張濤

摘要：在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，知識型員工已成為組織發(fā)展和成功的關(guān)鍵。對知識型員工實施有效的激勵，最大程度的發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵所在。本文將針對知識型員工進(jìn)行詳盡分析，根據(jù)相關(guān)的原則，提出了一些具體的方法。

關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵策略；薪酬戰(zhàn)略

一、知識型員工及激勵機制概述

（一）知識型員工的概述

1、知識型員工的定義。“知識工人”的概念是由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克首先提出的，主要指“誰掌握了運用符號和概念，并利用知識或信息工作的人?！碑?dāng)時的“知識工人”指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。隨著社會的發(fā)展，知識型員工的概念由原來特指的經(jīng)理擴大到如今的普通白領(lǐng)。現(xiàn)在的知識型員工一般都從事生產(chǎn)，創(chuàng)造，知識的活動，為單位（或組織）的推廣和應(yīng)用帶來知識資本增值，并且以此來作為自己職業(yè)的人員。

2、知識型員工的特點

（1）具有一定的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。如今的知識型員工大多受過系統(tǒng)專業(yè)的教育，而且有著廣闊的視野，較強的學(xué)習(xí)能力以及求知欲，他們中的一些人掌握的知識，創(chuàng)新技能，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

（2）具有獨特的個性并且蔑視權(quán)勢 。知識型員工大多有著獨特的個性，并且由于其掌握著的專業(yè)知識和特殊技能，對公司的經(jīng)營和發(fā)展起著決定性的作用，因此，他們不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢。

（3）具有較高的自主性和創(chuàng)造性。知識型員工從事的工作大多具有創(chuàng)造性，所以，一個高度自主，寬松的工作環(huán)境對發(fā)揮他們的創(chuàng)造力而言是有積極作用的，相對于簡單機械的體力勞動而言，他們更注重自我管理和引導(dǎo)。

（4）具有實現(xiàn)自我價值的強烈需要。對于知識型員工，他們需求點在于個人的發(fā)展成就和需要，體現(xiàn)自身價值，他們渴望通過具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作來展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

（5）具有較強的流動性和流動意愿。企業(yè)所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、前景、規(guī)模以及地位的影響對知識型員工的發(fā)展是有很大影響的。如果企業(yè)或是個人的發(fā)展前景難以看到，知識型員工就會選擇離開。

（二）激勵機制概述

1、激勵機制的定義。激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。

2、如何建立和實施激勵機制

（1）目標(biāo)設(shè)置。讓完成目標(biāo)的人參與設(shè)置具體的有挑戰(zhàn)性并且可實現(xiàn)性的目標(biāo)，并明確該目標(biāo)的社會價值與個人利益之間的關(guān)系，并對目標(biāo)的進(jìn)展程度做及時客觀的反饋信息。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該符合員工的興趣，而且要有一定的挑戰(zhàn)性。員工目標(biāo)明確，感到自己在團(tuán)隊中是有用的人，他才愿意在團(tuán)隊長期的工作。

（2）制定計劃。通過制定的總體目標(biāo)細(xì)分到個人，做好組織準(zhǔn)備工作和個人計劃，并階段性的對其過程進(jìn)行評定。

（3）企業(yè)文化。企業(yè)文化要符合企業(yè)的自身特點，同時得到知識型員工的認(rèn)可，成為他們個人價值觀的導(dǎo)向，只有這樣他們才會把企業(yè)目標(biāo)當(dāng)做自己的個人目標(biāo)，企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展才會有源源不斷的動力。

二、激勵知識型員工原因及存在問題

（一）為什么要激勵知識型員工

1、知識型員工是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的知識型員工通常掌握著企業(yè)的一些核心技術(shù)或技能，而這些核心技術(shù)和技能恰恰是一個公司核心競爭力的體現(xiàn)。如果因為知識型員工的離職，造成核心競爭力的缺失，對于公司而言無疑是巨大的損失。

2、知識型員工是企業(yè)凝聚力的核心。知識型員工通常是企業(yè)的核心，一般其他的工作人員的工作內(nèi)容都會圍繞他們而展開，他們是公司正常運作的前提，一旦知識型員工離職，會導(dǎo)致其他工作人員的工作無法順利開展，甚至使整個企業(yè)處于癱瘓狀態(tài)，像一盤散沙。

3、知識型員工是公司人力資源成本的一部分。企業(yè)在招聘知識型員工之前要花費大量的人力物力，有的企業(yè)會對其進(jìn)行進(jìn)一步的專業(yè)培訓(xùn)，以使其可以更快的融入工作之中，在這個階段耗費的大量精力對于整個公司而言，是無法計量的。一旦知識型員工離職，那這些隱性成本會嚴(yán)重?fù)p傷公司的元氣。

（二）知識型員工的激勵因素實證研究

1、瑪漢 坦姆仆模型。美國著名知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財富”僅占7.07%。

2、安盛咨詢公司的知識型員工激勵模型。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院經(jīng)過三年的合作研究，分析了澳大利亞，美國和日本多個行業(yè)的858名員工（其中包括160名知識型員工）后列出了知識型員工的激勵因素，名列前5位的激勵因素分別是：報酬，工作的性質(zhì)，提升，與同事的關(guān)系，影響決策。

通過上述的實證結(jié)果，我們不難找出一個共性：對于知識型員工而言，他們更看重的是自由的成長空間和自我價值的實現(xiàn)。對于企業(yè)而言，滿足知識型員工的訴求，提高知識型員工忠誠度是關(guān)注的重點。

（三）我國知識型員工激勵存在的問題

在我國，由于一些激勵理論基本都來至于西方，而且我國自身的一些激勵理論也不完善，導(dǎo)致盲目的借鑒西方的激勵模式，而未考慮國內(nèi)實際情況與員工自身需求，因此出現(xiàn)了諸多問題，現(xiàn)將其列舉如下：

1、缺乏完善的評價體系。對于知識型員工的工作成果，由于其表現(xiàn)形式多為某種思想，創(chuàng)新，管理思維，技術(shù)發(fā)明等，而且，許多成果通常是通過通過團(tuán)隊的協(xié)同合作來完成的，一般的經(jīng)濟指標(biāo)無法準(zhǔn)確衡量，所以，其工作成果難以直接的做出測量和評價。由于工作環(huán)境存在不確定性和多變性，傳統(tǒng)意義上的操作規(guī)程對知識型員工來說也不適用，同時，也找不出一整套固定的流程和步驟來對其進(jìn)行約束，所以，其過程缺乏有效的監(jiān)督和控制。

2、企業(yè)文化建設(shè)滯后。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)。然而，在我國很多企業(yè)的文化建設(shè)都存在問題，有的企業(yè)直接以某個同類公司的企業(yè)文化作為模板，經(jīng)過簡單的改動，就稱之為自身企業(yè)文化，有的小型企業(yè)甚至無企業(yè)文化可言，而這些，顯然無法讓知識型員工對企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。如果員工都不認(rèn)同企業(yè)的文化，那還談何激勵？

3、忽視員工自身需求。知識型員工傾適合在寬松、高度自主的工作環(huán)境中工作，這樣能夠激發(fā)他們的創(chuàng)造性，然而很多企業(yè)缺乏與員工間的溝通交流，而且對知識型員工行為的指導(dǎo)過于頻繁，監(jiān)督過于細(xì)致，甚至采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令，這樣極大的打擊了員工的積極性，扼殺了他們的創(chuàng)造性，不僅使其工作熱情減退，而且降低了工作效率。

4、晉升渠道阻力重重。在國內(nèi)，特別是受中國傳統(tǒng)觀念的諸多影響，有著濃厚的官本位情節(jié)，有的公司用人唯親，特別是公司重要職務(wù)，基本上都是公司老總的一些親戚朋友，所以，知識型員工如果想晉升，基本困難重重。

5、激勵方法單。很多企業(yè)認(rèn)為，給予足夠高的薪資報酬或是 給予其一定的權(quán)利，就會吸引優(yōu)秀的知識型員工為企業(yè)效力。這種忽略知識型員工精神需求的做法，無疑是對企業(yè)不利的，試想一下，如果企業(yè)由于效益下降，其能給予知識型員工的報酬也會相應(yīng)減少，當(dāng)知識型員工的高物質(zhì)需求無法得到繼續(xù)滿足的時候，他們基本上就會有離開的想法。

三、知識型員工激勵原則和方法分析

（一）知識型員工的激勵原則

1、明確性原則。明確需要做什么以及應(yīng)該怎么做，明確了解相關(guān)的獎懲制度和激勵指標(biāo)。

2、時效性原則。激勵的及時性很重要，知識型員工的積極性和創(chuàng)造性是通過激勵來實現(xiàn)的。

3、按需激勵原則。對于知識型員工的激勵，他們更看重的是個人的發(fā)展，更愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣的工作可以帶給他們成就感和滿足感。

4、尊重公平合理原則。對于知識型員工的激勵，適當(dāng)?shù)莫剳椭贫仁潜匾?，同時要做到公平公正。對于物質(zhì)激勵的度也應(yīng)適量。

5、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合原則。以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔。

6、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合。知識型的員工，獎勵是有必要的，但如果處理失誤，也應(yīng)該有相應(yīng)的處罰措施與之對應(yīng)。

（二）知識型員工激勵方法

1、人盡其長，通過輪崗找到其合適的定位。有這么一個案例：張三是某重點大學(xué)畢業(yè)的雙學(xué)士，并且取得了注冊會計師資格證，進(jìn)入銀行后被分配到柜臺工作，每天按部就班，辦理業(yè)務(wù)，賬平表等，感到工作沉悶無聊，不久領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)章的工作任務(wù)，要求一周內(nèi)完成，結(jié)果一周后上交的材料不符合領(lǐng)導(dǎo)要求，被訓(xùn)斥責(zé)備，在張三看來，該要求一周完成的工作至少要一個月的時間，于是憤憤離職。

針對于張三這一類的知識型員工，我們可以首先對其實施員工內(nèi)部流動制度。讓其根據(jù)自己的興趣愛好以及特長不定期改變自己的工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面有助于了解團(tuán)隊工作更多的環(huán)節(jié)，建立一種有益于整體的觀念，特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度的優(yōu)化配置人力資源。

某國際知名外資企業(yè)，對于定位不清楚的新員工，企業(yè)會讓其在公司的各個部門學(xué)習(xí)一段時間，之后會通過測試和個人需求將其安排到適合的崗位上，該做法的好處是避免了人才人的浪費，讓每個人都可以足夠的了解自己，知道什么適合自己，最大限度的挖掘每個員工身上的潛能，以此來使企業(yè)獲得最大的收益。目前，像國內(nèi)的一些大型IT企業(yè)如：中興，華為也是采用這種做法。

2、保證激勵的時效性。對于知識型員工的激勵，時效性是必要的。如果滯后的激勵，在一定程度上會打擊他們對工作的積極性，長此以往下去，不僅會使知識型員工的工作效率大打折扣，而且會使其對公司失去信心，甚至?xí)x開公司。

3、采納建議。對于知識型員工而言，與其告訴他們應(yīng)該怎么做，不如讓他們提出自己的建議與想法。對于這一點，某日系汽車公司做的很好，該公司總經(jīng)理對其員工提出了 “動腦筋創(chuàng)新”的想法，大大調(diào)動了員工的積極性，充分讓員工感受到自己是企業(yè)的一分子。該經(jīng)理根據(jù)這一想法做出了相應(yīng)的規(guī)章制度，并將建議箱設(shè)到員工一眼就可以看到的各個角落，建議的范圍包括機械儀器的發(fā)明制造、作業(yè)程序的改進(jìn)完善、材料消耗的評估節(jié)省等。建議箱的設(shè)置讓知識型員工找到了創(chuàng)新的樂趣，既使他們的能力得到了充分的發(fā)揮，又可以提升他們的滿足感，也讓領(lǐng)導(dǎo)們對于工作中存在的問題也有了一定的了解。

4、采取彈性工作制度。與傳統(tǒng)的固定上下班時間不同，彈性工作制度可以讓員工根據(jù)自身的實際情況合理選擇上下班時間。彈性工作制由于具備工作地點的不固定性和工作時間的伸縮性的特點，使得知識型員工有更多的自主權(quán)，有利于提高知識型員工的滿意度。

某高新技術(shù)企業(yè)就對該彈性工作制度做了一個試驗，該公司知識型員工占公司總?cè)藬?shù)的72%，公司將這些知識型員工分為A和B兩組，A組員工采用傳統(tǒng)的工作時間做C項目，B組員工采用彈性工作制做C項目。經(jīng)過一周的時間，測試組分別針對該項目的完成情況作了統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)A組工作人員的完成進(jìn)度明顯低于B組工作人員，而且B組的精神狀態(tài)要明顯強于A組人員。此案例并不能說明彈性工作制度對所有企業(yè)的知識型員工都適用，但在一定程度上表明，對于某些企業(yè)的知識型員工而言，合理的彈性工作制度是有必要的，這樣不僅可以使知識型員工的積極性得到提高，而且會增強對企業(yè)的責(zé)任感與歸屬感。

5、以人為本。香港某公司始終堅持“以人為本”的管理理念。該公司為了引導(dǎo)其員工尋找和感受工作的滿足感，采取了如下幾種措施：

（1）每周在各部門隨機選取一些員工坐在一起，相互溝通交流，討論工作和生活中遇到的一些問題，并共同制定解決方案。這樣做不僅能增進(jìn)各部門之間的了解，而且可以帶來思維的碰撞，更能有效地激發(fā)員工的專長與潛能。

（2）每月都會組織公司員工一起進(jìn)行戶外拓展，如：攀巖，羽毛球比賽，接力賽跑等等活動。一方面，增強員工的體質(zhì)：另一方面，通過此類活動可以鍛煉員工之間的凝聚力和團(tuán)結(jié)性，此類具有挑戰(zhàn)性的活動甚至可以讓員工將自身的創(chuàng)造力得到最大化的發(fā)揮。

（3）對于知識型員工而言，只做到上述兩點顯然不夠。該公司通過定期與員工談心，及時了解他們內(nèi)心的想法，對于定位不清的員工，會對其做相應(yīng)的引導(dǎo)并在后期根據(jù)其優(yōu)缺點為其制定一份適合的職業(yè)規(guī)劃。

6、尊重與信任。某知名手機公司在創(chuàng)辦之初就將以人為本、尊重個人、發(fā)揮人的潛能、實現(xiàn)個人價值與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，作為一種企業(yè)文化，深深的植根于每個員工心中，形成了一種員工與企業(yè)相互尊重的文化氛圍，為員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。該公司認(rèn)為尊重員工首先要肯定其個人價值、并讓員工覺得企業(yè)對他們有足夠的信賴，滿足員工一些基本的要求，只有這樣才會創(chuàng)造一種和諧的工作氛圍。

由此不難看出，尊重與信任的重要性。知識型員工特別看重他人、組織及社會對自己的評價。相對于普通員工而言，他們更加希望自己的才能得到充分發(fā)揮，強烈渴望得到他人對自己能力的肯定，也正因為這樣，在組織評價和自我評價不一致的時候，知識型員工往往會由于內(nèi)心的挫敗感等心理波動離開企業(yè)。

7、嘗試全面薪酬戰(zhàn)略。如今知識經(jīng)濟時代，僅靠簡單的收入分配已經(jīng)解決不了員工的薪酬問題。近年來，為了讓員工切實感覺到自己是企業(yè)實實在在的主人而非過客，吸引和留住一些一流的知識型人才，滿足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達(dá)國家普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕富竟べY；“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的一些隱性福利待遇等，比如，：車補，餐補，過節(jié)禮品，培訓(xùn)機會，晉升渠道，出國旅游，帶薪休假，良好的工作環(huán)境等等。

保潔公司為了吸引和留住優(yōu)秀人才，其為員工提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。保潔公司在2003年的新雇員的薪酬針對本科生，稅前4700元；研究生，稅前5200元；博士生，稅前7500元。每月1500的住房補貼，800元的交通補貼，每年發(fā)13到14個月的工資，除了五險以外，保潔公司還有自己的醫(yī)療保障。不僅如此，保潔公司每年有14個公休假日。按照在公司的時間長短，每天還有不同數(shù)量的工作休假，1到5年的是10天，或者是最多17天的探親假。

四、結(jié)語

知識型員工是企業(yè)最為寶貴的財富，知識型員工對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，所以企業(yè)應(yīng)充分了解知識型員工在自我價值實現(xiàn)方面的強烈需求，有獨特的個性，較高的自主性和創(chuàng)造性等特點，并根據(jù)按需激勵，尊重公平合理，物資激勵和精神激勵相結(jié)合等原則，給予其充分的尊重與信任，充分授權(quán)，并重視其職業(yè)生涯的發(fā)展與培訓(xùn)，提升其對企業(yè)的滿意度，認(rèn)可度及忠誠度，并最大限度的發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，使其獲得成就感和滿足感，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和依賴感，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和個人成長的雙贏。

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