崔佳穎　李夢(mèng)宜（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)　北京　100070）

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知識(shí)型員工激勵(lì)方法研究

崔佳穎李夢(mèng)宜
（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)北京100070）

摘要：知識(shí)型員工是企業(yè)中重要且特殊的員工群體，他們與傳統(tǒng)企業(yè)員工相比，具有更高的學(xué)習(xí)能力與工作自主性，期望在工作中獲得成就感以及他人的認(rèn)可與尊重，需求更為復(fù)雜多樣，流動(dòng)性也較強(qiáng)。有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，可以提高其工作效率和員工滿(mǎn)意度，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感和歸屬感，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。因此，如何有效激勵(lì)知識(shí)型員工也漸漸成為企業(yè)管理的熱門(mén)問(wèn)題。本文在剖析知識(shí)型員工特征和閱讀相關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，總結(jié)了知識(shí)型員工的激勵(lì)因素并提出有效激勵(lì)知識(shí)型員工的方法與途徑，以期為企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)工作提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 員工特征 員工激勵(lì)

一、知識(shí)型員工的含義與特征

1．知識(shí)型員工的含義

“知識(shí)型員工”這一概念最早由現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（1959）在其著作Landmarks of Tomorrow中提出，被界定為“掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念，利用知識(shí)或者信息工作的人?！保?］

知識(shí)型員工主要包括中高層管理人員和掌握專(zhuān)業(yè)技術(shù)或具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工。他們通?；钴S科學(xué)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理咨詢(xún)、法律、財(cái)務(wù)、金融等行業(yè)領(lǐng)域。

2．知識(shí)型員工的特征

有效把握知識(shí)型員工的特征是了解其激勵(lì)因素、有效實(shí)施激勵(lì)方法的基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)很多學(xué)者都對(duì)知識(shí)型員工的特征進(jìn)行了研究總結(jié)，如彭劍鋒、張望軍（2001），王蓉、張梅珍（2002），冼靜、張昊民（2003），李志、薛艷（2005），燕補(bǔ)林（2006），李軍（2007）。與傳統(tǒng)企業(yè)員工相比，知識(shí)型員工具有五大特征：

（1）高工作自主性

管理者不可能對(duì)各個(gè)工作需要的知識(shí)、技術(shù)都充分地了解或精通，而知識(shí)型員工對(duì)自己從事的工作比管理者更了解，并且能根據(jù)工作需要靈活地調(diào)整工作內(nèi)容與步驟。這決定了知識(shí)型員工具有高工作自主性，期望擁有獨(dú)立自主的工作環(huán)境，在工作中進(jìn)行自我管理，不愿受制于呆板的工作流程與制度，也對(duì)靈活的工作時(shí)間和寬松的組織氣氛要求較高。［2］

（2）高成就動(dòng)機(jī)

與一般員工相比，知識(shí)型員工高度重視自己在工作中能否實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，能否得到社會(huì)和行業(yè)內(nèi)的認(rèn)可和尊重。［3］他們更熱衷于有挑戰(zhàn)性的工作，并追求完美的工作成果。他們把這些挑戰(zhàn)與困難當(dāng)做實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

（3）很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力

知識(shí)型員工大多受過(guò)高等教育，普遍具有較高的學(xué)歷和豐富的知識(shí)。［4］這也代表知識(shí)型員工有突出的學(xué)習(xí)能力，善于不斷學(xué)習(xí)、更新知識(shí)。

（4）很強(qiáng)的流動(dòng)性

知識(shí)型員工擁有特殊的生產(chǎn)要素，即自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力，因此他們擁有很高的職業(yè)選擇權(quán)。知識(shí)型員工的忠誠(chéng)感主要是針對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)而不是組織，因此當(dāng)工作對(duì)他們?nèi)鄙傥Φ臅r(shí)候，他們會(huì)選擇離開(kāi)，尋找更有挑戰(zhàn)性或薪酬水平更高的工作。［5］

（5）具有需求多樣性和復(fù)雜性

知識(shí)型員工既追求低層次需求如生理、安全等需要，也追求如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、贏得尊重等高層次需求；既追求工作環(huán)境的舒適、明亮等保健因素，也追求有挑戰(zhàn)性的工作等激勵(lì)因素；既追求高成就，也追求社交關(guān)系與情感的滿(mǎn)足。［5］

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)因素

國(guó)內(nèi)外已有大量學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了研究，這方面的研究成果頗為豐富。

美國(guó)學(xué)者瑪漢·坦姆仆（1989）認(rèn)為，知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素及其所占比重依次為：個(gè)體成長(zhǎng)（33．74%）、工作自主（30 ．51%）、業(yè)務(wù)成就（28．69%）、金錢(qián)財(cái)富（7．07%）；對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，更應(yīng)注重他們的個(gè)體發(fā)展、工作自主和業(yè)務(wù)成就。［6］

我國(guó)學(xué)者張望軍和彭劍鋒（2011）的大量實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)程度最大的因素有以下幾種：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)（占31.88%），個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展（占23.91%），有挑戰(zhàn)性的工作（占10.145%），公司的前途（占7.975%），有保障和穩(wěn)定的工作（占6.52%）。［7］

鄭超、黃攸立（2011）對(duì)426名國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工激勵(lì)因素依次為收入（占48.12%），個(gè)人成長(zhǎng)（占23.71%），業(yè)務(wù)成就（占22.70%），工作自主（占5.87%）。［8］

楊春華（2004）經(jīng)過(guò)對(duì)7家從事軟件、通信等高科技企業(yè)中的研發(fā)人員進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，名列前5位的激勵(lì)因素是個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定。［9］

由知識(shí)型員工的特征和大量實(shí)證分析可知，我國(guó)知識(shí)型員工對(duì)工作報(bào)酬這個(gè)因素最為看重。與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工更期待工作具有自主性，能夠進(jìn)行自我管理與約束；也更希望工作有挑戰(zhàn)性以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并對(duì)個(gè)人進(jìn)步和成就有著持續(xù)不斷的需求。因此，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)，除了可以給予他們豐厚的報(bào)酬之外，更要重視他們的個(gè)人成長(zhǎng)、職業(yè)發(fā)展和工作成就感。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)方法

1. 工作報(bào)酬形式多樣化

（1）分享型激勵(lì)

周海燕、潘留栓（2001）提出了“分享型激勵(lì)”這一概念，即通過(guò)讓知識(shí)型員工獲得與貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)密切相關(guān)的報(bào)酬即剩余索取權(quán)的分享，達(dá)到激勵(lì)與協(xié)調(diào)的目的。［10］

分享型激勵(lì)分為兩類(lèi)：

① 以物質(zhì)資本來(lái)量化人力資本的分享型激勵(lì)方法，包括年薪制、年終獎(jiǎng)金制及股票期權(quán)等。

2012年，工商銀行采用了股票期權(quán)年薪制激勵(lì)員工。2012年末，中國(guó)工商銀行股份有限公司總資產(chǎn)175，422.17億元，比上年末增加20，653.49億元，增長(zhǎng)13.3%；2012年末，總負(fù)債164，137.58億元，比上年末增加18，947.13億元，增長(zhǎng)13.0%。全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2，387億元，較上年增長(zhǎng)14.5%，繼續(xù)穩(wěn)居全球最盈利銀行地位；平均總資產(chǎn)回報(bào)率和加權(quán)平均權(quán)益回報(bào)率分別為1.45%和23.02%，稅前利潤(rùn)達(dá)到432億美元，處于全球銀行業(yè)領(lǐng)先水平。

② 讓知識(shí)型員工以績(jī)效為基礎(chǔ)，直接分享從公司股東利潤(rùn)中劃出的利潤(rùn)，即利潤(rùn)分享制。利潤(rùn)分享制是指企業(yè)根據(jù)員工的工作績(jī)效，將企業(yè)利潤(rùn)的一部分與員工共享的員工激勵(lì)機(jī)制。利潤(rùn)分享制適合大多數(shù)企業(yè)，尤其適用于成長(zhǎng)型、發(fā)展型企業(yè)。

在眾多實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃的企業(yè)中，沃爾瑪公司最具代表性。1971年，沃爾瑪公司開(kāi)始全面實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃規(guī)定：每一個(gè)在沃爾瑪公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)的員工都有資格參與分享公司利潤(rùn)。采用固定比例法確定利潤(rùn)分享額度，每年分享的利潤(rùn)金額大概是工薪總額的6%，再根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效和工資數(shù)進(jìn)行個(gè)人分配。當(dāng)員工離開(kāi)公司時(shí)可以以現(xiàn)金或公司股票的方式領(lǐng)取這些獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃，沃爾瑪對(duì)員工進(jìn)行了長(zhǎng)期激勵(lì)，使員工的眼光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)心長(zhǎng)期利益而不是僅著眼于短期利益。

傳統(tǒng)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制能夠在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)更大的收益，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制較為機(jī)械，缺乏以人為本的觀念，使員工與企業(yè)的關(guān)系停留在單調(diào)的雇傭關(guān)系。分享型激勵(lì)模式更為人性化，使企業(yè)與員工成為利益共同體，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，加強(qiáng)了員工的歸屬感和信任感，具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略將支付給員工的薪酬分為內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩部分。外在薪酬指企業(yè)支付給員工的可量化的貨幣性薪酬及福利，如基本工資、股票期權(quán)等；內(nèi)在薪酬指企業(yè)提供給員工的無(wú)法量化的激勵(lì)因素，如友好的同事關(guān)系，舒適的辦公環(huán)境，體面的職位頭銜等。［11］外在薪酬與內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用不同，它們互補(bǔ)地構(gòu)成了完整的激勵(lì)體系，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行了全面有效的激勵(lì)。

外在薪酬激勵(lì)包括：

① 員工持股計(jì)劃，即讓員工持有企業(yè)的股份，把員工的個(gè)人利益與公司利益緊密結(jié)合在一起，起到對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。員工持股意味著員工成為了企業(yè)的所有者之一，這會(huì)激勵(lì)員工努力工作使企業(yè)經(jīng)營(yíng)良好，從而使自己獲益更多。

② 股票期權(quán)制，即一定對(duì)象被授權(quán)在一定時(shí)間內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。與一般的激勵(lì)機(jī)制相比，股票期權(quán)制將知識(shí)型員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為他們的資本，使他們用自己的知識(shí)資本獲得公司的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的激勵(lì)機(jī)制有利于知識(shí)型員工不斷更新自己的知識(shí)，發(fā)展自己的能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

③ 人力資本產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，即通過(guò)產(chǎn)權(quán)合約的形式將企業(yè)所有權(quán)賣(mài)給員工。人力資本是指勞動(dòng)者受到教育、培訓(xùn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識(shí)和技能的積累。由于這種知識(shí)和技能可以為勞動(dòng)者帶來(lái)收益，因此被稱(chēng)為人力資本。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是對(duì)人力資本最主要的激勵(lì)方式，可以激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感，是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)形式。

和普通員工相比，知識(shí)型員工往往對(duì)內(nèi)在薪酬更為看重。內(nèi)在薪酬激勵(lì)包括：

① 完善的培訓(xùn)制度。知識(shí)型員工強(qiáng)烈追求知識(shí)體系的完善、豐富和個(gè)人的進(jìn)步，只有這樣他們才能在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)不被淘汰。企業(yè)也應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行人力資本投資，使企業(yè)人力資本不斷增值，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，培訓(xùn)必須得到充分的重視。

② 多重職位晉升通道。企業(yè)知識(shí)型員工的比重越來(lái)越高，單一的晉升通道無(wú)法滿(mǎn)足眾多員工的職業(yè)發(fā)展需求，還可能會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。由于知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與個(gè)人價(jià)值取向不同，也要求企業(yè)為員工提供多條職位通道。建立多條職位晉升通道可以為員工提供多種職業(yè)發(fā)展選擇，激發(fā)員工的工作積極性。

③ 寬松的工作環(huán)境，包括自我管理、彈性的工作時(shí)間等。知識(shí)型員工的工作專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)而且工作內(nèi)容難以量化和監(jiān)控，因此更適合給予他們寬松的工作環(huán)境，實(shí)行結(jié)果導(dǎo)向的工作考核制度。這不僅符合知識(shí)型員工的工作特性，而且可以大大降低公司的管理成本。

④ 特殊的福利。強(qiáng)制性的福利雖然也可以對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，但是當(dāng)員工不需要這些福利時(shí)，強(qiáng)制性福利也有可能會(huì)產(chǎn)生反作用，降低員工的工作積極性。因此，企業(yè)需要建立菜單式福利機(jī)制，讓員工自主選擇需要的福利，提高企業(yè)激勵(lì)效果。同時(shí)，還可以為企業(yè)核心人員提供特殊的福利待遇，使他們感到企業(yè)的重視而產(chǎn)生榮譽(yù)感。許多高校都設(shè)立了教師購(gòu)書(shū)報(bào)銷(xiāo)制度，這可以鼓勵(lì)教師積極學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)。

全面薪酬戰(zhàn)略從內(nèi)在和外在兩個(gè)方面給予了員工激勵(lì)，充分提高激勵(lì)的效率，并且產(chǎn)生深入、持續(xù)的激勵(lì)作用。國(guó)外的很多大型企業(yè)都采用了全面薪酬戰(zhàn)略，如GE和IBM都為員工設(shè)立了員工子女幼兒園，使員工不再因?yàn)橐湛春⒆佣档凸ぷ餍什⑶覍?duì)公司產(chǎn)生歸屬感和信任感。

2. 關(guān)注員工自我進(jìn)步與職業(yè)生涯發(fā)展

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，工作需要的知識(shí)和技能也在不斷變化。知識(shí)型員工需要不斷更新自己的知識(shí)，掌握新的技能，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)以滿(mǎn)足他們自我發(fā)展的需求。企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注員工自我進(jìn)步的需求，加大對(duì)知識(shí)型員工的人力資本投資，使人力資本不斷增值。同時(shí)要給予知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們獲得職位升遷或新的事業(yè)契機(jī)。只有員工個(gè)人需求和組織需要有機(jī)統(tǒng)一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力。

西門(mén)子為每一個(gè)員工都提供了一流的培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。西門(mén)子深信員工的知識(shí)、技能和對(duì)工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎(chǔ)。為了配合公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展，使本地員工獲得現(xiàn)代化、高質(zhì)量的培訓(xùn)與教育，西門(mén)子公司于1997年10月在北京成立了西門(mén)子管理學(xué)院。該學(xué)院的培訓(xùn)涵蓋了高級(jí)管理培訓(xùn)教程、業(yè)務(wù)和管理研討會(huì)、職業(yè)和商務(wù)等幾大領(lǐng)域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領(lǐng)域培養(yǎng)員工的各種能力。西門(mén)子管理學(xué)院不斷地改進(jìn)和拓展培訓(xùn)項(xiàng)目，為員工未來(lái)的發(fā)展做準(zhǔn)備。在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上，每個(gè)階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓(xùn)方向。有志于在新崗位上鍛煉的員工，可以根據(jù)自己的情況決定參加哪種培訓(xùn)。

1943年創(chuàng)建于瑞典的宜家家居在五大洲的30多個(gè)國(guó)家擁有170多家分店。宜家的培訓(xùn)是在員工之間，尤其是在新老員工之間，隨時(shí)隨地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。宜家的培訓(xùn)規(guī)劃多種多樣。比如對(duì)員工英語(yǔ)的培訓(xùn)，宜家一方面會(huì)聘請(qǐng)外教，另一方面也會(huì)送員工去語(yǔ)言培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，但更實(shí)用也更便利的是公司內(nèi)部的環(huán)境。宜家的工作語(yǔ)言是英語(yǔ)，其在員工培訓(xùn)中充分運(yùn)用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)，為員工提供了良好的語(yǔ)言使用環(huán)境，在控制培訓(xùn)成本的基礎(chǔ)上提高了培訓(xùn)效果。

3．提高員工成就感

知識(shí)型員工渴望得到企業(yè)充分的尊重和信任，需要被領(lǐng)導(dǎo)和同事肯定、尊重和理解。他們期望能更多地參與企業(yè)的發(fā)展決策和管理工作的研究討論。通過(guò)參與企業(yè)管理過(guò)程，他們會(huì)產(chǎn)生一種榮譽(yù)感和成就感。

知識(shí)型員工成就感的最大來(lái)源還是工作上的成就。賦予知識(shí)型員工有挑戰(zhàn)性的工作，會(huì)使知識(shí)型員工感到工作富有意義，使他們?cè)诠ぷ髦蝎@得成就感和責(zé)任感，覺(jué)得可以完全施展自己的才華并且受到了足夠的重視，從而受到激勵(lì)。

在寶潔，內(nèi)部選拔的職位晉升比率只有5%左右，職位晉升通道相對(duì)比較狹窄，但大部分員工仍然愿意留在寶潔工作。首先，寶潔的員工具有很強(qiáng)的歸屬感和組織認(rèn)同感；其次，寶潔對(duì)每個(gè)知識(shí)型員工都設(shè)置了明確的工作目標(biāo)并給予他們很高的期望，使他們感覺(jué)受到了尊重、認(rèn)可，產(chǎn)生了極大的成就感。最后，寶潔在與員工簽訂的勞動(dòng)合同中，一般不含有關(guān)最低服務(wù)年限之類(lèi)的條款。寶潔能夠通過(guò)自身的魅力吸引和留住人才，并提供優(yōu)厚的報(bào)酬和良好的發(fā)展機(jī)遇，使員工能夠自我實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)獲得最大利益。

4．提高工作自主性

知識(shí)型員工的工作通常具有極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，他們比管理者更了解自己的工作內(nèi)容和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，他們?cè)诠ぷ髦幸哺Ｍ勺约褐贫üぷ髁鞒毯途唧w內(nèi)容，以達(dá)到工作目標(biāo)。因此，提高工作自主性，給予知識(shí)型員工自我管理的權(quán)力，也是重要的激勵(lì)方法。

目前最常用的員工自我管理方式就是自我管理型團(tuán)隊(duì)（SMT）。自我管理型團(tuán)隊(duì)模式最早起源于20世紀(jì)50年代的英國(guó)和瑞典。與等級(jí)森嚴(yán)、約束力強(qiáng)的官僚制不同，自我管理型團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)參與和民主，具有靈活、適應(yīng)能力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。自我管理團(tuán)隊(duì)的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)作出大部分決策，選擇團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是具有臨時(shí)性質(zhì)的負(fù)責(zé)人，而非管理者；信息溝通是在人與人之間直接、水平、平等地進(jìn)行的；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定其培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)等計(jì)劃內(nèi)容。為滿(mǎn)足知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代組織更加重視對(duì)發(fā)揮員工在工作中自主與創(chuàng)新方面的授權(quán)。［1］領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)授權(quán)和構(gòu)建自我管理團(tuán)隊(duì)并支持和鼓勵(lì)自我約束、自我管理，建立個(gè)人責(zé)任制，建立良好的組織內(nèi)部關(guān)系。這種內(nèi)部關(guān)系不再是控制與被控制、相互不信任的緊張關(guān)系，而是所有組織成員之間基于能力與信任的、平等的合作伙伴關(guān)系。

自我管理團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用日益廣泛，許多知名企業(yè)均采取了這種組織方式。在20世紀(jì)60年代初的美國(guó)，金佰利、寶潔等少數(shù)幾家具前瞻意識(shí)的公司就開(kāi)始采用了自我管理型團(tuán)隊(duì)模式，并取得了良好的效果。沃爾沃位于武德瓦拉的生產(chǎn)基地，完全由自我管理型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整輛轎車(chē)的裝配。在加拿大，Campbell Soup公司設(shè)立了自我管理團(tuán)隊(duì)與美國(guó)進(jìn)行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，在三個(gè)月內(nèi)取得了價(jià)值700000美元的轉(zhuǎn)讓資金。General Mills公司通過(guò)使用自我管理型團(tuán)隊(duì)使其工廠的生產(chǎn)率提高了40%。

5．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀，其激勵(lì)效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠很好地提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。建設(shè)具有激勵(lì)作用的先進(jìn)企業(yè)文化，首先要樹(shù)立“尊重知識(shí)，重視知識(shí)型員工”的價(jià)值觀念；其次要突出創(chuàng)新的重要地位，不斷提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育和諧的員工關(guān)系，進(jìn)行有效的知識(shí)共享，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作行為。

冼靜、張昊民（2003）提出知識(shí)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)建設(shè)自主創(chuàng)新的企業(yè)文化，樹(shù)立人才就是資本的價(jià)值觀念，以適應(yīng)知識(shí)型員工的發(fā)展要求；建立學(xué)習(xí)型的組織模式，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)扁平化和網(wǎng)絡(luò)化；營(yíng)造公平、公開(kāi)、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，樹(shù)立尊重員工、服務(wù)員工的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理念。［3］

宜家家居的企業(yè)文化主張平等，反對(duì)等級(jí)觀念和官僚制度。宜家創(chuàng)始人英格瓦?坎普拉德在巡視商店時(shí)，鼓勵(lì)大家直呼其名，以示他和大家都是平等的。在宜家，經(jīng)理對(duì)員工不稱(chēng)“員工”而稱(chēng)“同事”，以體現(xiàn)“人人都是重要的”平等理念。在這樣一個(gè)平等、友好的文化氛圍里，員工真正對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了歸屬感和認(rèn)同感。

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李夢(mèng)宜（1993-），女，天津市人，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院研究生，研究方向?yàn)榻M織行為與人力資源管理。

作者簡(jiǎn)介