繼任者計劃已成為不同類型的企業(yè)都高度關(guān)注的話題。通用電氣的“繼任者計劃”經(jīng)常被人們所津津樂道：在120 多年的企業(yè)發(fā)展歷程中，9 位董事長兼CEO 都由內(nèi)部選拔產(chǎn)生，帶動了通用電氣的穩(wěn)步快速發(fā)展。

在這個快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代，各種顛覆式的玩法層出不窮、日新月異，也對企業(yè)繼任者計劃的傳統(tǒng)思路帶來許多沖擊。

首先，在快速變遷的時代，繼任者應(yīng)是與時俱進(jìn)的超越者，而不僅僅是按照模型選拔出來的替補者。企業(yè)要適應(yīng)商業(yè)變化并做出快速反應(yīng)，因此崗位職能的適應(yīng)周期已經(jīng)大大縮短，并逐漸呈現(xiàn)動態(tài)化，按照現(xiàn)有素質(zhì)模型不一定能找到適應(yīng)未來變化的企業(yè)繼任者。

第二，打破做計劃、走流程、建模型、靠測評的傳統(tǒng)選拔思維，打造簡單規(guī)則下自由發(fā)揮的平臺組織和自由生長的生態(tài)組織，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。例如，海爾近年來就在大力推進(jìn)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型，把企業(yè)變成一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的孵化平臺和基礎(chǔ)設(shè)施，內(nèi)外部人才都可在這個平臺上變身創(chuàng)客、孵化小微，這就大大激發(fā)了員工的事業(yè)心和創(chuàng)造熱情。

第三，繼任者計劃的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念，出路在于尋找事業(yè)合伙人，這對民營企業(yè)來說尤為重要。許多有共同價值觀、使命感的人為了一個共同事業(yè)走到一起形成事業(yè)合伙人，已成為許多優(yōu)秀企業(yè)的共同選擇。例如阿里巴巴的合伙人制度，由現(xiàn)任合伙人一人一票表決，75%以上才能通過，任期到離職或退休；小米8 個合伙人各負(fù)責(zé)一塊，沒有特殊情況互不干涉。但事業(yè)合伙人并不只是少數(shù)高管的事，要把員工當(dāng)作合伙人看待，才能更好的激發(fā)他們的事業(yè)心和創(chuàng)造力，使他們更有幸福感。郁亮把萬科的事業(yè)合伙人描述為三個方面：上面持股計劃、中間項目跟投、底下事件合伙。