混合所有制經濟形式下企業(yè)預算管理研究

朱子昂

（湖南湘投金天科技集團有限責任公司）

黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出了全面深化改革的指導思想、目標任務、重大原則，描繪了全面深化改革的新藍圖。《決定》指出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。這進一步明確了混合所有制經濟的政治地位，對于國有企業(yè)與民營企業(yè)合資合作、國有資本參股民營企業(yè)、民營企業(yè)進入國有經濟具有很大的指導意義和推動作用。隨著十八屆三中全會有關國有企業(yè)改革決定的逐步落實，中央企業(yè)、地方國有企業(yè)都對混合所有制改革進行了積極探索，紛紛出臺了一些改革方案。2013年12月上海市正式發(fā)布了《關于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》，2014年2月，中國石化宣布將旗下油品銷售業(yè)務板塊進行重組，引入社會和民營資本參股，實現(xiàn)混合所有制經營，打響了混合所有制改革第一炮。繼中石化之后，中電投、中石油也不甘落后，宣布開啟改革大幕。

隨著我國混合所有制經濟的發(fā)展，新的混合所有制企業(yè)逐漸形成，這將推動多種所有制經濟共同發(fā)展，激發(fā)我國經濟發(fā)展的活力，同時也對我國的企業(yè)經營管理包括預算管理提出了挑戰(zhàn)，本文就從預算的角度來探討混合所有制經濟形式下的企業(yè)管理問題。

一、混合所有制經濟的概念及形式

（一）混合所有制經濟的概念

所謂“混合所有制經濟”，是指在同一經濟組織中，不同的產權主體多元投資、互相滲透、互相貫通、互相融合而形成的新的產權配置結構和經濟形式。從宏觀層面來說，混合所有制經濟是指一個國家或地區(qū)的所有制結構中既有國有、集體等公有制經濟，也有個體、私營、外資等非公有制經濟，還包括擁有國有和集體成分的合資、合作經濟，其所有制結構具有非單一性；而從微觀層面來講，混合所有制經濟是指不同所有制性質的投資主體共同出資組建的企業(yè)。本文討論的是微觀層面的混合所有制企業(yè)。

（二）混合所有制經濟的主要形式

從產權的混合成分看，我國混合所有制主要有三大類型：一類公有制和私有制聯(lián)合組成的經濟形態(tài)，包括國有經濟或集體經濟與外資聯(lián)合而成的企業(yè)，如中外合資經營、中外合作經營等；國有經濟或集體經濟同私營經濟聯(lián)合組成的企業(yè)。二是公有制與個人所有制聯(lián)合組成的經濟形態(tài)，包括國有企業(yè)股份制改造中吸收職工持股的企業(yè)，以及集體經濟實行股份合作制的企業(yè)中集體所有與個人所有相結合的混合所有制企業(yè)。三是公有制內部國有企業(yè)與集體企業(yè)聯(lián)合組成的混合所有制經濟形態(tài)，如國有企業(yè)與農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或城市集體企業(yè)組成的聯(lián)合體。

從混合所有制經濟中的控制權角度看，目前我國混合所有制存在有三種形態(tài)：國有資本絕對控股的混合所有制經濟形態(tài)、國有資本相對控股的混合所有制經濟形態(tài)、國有資本參股的混合所有制經濟形態(tài)。其中國有資本絕對控股的混合所有制經濟形態(tài)是前期國企改革中混合所有制發(fā)展的主要形式，今后在競爭性領域中，將更多的引進民間資本，以更好激發(fā)民營資本積極性，激發(fā)企業(yè)活力，促進混合所有制經濟健康發(fā)展。

二、混合所有制經濟對企業(yè)預算管理的挑戰(zhàn)

發(fā)展混合所有制經濟，不管國資進入民營領域還是民資進入國有領域，都要按照市場規(guī)律辦事。多種資本組建的公司或集團，雖然股權多元，但都要遵守公司法和公司章程，按出資比例和公司章程規(guī)定享有公司權益并承擔相應義務。正是這種產權結構的變化，過去那種一股獨大，公司決策權與經營權集于大股東一身的情況將大為改變，企業(yè)所有權與經營權的分離有了實現(xiàn)的可能，這對混合所有制經濟形式下的企業(yè)預算管理提出了一系列的挑戰(zhàn)。

（一）對企業(yè)預算的組織體系與決策機制的影響

全面預算管理工作的順利開展需要預算管理的組織保證。在預算實踐中，很多企業(yè)也成立了董事會，但沒有成立專門的預算管理委員會，預算日常管理部門也主要集中在財務部門，沒有獨立的預算管理辦公室，沒有形成全面預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行單位三個層次的基本架構，其組織體系不夠健全。

在預算的決策機制上，國有獨資或國有控股企業(yè)，由于其股權是國家所有，國資委代為履行出資人職責，公司治理層面還存在不完善的情況，其預算決策受到一定的行政約束，國資委每年會給企業(yè)下達預算目標，雖然預算目標也是企業(yè)通過董事會決策后上報的，但是在現(xiàn)有體制下，仍然有一定的行政色彩，且決策緩慢，流程繁瑣復雜；而私有制形式下的民營企業(yè)則大多存在家族企業(yè)的思維模式，老板替代董事會決策的情況嚴重。

混合所有制經濟形式下的企業(yè)，股權是多元的，沒有哪一個股東可以一個人說了算，這就要求企業(yè)必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)公司治理機制，要求有健全的預算組織體系，公司董事會對預算管理擁有決策權，無論是國有股東還是民營股東都只能通過董事會表達訴求，這就要求企業(yè)的預算管理必須服從董事會的決議，避免“一言堂”，建立健全企業(yè)預算管理體系。

（二）對企業(yè)預算編制的影響

全面預算管理是融經營（業(yè)務）預算、投資預算、籌資預算、財務預算等于一體的綜合管理系統(tǒng)。目前大多數(shù)企業(yè)的預算編制工作集中在財務部門，其他部門的參與度與配合度不高，積極性也不強，很多私有制企業(yè)甚至沒有編制全面預算，或者只編制了簡單的財務預算，沒有成體系的全面預算方案?；旌纤兄平洕问较碌钠髽I(yè)，由于多元化的股權格局，各股東為了維護各自的股東權益，降低委托代理人風險，需要按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求開展全面預算管理，編制全面預算方案。

在經營預算編制方面，混合所有制經濟形式下，股東追求利潤最大化，企業(yè)需要考慮如何配置最有效的資源，贏得最大的市場，那么在編制銷售預算時，就要充分做好市場預測與評判，業(yè)務部門就需要全面參與，以市場為導向進行預算編制工作，要求各業(yè)務部門根據各自的職責分工編制各自的業(yè)務預算，提高企業(yè)的全員參與度與各部門的預算配合度。

在資本預算編制方面，混合所有制是不同所有制性質的產權主體共同投資參股、相互融合而形成的企業(yè)產權組織形式，企業(yè)股權結構中含國有資本、集體資本與個體、私營、外資等非公有資本。企業(yè)的投資決策直接影響到各產權主體的利益，其投資決策不可能一個人說了算，全面預算管理要求將企業(yè)投資行為納入預算管理，在投資項目開展之前就好做好投資計劃，要先有預算才能執(zhí)行。這就要求企業(yè)的投資要更加科學、合理，做好項目投資的前期工作，編制好投資預算。

在籌資預算編制方面，混合所有制經濟形式下，多元投資主體突破了單一投資者資金不足的限制，便于企業(yè)擴大規(guī)模，獲取規(guī)模經濟和范圍經濟收益。然而，混合所有制企業(yè)也可能面臨一些實際上的融資困難，原有國有企業(yè)能夠享受一些政策上的融資實惠和信用額度，改制為混合所有制企業(yè)后在融資上也要完全參與市場競爭，原有的政策傾斜可能面臨困難，在這樣充分市場競爭局面下，對企業(yè)的籌資預算也提出了挑戰(zhàn)。

財務預算是建立在經營預算、資本預算和籌資預算基礎上的，混合所有制企業(yè)的財務預算的編制要求將更為切合股東要求，編制后的財務指標將作為多管理層的考核依據，這是一個更大的挑戰(zhàn)。因此，混合所有制經濟形式下的企業(yè)預算編制對于以往那種靠財務部一個部門“單槍匹馬、閉門造車”完成的局面將徹底改變。

（三）對企業(yè)預算執(zhí)行與控制的影響

目前，我國企業(yè)預算“重編制、輕執(zhí)行”情況嚴重，很多國有企業(yè)每年10月份就啟動預算的編制工作，歷時一個季度在年末完成預算的編制，有的甚至要在下年的一季度才能完成編制并下達執(zhí)行，編制過程耗時費力，編制成本過高。而在對預算實施控制時，我國企業(yè)主要還是停留在事后控制階段，預算的過程管控不足；且偏重于財務控制，而業(yè)務預算控制不足?；旌纤兄平洕问较拢磺幸允袌鰹橹行?，以客戶為導向，比編制更重要的是執(zhí)行。以前一個成本費用超了也就超了，而現(xiàn)在則更重視為什么超了，下一步有什么控制措施，講求過程控制，實時監(jiān)控。超預算項目必須嚴格按照預算外項目的審批流程辦理，否則不予執(zhí)行。混合所有制企業(yè)預算管理對預算的執(zhí)行與控制要求更嚴，對預算的過程控制要求更高，更加講求預算管理的重點，講求業(yè)務控制與財務控制的結合。

（四）對企業(yè)預算考核的影響

預算考核是指通過對各預算執(zhí)行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，是企業(yè)進行有效的激勵與約束，提高企業(yè)績效管理的重要內容。目前，我國國有企業(yè)主要由國資委對企業(yè)負責人進行經營業(yè)績考核，比如國務院國資委出臺了《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，各地方國資委又有相應的地方國有企業(yè)經營業(yè)績考核辦法，很多民營企業(yè)內部也有其各自的業(yè)績考核制度。然而，有些預算考核往往流于形式；指標設置也欠缺合理，有些指標含義不明確，有些指標之間缺乏邏輯性。企業(yè)的經營目標往往是一年一簽，這就不可避免地會出現(xiàn)重視短期目標，忽視長期目標的行為，也不可避免地出現(xiàn)經營管理者在任期“突擊利潤”完成考核目標的現(xiàn)象。

預算是企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的一個有力工具，混合所有制企業(yè)要實現(xiàn)股東利益最大化就必須注重企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，其預算考核就要注重企業(yè)長短期目標的結合，在維護預算考核嚴肅性的基礎上并實施貨幣與非貨幣激勵，良好的預算考核會反過來影響預算的編制和執(zhí)行，強化企業(yè)的預算管理能力，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，混合所有制形式下的企業(yè)預算管理對預算考核體系的要求更高，更科學，也更具有挑戰(zhàn)性。

三、混合所有制經濟形式下企業(yè)預算管理的改進措施

（一）樹立現(xiàn)代全面預算管理理念，達成多產權主體的預算目標共識

全面預算管理的最終目的是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)長期目標的年度分解。混合所有制企業(yè)只有各產權所有者、管理層和企業(yè)員工對企業(yè)整體預算目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，企業(yè)的各產權主體方向一致，形成良好的預算管理文化，預算管理才能取得良好的效果，否則，預算還未實施，大家的心思就不在一個地方，預算管理的效果就會大打折扣。

（二）建立健全預算的組織體系與決策機制，構建現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理體系

混合所有制企業(yè)要建立健全權責明確的全面預算組織體系，要在董事會的領導下，建立健全全面預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行單位三個層次的基本架構，包括預算管理委員會、全面預算管理辦公室、全面預算執(zhí)行責任中心，同時要確定各個層級的運行機制。預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，領導并組織實施公司全面預算管理工作，向董事會負責；全面預算管理辦公室負責全面預算管理的日常工作，組織企業(yè)預算的編制、審核、匯總、下達、分析及報告等工作，向預算管理委員會負責；全面預算執(zhí)行責任中心是預算的執(zhí)行單位，同時也是其直接下屬單位的全面預算決策、管理機構，預算執(zhí)行單位根據其在預算目標中的職能作用分為投資責任中心、利潤責任中心、成本費用責任中心、收入中心等。

（三）以戰(zhàn)略目標為導向，實施戰(zhàn)略預算管理

由于混合所有制企業(yè)的產權主體多元，每個股東都有自己的看法，對企業(yè)的目標也會存在不同的看法，這就需要企業(yè)有一個總體的戰(zhàn)略目標來統(tǒng)一不同所有者的思路。而全面預算管理是保障公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具及手段。戰(zhàn)略需要預算的支撐，預算也需要戰(zhàn)略的導向。具體地說，混合所有制企業(yè)首先要明確自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并將這種全局性的和長期性的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為不同的階段性目標和年度目標。企業(yè)的年度預算就是基于企業(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施。當企業(yè)階段性的預算目標得以實現(xiàn)后，企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標就會越來越接近實現(xiàn)，反過來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標又會影響企業(yè)預算目標的編制，企業(yè)預算目標的編制不能脫離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而孤立的存在。因此，企業(yè)要將這兩者配合好，以戰(zhàn)略目標為導向，來實施戰(zhàn)略預算管理，通過分階段的預算目標的實現(xiàn)來達到長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的目的。

（四）梳理企業(yè)預算管理流程，明確預算管理權限，規(guī)范編制程序

混合所有制企業(yè)，由于產權主體多元，企業(yè)董事會和管理層可能來自不同的股東代表，各自代表各自的利益，在預算管理上可能會出現(xiàn)職責不清，管理多元的局面，這就要求企業(yè)梳理企業(yè)預算管理流程，制定嚴格的預算管理制度，明確預算管理的權限，哪個事項該由誰審批，哪個業(yè)務應由誰執(zhí)行，都要清清楚楚，明明白白；同時，要嚴格按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行的程序來進行預算編制，并明確編制的時間要求，以按時按質完成預算工作。

（五）進行預算目標分解，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，做好預算過程管理

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。預算最重要的是要落實，要執(zhí)行到位。混合所有制企業(yè)在編制完年度預算后要及時將各重點預算指標進行層層分解，將指標細化為季度、月度預算，并落實到相關部室和責任人。同時，企業(yè)要嚴格執(zhí)行下達的年度預算方案，切實加強生產經營、投資、融資、擔保、大額資金調度等重大事項以及成本費用預算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，明確超預算項目追加審批程序和權限，并及時分析預算執(zhí)行差異的原因，以采取相應的解決措施。

對預算的監(jiān)控要突出重點，對關鍵性指標要按月、按周跟蹤，并對其發(fā)展趨勢做出科學合理的預測，提高事前控制能力。比如要緊盯銷售訂單的完成情況，并對市場做出預測，為下一步企業(yè)經營決策提供參考。此外，對預算的控制不能局限于財務控制，企業(yè)的業(yè)務活動與財務活動緊密相連，財務是業(yè)務的結果，比如銷售與收款、采購與付款，投資與籌資都是業(yè)務與財務緊密結合的企業(yè)經營活動，預算控制要通過對各項業(yè)務活動及相關財務活動的審批或確認，實現(xiàn)業(yè)務與財務的一體化協(xié)同控制。

（六）設置科學合理的預算考核指標體系，創(chuàng)新預算激勵機制

預算考核是整個企業(yè)預算管理中的重要一環(huán)，具有激勵員工，激發(fā)其工作的積極性與主動性的作用。

1.混合所有制企業(yè)在預算考評時要設立一套科學合理的考核指標，同時要注意：

（1）兼顧財務指標與非財務指標的平衡

隨著信息技術和通訊技術的發(fā)展以及全球經濟的一體化，企業(yè)間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經營、管理上的學習及創(chuàng)新能力等方面，傳統(tǒng)的財務指標衡量方法對此卻無能為力。企業(yè)可以參照平衡計分卡的思路設置一些財務類、客戶類、內部流程管理類、學習成長類指標，兼顧企業(yè)財務與非財務指標的平衡，短期與長期的平衡、內部與外部的平衡。

（2）突出戰(zhàn)略管理重點指標

企業(yè)要根據自身的戰(zhàn)略管理的重點，將指標劃分為核心指標與輔助指標。核心指標是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點的一些綜合性指標（見表1），如營業(yè)收入增長率、凈資產收益率、新產品銷售增長率、銷售利潤率、經營性現(xiàn)金凈流量等；輔助指標是為了說明核心指標內容的一些具體的業(yè)務指標，如市場占有率、新產品占有率、客戶滿意度等。

2.建立健全與預算考評結果相對應的激勵機制

目前我國企業(yè)的激勵多為貨幣性的工資性激勵，主要是根據短期的經營業(yè)績完成情況對管理者和員工進行的獎勵性工資發(fā)放。相比之下歐美國家的業(yè)績評價體系和激勵機制的設計則更能體現(xiàn)出市場化的特點，不僅形式多樣而且激勵效果顯著。皮埃爾·梅耶通過《幸?！冯s志對全美200家最大公司的一項調查顯示，美國總裁們的報酬基本上是由21%的工資，27%的獎金，16%的長期激勵，36%的股票類收入構成,79%是風險收入，52%為長期性激勵。工資是較為固定的收入，金額也較低?；旌纤兄破髽I(yè)是市場競爭的主體，需要按市場規(guī)律辦事，其管理層應該是職業(yè)經理人，需要采取市場化的激勵措施對其進行長短期相結合的激勵。上海市在《關于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》中指出，要建立市場化的選人用人和激勵約束機制。《意見》在完善注重長效的激勵約束分配機制一條中更是明確提到要“堅持國有企業(yè)領導人員收入與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標聯(lián)動，行業(yè)之間和企業(yè)內部形成更加合理的分配激勵關系。建立健全企業(yè)核心骨干長效激勵約束機制、與市場機制相適應的分配機制。符合法定條件、發(fā)展目標明確、具備再融資能力的國有控股上市公司，可實施股權激勵或激勵基金計劃。人力資本密集的高新技術和創(chuàng)新型企業(yè)，可實施科技成果入股、專利獎勵等激勵方案。承擔戰(zhàn)略性新興產業(yè)項目的投資公司，探索市場化項目收益提成獎勵。國有創(chuàng)投企業(yè)鼓勵采用項目團隊參股股權投資管理公司的方式，探索建立跟投機制。完善市管國有企業(yè)領導人員薪酬體系，符合條件的競爭類企業(yè)實施股權、現(xiàn)金兩種類型的中長期激勵，功能類和公共服務類企業(yè)完成重大任務后，經考核配套實施專項獎勵。健全與長效激勵相配套的業(yè)績掛鉤，財務審計和信息披露、延期支付和追索扣回等約束機制?！边@為混合所有制企業(yè)提供了一個很好的參照，混合所有制企業(yè)要創(chuàng)新預算激勵機制，最大程度的激勵員工，以實現(xiàn)企業(yè)預期目標。

表1 預算考核指標二維表

四、結論

盡管混合所有制的經濟形式對企業(yè)的預算的組織體系、決策機制、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算考核等預算管理各方面都構成了一定的挑戰(zhàn)，但正是由于混合所有制經濟這種多元化的產權體系推動著企業(yè)預算管理的創(chuàng)新發(fā)展，我們可以從樹立科學的全面預算管理理念、構建健全的預算組織體系與決策機制、實施戰(zhàn)略預算管理、規(guī)范預算管理程序、強化預算過程監(jiān)控、創(chuàng)新預算激勵機制等各方面入手來加強混合所有制企業(yè)全面預算管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

[1]劉興國.落實十八屆三中全會精神穩(wěn)健推進混合所有制改革.求是理論網.2014.

[2]財政部會計司.解讀《企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算》.財政部網站.2010.

[3]嚴愛華.如何有效加強企業(yè)預算管理水平[J].國際商務財會.2011.

[4]財政部會計資格評價中心.高級會計實務.經濟科學出版社.2014.

[5]上海市委市政府《關于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》(滬委發(fā)﹝2013﹞20號).