成雪梅

摘要：本文通過(guò)建立價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型，將煤炭企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)實(shí)施的“擴(kuò)增量、提質(zhì)量、盤存量”以及降本增效的途徑，與橫向管理責(zé)任部門進(jìn)行量化掛鉤增量考核，實(shí)施“成本分布”包干改造，讓管理責(zé)任真正量化為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，有效衡量和評(píng)價(jià)管理行為對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，通過(guò)邊際貢獻(xiàn)的利潤(rùn)分享薪酬導(dǎo)向，獲得單位和部門的收益共享，最大限度激發(fā)橫向責(zé)任管理部門的工作主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)管理、技術(shù)管理與經(jīng)營(yíng)管理的有效融合”。

關(guān)鍵詞：價(jià)值貢獻(xiàn) 模型 實(shí)踐與應(yīng)用

受當(dāng)前煤炭經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)的影響，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯下滑，經(jīng)營(yíng)壓力、資金壓力極度緊張。為有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的煤炭經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，唯有利用企業(yè)現(xiàn)有資源，深挖內(nèi)潛、節(jié)支降耗，方能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，以有限的資金保安全生產(chǎn)、保職工工資的穩(wěn)定發(fā)放。本文通過(guò)建立價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型，將煤炭企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)實(shí)施的“擴(kuò)增量、提質(zhì)量、盤存量”以及降本增效的途徑，與橫向管理責(zé)任部門進(jìn)行量化掛鉤增量考核，實(shí)施“成本分布”包干改造，讓管理責(zé)任真正量化為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，建立“模擬責(zé)任中心、模擬成本中心”，有效衡量和評(píng)價(jià)管理行為對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，通過(guò)邊際貢獻(xiàn)的利潤(rùn)分享薪酬導(dǎo)向，獲得單位和部門的收益共享，最大限度激發(fā)橫向責(zé)任管理部門的工作主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)管理、技術(shù)管理與經(jīng)營(yíng)管理的有效融合”，確保企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

一、煤炭企業(yè)橫向責(zé)任部門的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

對(duì)于煤炭企業(yè)而言，普遍建立了“公司—礦井—區(qū)隊(duì)—班組—個(gè)人”的五級(jí)成本管控體系，實(shí)行了以劃小核算單位責(zé)任優(yōu)化主體為主導(dǎo)、以價(jià)格導(dǎo)向?yàn)榧~帶的模擬內(nèi)部市場(chǎng)化體系，實(shí)行多勞多得、少勞少得的價(jià)值分配模式，通過(guò)價(jià)值貢獻(xiàn)額度來(lái)實(shí)現(xiàn)收益分成，讓創(chuàng)造價(jià)值的有收益、得實(shí)惠，最大限度的提升價(jià)值貢獻(xiàn)程度。

但作為橫向責(zé)任的管理部門和人員因不直接創(chuàng)造效益，管理效果的評(píng)價(jià)尺度不易把握，造成管理彈性過(guò)大，“干多干少一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，打消了管理責(zé)任部門和人員的工作主動(dòng)性和積極性。主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

（一）薪酬分配正向激勵(lì)導(dǎo)向欠缺

目前礦井中層管理人員的薪酬構(gòu)成主要以“定量遞減”形式發(fā)放，且各類罰款與考核出現(xiàn)重復(fù)兌現(xiàn)的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響管理人員的工作積極性，會(huì)造成“干的越多罰的越多”的現(xiàn)象，嚴(yán)重打消管理人員的主動(dòng)性和積極性。

（二）薪酬分配定量標(biāo)準(zhǔn)不明確

因管理效果沒(méi)有有效的尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的效果也不能直觀的體現(xiàn)，造成管理人員薪酬分配的定量標(biāo)準(zhǔn)不具體明確，造成“干多干少一個(gè)樣”。大部分礦井現(xiàn)行的管理人員薪酬分配機(jī)制及各項(xiàng)考核，不利于調(diào)動(dòng)管理人員工作積極性，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)了以行政管理壓迫式分配導(dǎo)向，從而出現(xiàn)管理人員薪酬分配“定量遞減”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）管理部門的橫向包保責(zé)任主體不夠細(xì)化

建立的“縱向到底、橫向到邊”的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)責(zé)任控制體系，縱向?qū)用娣纸饴鋵?shí)的比較到位，但橫向?qū)用娴陌Ｖ笜?biāo)過(guò)于籠統(tǒng)或責(zé)任不夠細(xì)化明確，造成“包而不保、包不能保”等諸多管理責(zé)任失衡的現(xiàn)象。比如說(shuō)財(cái)務(wù)部門包保利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、成本等指標(biāo)。

作為煤炭企業(yè)而言，橫向管理部門的技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)勢(shì)具有較強(qiáng)的指導(dǎo)性、引導(dǎo)性，直接影響著礦井的持續(xù)發(fā)展，因此，充分發(fā)揮橫向管理部門的工作積極性、主動(dòng)性，提高管理部門橫向管理責(zé)任，量化貢獻(xiàn)考核、實(shí)現(xiàn)效益分享的市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制至關(guān)重要。

二、價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型的概念

所謂價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型，是把橫向責(zé)任部門對(duì)超額利潤(rùn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行細(xì)分，明確各管理部門相應(yīng)的職責(zé)和對(duì)應(yīng)包保指標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)邊際效益，實(shí)行超額累進(jìn)式的分享機(jī)制，有效衡量管理部門的管理價(jià)值，促進(jìn)其“算賬搞經(jīng)營(yíng)、算賬搞生產(chǎn)、算賬搞設(shè)計(jì)”，最大限度提高“生產(chǎn)管理、技術(shù)管理與經(jīng)營(yíng)效果的連帶效應(yīng)”，規(guī)避管理部門干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣、管多管少一個(gè)樣的不良現(xiàn)象。

建立價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型是在管理人員原崗效工資+績(jī)效工資構(gòu)成的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加大與各管理部門主要工作職能和價(jià)值貢獻(xiàn)大小的掛鉤考核力度，通過(guò)建立總額相對(duì)固定、分塊進(jìn)行考核的價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型，逐步構(gòu)建中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)清晰、收入相對(duì)穩(wěn)定、考核更加科學(xué)、方向更加明確的薪酬分配導(dǎo)向，最大限度拓寬中層管理人員管理思維，強(qiáng)化其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，變以往薪酬分配考核遞減效應(yīng)為自主提升效應(yīng)，為全面實(shí)現(xiàn)礦井年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

三、價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型的內(nèi)容

價(jià)值貢獻(xiàn)模型主要從以下幾個(gè)方面著手：擴(kuò)增量、提質(zhì)量、盤存量、降本增效等，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)化。

1.擴(kuò)增量方面：煤炭企業(yè)的固定成本較高，實(shí)際產(chǎn)量的邊際貢獻(xiàn)較大，因此，在確保安全的前提下，提高產(chǎn)量能夠更加直接的獲得收益。責(zé)任主體是與產(chǎn)量增產(chǎn)直接相關(guān)的安全、生產(chǎn)調(diào)度等管理線，通過(guò)建立直觀明了的超額累進(jìn)效益分享考核體系，實(shí)現(xiàn)超產(chǎn)、高產(chǎn)。

2.提質(zhì)量方面：重點(diǎn)是煤炭質(zhì)量指標(biāo)，包括塊煤率、發(fā)熱量、商品煤綜合產(chǎn)率等指標(biāo)，重點(diǎn)從主煤流系統(tǒng)、煤炭洗選系統(tǒng)等出發(fā)，對(duì)相關(guān)管理部門責(zé)任進(jìn)行掛鉤考核。

3.盤存量方面：一方面是盤活現(xiàn)有的實(shí)體資產(chǎn)，建立臺(tái)賬管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，建立動(dòng)態(tài)資源臺(tái)賬，“讓固定資產(chǎn)動(dòng)起來(lái)”、“讓沉淀物資動(dòng)起來(lái)”、“讓有效資源動(dòng)以來(lái)”。另一方面要盤活現(xiàn)有的人力資源，人力資源方面重點(diǎn)考核出勤率、井下出勤率、員工培訓(xùn)等方面的內(nèi)容，通過(guò)健全相應(yīng)管理制度，實(shí)行責(zé)任主體掛鉤，強(qiáng)化過(guò)程考核，實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升。

4.節(jié)支降耗方面：在控制成本方面重點(diǎn)對(duì)發(fā)生成本的每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)入手進(jìn)行控制，通過(guò)作業(yè)環(huán)節(jié)細(xì)化核算、明確責(zé)任目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗與管理部門優(yōu)化控制的直接關(guān)系，提升成本管理與生產(chǎn)管理、技術(shù)管理的融合性，最大限度降低成本消耗。

第一，設(shè)計(jì)優(yōu)化方面：通過(guò)技術(shù)設(shè)計(jì)源頭優(yōu)化最大限度降低成本消耗，在原定基礎(chǔ)上和滿足安全生產(chǎn)的前提下進(jìn)行的技術(shù)優(yōu)化、斷面優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化等進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，重點(diǎn)責(zé)任部門是生產(chǎn)技術(shù)科、機(jī)電科以及分管技術(shù)、機(jī)電的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，提升“管生產(chǎn)技術(shù)同時(shí)管投入”的意識(shí)。讓技術(shù)管理人員充分享受技術(shù)優(yōu)化創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)，從而獲取利潤(rùn)分享的成果。endprint

第二，修舊利廢：對(duì)于煤礦企業(yè)而言，因?yàn)椴牧舷牟粯?gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，修舊利廢、回收復(fù)用工作至關(guān)重要。對(duì)大型材料等可以周轉(zhuǎn)復(fù)用的材料應(yīng)建立相應(yīng)的表格臺(tái)賬，在對(duì)區(qū)隊(duì)實(shí)行市場(chǎng)化模擬結(jié)算的同時(shí)，強(qiáng)化大型材料的周轉(zhuǎn)復(fù)用工作，通過(guò)周轉(zhuǎn)復(fù)用率、修舊利廢率的考核，最大限度的提升專業(yè)科室的管理責(zé)任，對(duì)超過(guò)創(chuàng)造價(jià)值的部分實(shí)行利潤(rùn)分享，激發(fā)責(zé)任管理部門的主動(dòng)性和積極性。

第三，其他生產(chǎn)成本按照作業(yè)成本環(huán)節(jié)和成本要素進(jìn)行“成本分布”，明確責(zé)任主體，細(xì)化考核措施，劃小橫向責(zé)任科室的管理責(zé)任。

四、價(jià)值貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)與應(yīng)用

對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)責(zé)任主體優(yōu)化后，關(guān)鍵在于如何進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是細(xì)化核算，因此，引入邊際貢獻(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)核算模型，對(duì)各項(xiàng)管理行為進(jìn)行量化核算，提升直觀的感知度。

邊際貢獻(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)是指在增產(chǎn)、提質(zhì)、降本增效的過(guò)程中，每一項(xiàng)動(dòng)因變動(dòng)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響，比如每增產(chǎn)1噸對(duì)應(yīng)的增加效益情況、塊煤每增加1%利潤(rùn)增加多少，從而讓每個(gè)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的創(chuàng)造能夠獲得非常直觀的感覺(jué)，通過(guò)價(jià)值貢獻(xiàn)分享模型確定獲得多少收益，真正讓管理人員參與管理、讓管理人員融入管理、讓管理人員通過(guò)管理獲得收益，最大限度的提升“管安全也管經(jīng)營(yíng)、管生產(chǎn)也管經(jīng)營(yíng)”的意識(shí)。

（一）邊際貢獻(xiàn)價(jià)值確定的方式

1.產(chǎn)量邊際貢獻(xiàn)的測(cè)算：每增加1噸煤炭產(chǎn)量帶來(lái)的邊際利潤(rùn)是多少，同時(shí)，按照工資結(jié)算政策，對(duì)礦井能夠帶來(lái)多少工資結(jié)算收益等。對(duì)礦井而言，因固定成本占比較大，變動(dòng)環(huán)節(jié)成本項(xiàng)目相對(duì)較低，產(chǎn)量的邊際貢獻(xiàn)測(cè)算按照模擬值進(jìn)行：

產(chǎn)量邊際貢獻(xiàn)（元/噸）=煤炭平均售價(jià)×商品煤綜合產(chǎn)率-按照標(biāo)準(zhǔn)提取的相應(yīng)費(fèi)用（安全資金、維簡(jiǎn)資金、環(huán)境治理保證金、資源稅等）-與收入掛鉤的相應(yīng)費(fèi)用（礦產(chǎn)資源補(bǔ)償費(fèi)、城建稅及教育費(fèi)附加等）

2.煤質(zhì)結(jié)構(gòu)邊際貢獻(xiàn)，包括塊煤率邊際貢獻(xiàn)、商品煤綜合產(chǎn)率邊際貢獻(xiàn)、高附加值綜合產(chǎn)率邊際貢獻(xiàn)等，以塊煤率邊際貢獻(xiàn)為例介紹：

塊煤率邊際貢獻(xiàn)（元/百分點(diǎn)）=（塊煤售價(jià)-塊煤發(fā)熱量×末煤大卡價(jià)值）×產(chǎn)量/100

3.成本類項(xiàng)目邊際貢獻(xiàn)，重點(diǎn)介紹以下幾種方式：

設(shè)計(jì)優(yōu)化類邊際貢獻(xiàn)的測(cè)算：因礦井在生產(chǎn)過(guò)程中，設(shè)計(jì)優(yōu)化方面涉及采區(qū)布置、巷道斷面設(shè)計(jì)、支護(hù)工藝及強(qiáng)度設(shè)定等多個(gè)方面，在確保安全的前提下，通過(guò)技術(shù)方案的優(yōu)化選擇，降低斷面或強(qiáng)度，或通過(guò)技術(shù)改造選型，使用替代材料，確保相同斷面相同強(qiáng)度前提下降低成本消耗。以開(kāi)拓巷道為例：

優(yōu)化開(kāi)拓巷道邊際貢獻(xiàn)=原設(shè)計(jì)方案×定額（斷面、支護(hù)工藝等）-新設(shè)計(jì)方案×定額（斷面、支護(hù)工藝燈）

設(shè)計(jì)優(yōu)化邊際貢獻(xiàn)=∑每一項(xiàng)施工項(xiàng)目?jī)?yōu)化邊際貢獻(xiàn)

（二）價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型的應(yīng)用

1.通過(guò)建立價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型，可以實(shí)行管理崗位價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)標(biāo)排序，營(yíng)造比貢獻(xiàn)、比價(jià)值的良性管理氛圍，把橫向管理責(zé)任部門的評(píng)價(jià)指標(biāo)可以量化考核，讓價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)引導(dǎo)薪酬導(dǎo)向，讓正貢獻(xiàn)的按貢獻(xiàn)額得獎(jiǎng)勵(lì)、讓負(fù)貢獻(xiàn)的按照損失額受處罰，實(shí)現(xiàn)管理水平、用心程度與貢獻(xiàn)收益掛鉤，真正打破管理責(zé)任大鍋飯的格局。

2.通過(guò)優(yōu)化橫向管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，完善薪酬導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)管理人員工資是靠創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)“掙出來(lái)”的理念，實(shí)施“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的模擬市場(chǎng)化改造，激發(fā)管理人員干事創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性和積極性。

3.通過(guò)價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型的建立，按照模擬產(chǎn)品的方式進(jìn)行細(xì)化核算，實(shí)現(xiàn)成本要素與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分布包干，可以有效的劃小橫向成本主體單元，建立“模擬責(zé)任中心、模擬核算單元、模擬成本中心”，通過(guò)規(guī)范管理流程，有效明確管理責(zé)任，科學(xué)核定邊際貢獻(xiàn)，最大限度的降低成本消耗。同時(shí)，通過(guò)建立價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享模型，可以健全經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)檔案，通過(guò)對(duì)一個(gè)采區(qū)、一條巷道、一個(gè)工作地點(diǎn)的投入情況進(jìn)行記錄和分析，可以有效實(shí)施經(jīng)濟(jì)技術(shù)一體化評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)效益最佳。

五、注意事項(xiàng)

1.為確保各個(gè)管理部門價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享能夠兌現(xiàn)，作為煤炭企業(yè)要結(jié)合上級(jí)部門的工資結(jié)算政策，通過(guò)著力構(gòu)建“指標(biāo)分解總量、市場(chǎng)收入總量、經(jīng)營(yíng)效果總量、工資預(yù)測(cè)總量、核發(fā)工資總量”“五量平衡”無(wú)縫對(duì)接環(huán)形閉合一體化管理機(jī)制，逐步形成“指標(biāo)圍著成本轉(zhuǎn)、市場(chǎng)圍著指標(biāo)轉(zhuǎn)、效益圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)、經(jīng)營(yíng)圍著工資轉(zhuǎn)、工資圍著導(dǎo)向轉(zhuǎn)”的經(jīng)營(yíng)管理格局，激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)生動(dòng)力，同時(shí)，通過(guò)計(jì)劃完成彈性的綜合平衡調(diào)節(jié)，確保在既有效益的情況下獲得最高的工資結(jié)算額度。只有這樣，才能確保對(duì)橫向價(jià)值貢獻(xiàn)部門進(jìn)行薪酬兌現(xiàn)，從而提高其工作的主動(dòng)性和積極性。

2.為提高工作效率和準(zhǔn)確度，要充分利用信息化手段，規(guī)范科目核算體系，細(xì)化作業(yè)成本過(guò)程成本核算，實(shí)現(xiàn)“成本分布”，提高數(shù)據(jù)的精確水平，確保價(jià)值貢獻(xiàn)核算客觀、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

3.價(jià)值貢獻(xiàn)利潤(rùn)分享辦法的制定要經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)算，方能確定薪酬導(dǎo)向，合理兼顧企業(yè)、部門、個(gè)人的利益，做到收益共享。

（作者單位：河南能源化工集團(tuán)有限公司）endprint