，讓其真正成為獨(dú)立的市場主體，充分搞活放開，參與公平競爭，優(yōu)勝劣汰，最大程度地激活國有金融控股集團(tuán)自主經(jīng)營和改革發(fā)展的動力。

國有金融控股集團(tuán)應(yīng)按照法人治理機(jī)制，建立完善的股東導(dǎo)向機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作機(jī)制和激勵約束機(jī)制，對投資控股的金融企業(yè)實(shí)施專業(yè)化管理結(jié)，確保金融機(jī)構(gòu)獨(dú)立行為主體應(yīng)有的權(quán)力。通過加強(qiáng)董事會引導(dǎo)國有金融企業(yè)戰(zhàn)略方向，并對其經(jīng)營進(jìn)行股東監(jiān)督。避免行政干預(yù)，并與國有金融企業(yè)保持“一臂之距”，不直接參與其經(jīng)營決策，保證其享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。

國有金融控股集團(tuán)被授權(quán)享有經(jīng)營金融國資的權(quán)利，作為公司法人，代行國有資產(chǎn)所有者代表權(quán)能，按照專業(yè)化和市場化資本經(jīng)營原則，統(tǒng)一行使重大決策權(quán)、人事管理權(quán)、資產(chǎn)收益權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)等股東權(quán)利。

金融國資的監(jiān)管者，應(yīng)建立并完善金融監(jiān)管制度，完善跨行業(yè)、跨市場、跨境金融風(fēng)險監(jiān)測、評估、預(yù)警機(jī)制。在金融國企綜合化經(jīng)營過程中，盡快出臺金融綜合經(jīng)營相關(guān)法律，明確對交叉性金融業(yè)務(wù)和金融控股公司的監(jiān)管職責(zé)。完善市場約束機(jī)制，規(guī)范系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管機(jī)制，并借助社會監(jiān)督方式，進(jìn)一步提升金融監(jiān)管的有效性。endprint

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。美國金融危機(jī)發(fā)生后，一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，本輪金融危機(jī)的根源在于金融機(jī)構(gòu)公司治理的內(nèi)在缺陷。由于金融機(jī)構(gòu)當(dāng)事人在激勵與約束上的不匹配、權(quán)利與責(zé)任上的不對等，委托代理關(guān)系鏈太長并且在經(jīng)營過程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險的識別滯后和防范失當(dāng)，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當(dāng)了金融危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。為此，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)吸取教訓(xùn)，下大力氣完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)厘清“三會一層”的職責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調(diào)運(yùn)作的機(jī)制。董事會應(yīng)增強(qiáng)在戰(zhàn)略制定、運(yùn)營監(jiān)督和風(fēng)險管理等方面的職能，積極推進(jìn)以外部董事占多數(shù)的董事會建設(shè)；監(jiān)事會應(yīng)保持獨(dú)立性、積極性，完善監(jiān)督機(jī)制。同時，完善經(jīng)營層選拔機(jī)制，由行政任命向以市場化選聘轉(zhuǎn)變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經(jīng)營層薪酬與經(jīng)營業(yè)績、風(fēng)險控制目標(biāo)掛鉤，強(qiáng)化問責(zé)制。其次，國有金融控股集團(tuán)可考慮推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期契約化管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動性。以注重長效機(jī)制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動，進(jìn)一步完善企業(yè)高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關(guān)系相互銜接與協(xié)調(diào)，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運(yùn)營先進(jìn)技術(shù)的高端專業(yè)人才隊伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機(jī)制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團(tuán)擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國家環(huán)境與國際慣例的高端專業(yè)人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內(nèi)的22個國家。在高級管理層團(tuán)隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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[10] 王一農(nóng).淺淡國資監(jiān)管框架下授權(quán)經(jīng)營的界定[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2008，（1）：94-95.

[11] 文小才.國有金融資產(chǎn)管理的模式選擇與設(shè)計[J].改革與戰(zhàn)略，2010，（3）：76-79.

[12] 張春麗.中美金融控股公司比較分析[J].價值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 張亦春，謝清河.中國金融控股集團(tuán)公司發(fā)展研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報，2006，（6）：3-9.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。美國金融危機(jī)發(fā)生后，一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，本輪金融危機(jī)的根源在于金融機(jī)構(gòu)公司治理的內(nèi)在缺陷。由于金融機(jī)構(gòu)當(dāng)事人在激勵與約束上的不匹配、權(quán)利與責(zé)任上的不對等，委托代理關(guān)系鏈太長并且在經(jīng)營過程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險的識別滯后和防范失當(dāng)，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當(dāng)了金融危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。為此，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)吸取教訓(xùn)，下大力氣完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)厘清“三會一層”的職責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調(diào)運(yùn)作的機(jī)制。董事會應(yīng)增強(qiáng)在戰(zhàn)略制定、運(yùn)營監(jiān)督和風(fēng)險管理等方面的職能，積極推進(jìn)以外部董事占多數(shù)的董事會建設(shè)；監(jiān)事會應(yīng)保持獨(dú)立性、積極性，完善監(jiān)督機(jī)制。同時，完善經(jīng)營層選拔機(jī)制，由行政任命向以市場化選聘轉(zhuǎn)變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經(jīng)營層薪酬與經(jīng)營業(yè)績、風(fēng)險控制目標(biāo)掛鉤，強(qiáng)化問責(zé)制。其次，國有金融控股集團(tuán)可考慮推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期契約化管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動性。以注重長效機(jī)制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動，進(jìn)一步完善企業(yè)高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關(guān)系相互銜接與協(xié)調(diào)，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運(yùn)營先進(jìn)技術(shù)的高端專業(yè)人才隊伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機(jī)制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團(tuán)擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國家環(huán)境與國際慣例的高端專業(yè)人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內(nèi)的22個國家。在高級管理層團(tuán)隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹華強(qiáng).中國金融控股公司的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢研究[J].南方金融，2010，（3）：26-29.

[2] 陳輝煌，高巖.風(fēng)險投資中的多任務(wù)委托代理模型分析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008，（3）：50-52.

[3] 郭力夫.實(shí)施全面監(jiān)管，構(gòu)建科學(xué)有效國資監(jiān)管體制[J].上海國資，2013，（8）：22-24.

[4] 江翔宇.試析中國金融國資監(jiān)管問題[N].上海金融報，2009-01-06.

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[7] 賴小民.后危機(jī)時代金融控股公司模式選擇研究[M].北京：中國金融出版社，2013.

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[10] 王一農(nóng).淺淡國資監(jiān)管框架下授權(quán)經(jīng)營的界定[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2008，（1）：94-95.

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[12] 張春麗.中美金融控股公司比較分析[J].價值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 張亦春，謝清河.中國金融控股集團(tuán)公司發(fā)展研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報，2006，（6）：3-9.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。美國金融危機(jī)發(fā)生后，一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，本輪金融危機(jī)的根源在于金融機(jī)構(gòu)公司治理的內(nèi)在缺陷。由于金融機(jī)構(gòu)當(dāng)事人在激勵與約束上的不匹配、權(quán)利與責(zé)任上的不對等，委托代理關(guān)系鏈太長并且在經(jīng)營過程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險的識別滯后和防范失當(dāng)，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當(dāng)了金融危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。為此，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)吸取教訓(xùn)，下大力氣完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)厘清“三會一層”的職責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調(diào)運(yùn)作的機(jī)制。董事會應(yīng)增強(qiáng)在戰(zhàn)略制定、運(yùn)營監(jiān)督和風(fēng)險管理等方面的職能，積極推進(jìn)以外部董事占多數(shù)的董事會建設(shè)；監(jiān)事會應(yīng)保持獨(dú)立性、積極性，完善監(jiān)督機(jī)制。同時，完善經(jīng)營層選拔機(jī)制，由行政任命向以市場化選聘轉(zhuǎn)變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經(jīng)營層薪酬與經(jīng)營業(yè)績、風(fēng)險控制目標(biāo)掛鉤，強(qiáng)化問責(zé)制。其次，國有金融控股集團(tuán)可考慮推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期契約化管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動性。以注重長效機(jī)制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動，進(jìn)一步完善企業(yè)高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關(guān)系相互銜接與協(xié)調(diào)，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運(yùn)營先進(jìn)技術(shù)的高端專業(yè)人才隊伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機(jī)制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團(tuán)擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國家環(huán)境與國際慣例的高端專業(yè)人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內(nèi)的22個國家。在高級管理層團(tuán)隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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[7] 賴小民.后危機(jī)時代金融控股公司模式選擇研究[M].北京：中國金融出版社，2013.

[8] 倪鵬飛，黃斯赫.關(guān)于地方組建國有金融控股集團(tuán)的探討[J].開放導(dǎo)報，2011，（1）：77-80.

[9] 蒲勇健.建立在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)上的委托代理模型：物質(zhì)效用與動機(jī)[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)（季刊），2007，（1）：297-318.

[10] 王一農(nóng).淺淡國資監(jiān)管框架下授權(quán)經(jīng)營的界定[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2008，（1）：94-95.

[11] 文小才.國有金融資產(chǎn)管理的模式選擇與設(shè)計[J].改革與戰(zhàn)略，2010，（3）：76-79.

[12] 張春麗.中美金融控股公司比較分析[J].價值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 張亦春，謝清河.中國金融控股集團(tuán)公司發(fā)展研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報，2006，（6）：3-9.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint