徐丹妮　唐卉　馬駿捷　馬愛(ài)霞

摘要：目的：為提高國(guó)內(nèi)企業(yè)在醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)效率提出可行性的建議。方法：通過(guò)查閱文獻(xiàn)和SWOT綜合分析，了解外資在華經(jīng)營(yíng)擁有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。結(jié)果：外資企業(yè)有資金、技術(shù)、成本、管理經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)有對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)控制力差等；目前的機(jī)會(huì)有中國(guó)分銷市場(chǎng)的開(kāi)放，政策、法律的完善；同時(shí)面臨國(guó)內(nèi)分銷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)內(nèi)物流商業(yè)市場(chǎng)混亂等威脅。結(jié)論：對(duì)我國(guó)醫(yī)藥物流行業(yè)提出了正確規(guī)劃醫(yī)藥分銷行業(yè)；加快分銷企業(yè)間兼并重組，做大做強(qiáng)；加強(qiáng)醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)；學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)等建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥分銷；SWOT分析；集中化

中圖分類號(hào)：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672—3198（2014）10—0053—02

1研究背景及意義

1.1研究背景

我國(guó)是一個(gè)人口規(guī)模龐大、藥品消費(fèi)水平較低的國(guó)家。近年來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生條件的要求也水漲船高，使得中國(guó)成為世界上最具潛力和吸引力的醫(yī)藥市場(chǎng)。醫(yī)藥分銷領(lǐng)域作為醫(yī)療衛(wèi)生體系中的主要環(huán)節(jié)之一，也越來(lái)越引起社會(huì)的高度關(guān)注。

自2005年，外資企業(yè)正逐步滲入到國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域。2005年4月，日本住友商事株式會(huì)社、住友商事（中國(guó)）與河南天方藥業(yè)簽訂《股份購(gòu)買協(xié)議》，日方可以利用天方藥業(yè)龐大的銷售渠道直接進(jìn)入河南這一人口大省的藥品分銷領(lǐng)域。2007年5月，日本最大的醫(yī)院藥品分銷商——鈴謙株式會(huì)社與上海醫(yī)藥股份成立合資公司，日方擁有該公司50%的股權(quán)。2008年10月，北歐最大的實(shí)業(yè)近控股公司瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)子公司殷拓亞洲投資8000多萬(wàn)美元入股湖南老百姓，進(jìn)入藥品零售終端。2010年11月，賽諾菲安萬(wàn)特對(duì)外宣布，以5.2億美元（約合34.73億元人民幣）收購(gòu)在納斯達(dá)克上市的中國(guó)藥品生產(chǎn)商兼分銷商美華太陽(yáng)石集團(tuán)公司。外資正不斷擴(kuò)大和加強(qiáng)對(duì)我國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的控制，對(duì)于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅日益加劇。

1.2研究意義

目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于外資企業(yè)在華醫(yī)藥分銷領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的研究并不多，與醫(yī)藥分銷相關(guān)的研究多集中于國(guó)內(nèi)企業(yè)。但是，擁有雄厚的資本和技術(shù)實(shí)力的國(guó)外醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經(jīng)以合資、合作的方式在中國(guó)投入運(yùn)作，并且漸漸融入我國(guó)整個(gè)醫(yī)藥流通供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，開(kāi)展全球化競(jìng)爭(zhēng)，給國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

外資企業(yè)進(jìn)行一系列的并購(gòu)重組，給我國(guó)醫(yī)藥分銷企業(yè)的生存帶來(lái)了一定的威脅。但與此同時(shí)，外資企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和成熟的管理體制等所帶來(lái)的“溢出效應(yīng)”也給我國(guó)企業(yè)自身的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇。通過(guò)分析外資企業(yè)在我國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)理念和方式，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的、現(xiàn)代化的管理與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，可以對(duì)我國(guó)醫(yī)藥分銷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有一定的實(shí)踐指導(dǎo)意義，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2外資在我國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的SWOT分析

在全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷加快的背景下，越來(lái)越多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)資源學(xué)派（Resource School）學(xué)者的理論，將外資分銷企業(yè)的內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）和醫(yī)藥分銷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)外部分析（機(jī)會(huì)和威脅）結(jié)合起來(lái)，形成結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系，即SWOT分析。

2.1優(yōu)勢(shì)分析

2.1.1充足的資金

這使得外資能夠進(jìn)行一系列直接或間接的投資，通過(guò)兼并重組、合資合作，迅速掌握分銷渠道，物流配送等，以便盡可能快的占領(lǐng)終端市場(chǎng)。例如，2010年11月29日，美國(guó)康遞納健康集團(tuán)宣布，公司已經(jīng)完成對(duì)中國(guó)領(lǐng)先的醫(yī)藥分銷企業(yè)永裕（中國(guó)）醫(yī)藥有限公司的收購(gòu)，耗資4.7億美元。永裕公司在過(guò)去的17年里，通過(guò)直接分銷中心網(wǎng)絡(luò)以及綜合批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及中國(guó)34個(gè)省級(jí)行政區(qū)中的31個(gè)，涉及從進(jìn)口到全國(guó)供應(yīng)鏈管理到本地經(jīng)銷的整個(gè)分銷產(chǎn)業(yè)鏈。這次收購(gòu)，意味著康遞納健康集團(tuán)由此獲得永裕大約49，000家醫(yī)院診所和超過(guò)123，000家藥店的銷售終端，將在中國(guó)醫(yī)藥分銷市場(chǎng)確立優(yōu)勢(shì)地位。

2.1.2先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新的理念

外資企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)新的理念帶來(lái)的藥品本身品種優(yōu)勢(shì)，與我國(guó)目前醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足的致命弱點(diǎn)形成鮮明的對(duì)比，往往更利于分銷的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段，跨國(guó)制藥企業(yè)陸續(xù)在我國(guó)建立研發(fā)中心，針對(duì)我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域的“空白市場(chǎng)”，開(kāi)發(fā)新藥品，獲得壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也增強(qiáng)了自身對(duì)于分銷商、代理商的議價(jià)能力以及在定價(jià)上的優(yōu)勢(shì)。例如，葛蘭素史克研發(fā)的第一個(gè)艾滋病藥物AZT和其他相繼衍生的艾滋病藥物，輝瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他?。┑?。

2.1.3豐富的管理經(jīng)驗(yàn)

跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)，僅僅是“復(fù)制”經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展總結(jié)出來(lái)的管理體系與制度，除了極少數(shù)需要修改或調(diào)整外，大多數(shù)可以照搬。國(guó)外藥品分銷商的利用自身豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的各種信息技術(shù)，建立有效的分銷運(yùn)作體系，將產(chǎn)品推廣出去，其在分銷領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)效率，國(guó)內(nèi)企業(yè)難以望其項(xiàng)背，這對(duì)國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥分銷企業(yè)的沖擊也較為明顯。

2.1.4規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)

外資企業(yè)通過(guò)延伸產(chǎn)業(yè)鏈等不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模以降低產(chǎn)品單位成本，建立成本優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)75家醫(yī)藥公司，其中前3家銷售額占全美國(guó)的96%，平均毛利率為4.5%，費(fèi)用率為2.9%；而我國(guó)現(xiàn)在擁有13，400多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，3家最大分銷企業(yè)的合計(jì)市場(chǎng)份額僅為21%，平均毛利率為12.69%，費(fèi)用率為12.59%。

2.2劣勢(shì)分析

2.2.1對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)控制力差

并不是所有擁有巨資的跨國(guó)企業(yè)都能通過(guò)兼并等手段迅速打通分銷渠道。作為“外來(lái)者”，尤其是那些沒(méi)有自己的物流中心或分銷渠道的企業(yè)，在我國(guó)開(kāi)發(fā)分銷渠道和建立網(wǎng)絡(luò)需要一定的時(shí)間，即便是全球性的大型連鎖企業(yè)也要在很大程度上借助于國(guó)內(nèi)分銷商、批發(fā)商強(qiáng)大的物流、分銷和儲(chǔ)存能力。由于這種依托中間商銷售的模式，不直接向醫(yī)院派出銷售代表，故長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)法控制醫(yī)院銷售渠道。

2.2.2與合資企業(yè)間的沖突

由于中外雙方在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理手段、企業(yè)文化等方面存在較大差異，外資與國(guó)內(nèi)本土企業(yè)的合作經(jīng)營(yíng)，將面臨一些整合的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，包括我國(guó)企業(yè)合資前經(jīng)營(yíng)效率低、盈利率低以及合資后雙方在整合的方案等問(wèn)題上的沖突。這些都會(huì)可能導(dǎo)致新的合資公司間的內(nèi)部沖突，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

2.3機(jī)會(huì)分析

2.3.1我國(guó)醫(yī)藥分銷市場(chǎng)的開(kāi)放

全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的逐漸開(kāi)放，并且越來(lái)越規(guī)范化，為外資企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來(lái)了機(jī)遇。外資企業(yè)可以通過(guò)與本國(guó)企業(yè)建立合資公司或在國(guó)內(nèi)建立全資子公司的方式進(jìn)入我國(guó)醫(yī)藥分銷市場(chǎng)。這為外資企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)最優(yōu)要素配置提供了可能，是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效益的必由之路。

2.3.2我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)總體發(fā)展相對(duì)滯后

我國(guó)醫(yī)藥分銷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平較低，主要表現(xiàn)在：規(guī)模效益不高，以“價(jià)格戰(zhàn)”競(jìng)爭(zhēng)為主；分銷渠道效率低；物流配送系統(tǒng)支持明顯不足，且物流費(fèi)用居高不下、純利潤(rùn)率低等方面。這種現(xiàn)狀為外資企業(yè)進(jìn)入提供了低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。因?yàn)槠髽I(yè)盈利能力不佳，資產(chǎn)出售價(jià)格通常較低，外資企業(yè)能夠以較少的成本獲得進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

另外，由于我國(guó)新藥研發(fā)能力不足，為了能夠利用外資促進(jìn)我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，我國(guó)給予外資企業(yè)優(yōu)厚的超國(guó)民待遇，最典型的是在藥品價(jià)格的制定方面。以?shī)W美拉唑20mg#14粒為例，2007年8月7日后國(guó)家限定其最高零售價(jià)為206元，而同期國(guó)內(nèi)仿制品的國(guó)家限定最高零售價(jià)僅為63.8元，外資企業(yè)原研品價(jià)格是仿制品的3.2倍，這在客觀上促使了外資企業(yè)的發(fā)展。

2.3.3政策、法律的完善

近年來(lái)，我國(guó)對(duì)新藥知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)加強(qiáng)，逐漸重視對(duì)專利、商標(biāo)等的全面保護(hù)，并設(shè)立專門(mén)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)投訴機(jī)構(gòu)，并且已經(jīng)依法逐步建立和完善了一套知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系。我國(guó)企業(yè)必須在專利持有外資企業(yè)獲得許可的情況下，才能銷售相應(yīng)的仿制藥，這大大限制了中國(guó)仿制藥市場(chǎng)的發(fā)展，使國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的外部生存環(huán)境更加惡劣。

此外，按照我國(guó)新醫(yī)改政策要求，藥品招標(biāo)完成后，從生產(chǎn)企業(yè)到醫(yī)療機(jī)構(gòu)只能經(jīng)過(guò)一家配送企業(yè)，這一要求將把我國(guó)目前90%的中小醫(yī)藥配送企業(yè)推到生死存亡的關(guān)口。這對(duì)于外資來(lái)說(shuō)是一個(gè)發(fā)展契機(jī)，因?yàn)檫@意味著本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量減少，同時(shí)有利于外資進(jìn)一步進(jìn)行資源整合，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.4威脅分析

2.4.1我國(guó)的醫(yī)藥體制不完善

目前，中國(guó)醫(yī)藥體制還不夠完善，醫(yī)藥分銷行業(yè)秩序不夠規(guī)范，仍是“醫(yī)藥不分，以醫(yī)養(yǎng)藥”的主要模式，醫(yī)院是藥品銷售的主要渠道，占有很大一部分的市場(chǎng)份額，大多數(shù)的醫(yī)生處方難以到達(dá)藥店；況且，我國(guó)的藥店經(jīng)營(yíng)存在缺乏執(zhí)業(yè)藥師或執(zhí)業(yè)藥師對(duì)于患者的用藥指導(dǎo)不足的現(xiàn)象，這與外資企業(yè)在本國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，打擊了其在我國(guó)流通領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。

2.4.2醫(yī)藥商業(yè)問(wèn)題諸多

我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)流通環(huán)節(jié)復(fù)雜，如各級(jí)醫(yī)藥采購(gòu)站、地方保護(hù)、市場(chǎng)分割以及資金拖欠等諸多問(wèn)題，這些給外資企業(yè)在采購(gòu)、進(jìn)入某些區(qū)域市場(chǎng)以及資金周轉(zhuǎn)上帶來(lái)麻煩，外資企業(yè)勢(shì)必還是要將面臨如何解決水土不服的老問(wèn)題。以最早搶灘中國(guó)醫(yī)藥零售市場(chǎng)的美信醫(yī)藥為例，其在深圳的業(yè)務(wù)擴(kuò)展就不甚理想。

2.4.3國(guó)內(nèi)分銷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)分銷企業(yè)一方面已擁有一定的分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系等地利、人和，優(yōu)先占領(lǐng)了市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一定優(yōu)勢(shì)，例如，在我國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域，國(guó)藥控股擁有品種優(yōu)勢(shì)，特別是一些來(lái)自外資醫(yī)藥企業(yè)的大品種，基本為國(guó)藥控股、上海醫(yī)藥等“國(guó)”字號(hào)企業(yè)所控制；另一方面，同種類型的醫(yī)藥產(chǎn)品的價(jià)格往往低于外資企業(yè)的價(jià)格，擁有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在二、三級(jí)城市及農(nóng)村市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。

3對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的建議

從外資的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，醫(yī)藥流通是一個(gè)高度集中的技術(shù)密集型行業(yè)。可以毫不夸張的說(shuō)，美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)階段“寡頭壟斷”的醫(yī)藥分銷經(jīng)營(yíng)模式，就是若干年后我國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式的縮影（如圖1所示）。因此，加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力，提高市場(chǎng)集中程度是我國(guó)的醫(yī)藥分銷領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢(shì)；同時(shí)，在藥品分銷毛利率低這一無(wú)法改變的前提下，我國(guó)醫(yī)藥分銷企業(yè)規(guī)模化、集中化經(jīng)營(yíng)，信息化、高效化管理是必然的選擇。

3.1正確規(guī)劃醫(yī)藥分銷行業(yè)

醫(yī)藥分銷行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的行業(yè)，沒(méi)有規(guī)模，效益就很低。外資醫(yī)藥分銷巨頭在它們各自所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)，將全國(guó)的醫(yī)藥分銷市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。而現(xiàn)階段我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥分銷企業(yè)仍以行政區(qū)劃分為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)、資源閑置等問(wèn)題。因此，企業(yè)要想獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，就必須首先按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則，以整個(gè)中國(guó)大市場(chǎng)為目標(biāo)進(jìn)行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成少數(shù)大公司。這是中國(guó)醫(yī)藥分銷企業(yè)發(fā)展的第一步。

3.2加快分銷企業(yè)間兼并重組，做大做強(qiáng)

外資企業(yè)在我國(guó)的一系列并購(gòu)，很大程度上就是通過(guò)整合價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，包括為了克服對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)控制力差的劣勢(shì)而采取的兼并我國(guó)分銷終端的后向一體化戰(zhàn)略；吞并我國(guó)在某個(gè)品種具有研發(fā)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略等。由規(guī)模經(jīng)濟(jì)搶占更大的市場(chǎng)、獲得更多的利潤(rùn)，隨后再進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)外部資源，獲得更大的規(guī)模效益，形成馬太效應(yīng)（指任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面，如：金錢(qián)、名譽(yù)、地位等，獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。即：強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱）。

因此，我國(guó)的醫(yī)藥分銷企業(yè)必須主動(dòng)采取行動(dòng)，加快企業(yè)間的聯(lián)合、兼并和重組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)展一批大公司、大集團(tuán)與外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，而不是等著被外資企業(yè)收購(gòu)甚至是直接退出市場(chǎng)；發(fā)展形成一些諸如在產(chǎn)品、服務(wù)或配送等具有特色的企業(yè)，使其具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得市場(chǎng)控制力；通過(guò)IPO等多種融資渠道獲得更多的資金，從而進(jìn)一步把規(guī)模做大，在全國(guó)市場(chǎng)成為龍頭，并逐漸形成美國(guó)、日本等國(guó)家“三足鼎立”的競(jìng)爭(zhēng)格局，提高行業(yè)集中度。

3.3加強(qiáng)醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)

我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)必須承認(rèn)并勇于面對(duì)自身與外資企在醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新上的差距。外資企業(yè)一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)就是其在產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)，在填補(bǔ)我國(guó)“空白市場(chǎng)”的優(yōu)勢(shì)。外資企業(yè)這種差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在很大程度上規(guī)避了我國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，占領(lǐng)整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

為了應(yīng)對(duì)外資企業(yè)的技術(shù)壟斷（如藥品專利、優(yōu)先技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等）和技術(shù)壁壘對(duì)本土企業(yè)的排擠，以及外資研發(fā)機(jī)構(gòu)的吸引人才、購(gòu)買研究項(xiàng)目對(duì)本土醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的遏制，我國(guó)醫(yī)藥研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)必須完善技術(shù)創(chuàng)新體系，引進(jìn)和培養(yǎng)創(chuàng)新人才，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新能力，并且利用本土醫(yī)藥企業(yè)的地利、人和優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與研發(fā)機(jī)構(gòu)、高等院校、政府部門(mén)等的合作和分工，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品在終端銷售的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)產(chǎn)品分銷，占領(lǐng)市場(chǎng)。

3.4學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)

面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)素質(zhì)、管理水平是一個(gè)永恒的主題，外資企業(yè)先進(jìn)的管理手段、信息技術(shù)、成本控制對(duì)我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在分銷終端，主要采用連鎖經(jīng)營(yíng)形式來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。但與外資的規(guī)?；?jīng)營(yíng)相比，還存在很多問(wèn)題，如：借牌經(jīng)營(yíng)、連而不鎖；已有的20多萬(wàn)家藥店，各自分而制之，還未形成規(guī)模；市場(chǎng)覆蓋面仍不足等。

然而，連鎖店的經(jīng)營(yíng)方式一體化和專業(yè)化，是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心；管理方式規(guī)范化和現(xiàn)代化，是連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益的基本保障。我國(guó)的醫(yī)藥分銷企業(yè)必須學(xué)習(xí)國(guó)外連鎖藥店在經(jīng)營(yíng)管理方面的先進(jìn)理念，逐步建立大型配送中心，提升物流體系；建立信息化網(wǎng)絡(luò)，掌握產(chǎn)品庫(kù)存——銷售信息；從而改善我國(guó)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，降低總成本，把握藥店銷售終端，實(shí)現(xiàn)真正有效的規(guī)?；?jīng)營(yíng)模式。

參考文獻(xiàn)

[1]魏亞飛.基于SWOT分析下我國(guó)零售業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)策研究[J].中國(guó)證券期貨，2011，（01）：3839.

[2]李秉彧.競(jìng)爭(zhēng)壓力下的醫(yī)藥流通企業(yè)[J].醫(yī)藥世界，2003，（11）：3033.

[3]孫文軍.醫(yī)藥企業(yè)渠道體制中的分銷延伸[J].醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)資訊，2006，3（10）：8889.

[4]任正華，馮國(guó)忠.外商直接投資對(duì)我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的負(fù)面影響及對(duì)策[J].上海醫(yī)藥，2008，29（5）：204206.

[5]醫(yī)藥分銷業(yè)或成“三國(guó)鼎立”[N].第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)（上海），20100611.

[6]葉堂林.經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國(guó)醫(yī)藥連鎖業(yè)發(fā)展的制約因素分析[J].中國(guó)商論，2007，（02）：2223.