摘 要 TCL并購(gòu)湯姆遜，本應(yīng)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手“中西合璧”。不料湯姆遜競(jìng)成了TCL沉重的包袱，TCL與湯姆遜只不過(guò)是“形式上的婚姻”雙方并未達(dá)到真正的契合，最后不得不將湯姆遜拋售。這樣慘烈的結(jié)果，值得我們?nèi)ド羁痰胤此肌?/p>

關(guān)鍵詞 跨國(guó)并購(gòu) TCL 湯姆遜 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

一、TCL并購(gòu)湯姆遜案例簡(jiǎn)介

2004年中國(guó)主要電子產(chǎn)品制造商TCL集團(tuán)，表示其香港上市子公司TCL國(guó)際和法國(guó)湯姆遜達(dá)成了4.5億歐元的建立合資公司的協(xié)議，組建名為T(mén)TE的合資公司，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)該公司將成為全球產(chǎn)量最大的電視機(jī)制造商。TCL并購(gòu)湯姆遜的原因背景分析：

第一，自身的優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)前的TCL似乎正處于巔峰，財(cái)務(wù)狀況良好。2003年TCL公司按照零售額的排名為全國(guó)第2位。根據(jù)TCL國(guó)際2003年年報(bào)，彩電業(yè)務(wù)的盈利為5億元左右，在單位營(yíng)業(yè)費(fèi)用、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備等方面均占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

第二，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，迫切需要開(kāi)辟新的市場(chǎng)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，有強(qiáng)大的本土對(duì)手長(zhǎng)虹、海爾、海信、康佳，以及國(guó)外巨頭索尼、三星、LG，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可想而知。而且國(guó)內(nèi)的彩電市場(chǎng)城市人均保有量已經(jīng)達(dá)到了75%，要想在國(guó)內(nèi)開(kāi)辟市場(chǎng)難上加難。

第三，國(guó)際貿(mào)易壁壘的阻礙，海外銷(xiāo)售艱難。2004年4月13日，美國(guó)商務(wù)部公布了中國(guó)彩電反傾銷(xiāo)案的終裁結(jié)果，TCL被裁定傾銷(xiāo)稅率為22.36%，這就意味著這條道路走不通。中國(guó)企業(yè)要想走出去，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，無(wú)疑跨國(guó)并購(gòu)是最好的選擇。

但是并購(gòu)后的光景與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。TCL集團(tuán)2004年，第三季度并購(gòu)了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)后，由于湯姆遜虧損巨大，將集團(tuán)自當(dāng)年第四季度拖入虧損的深淵。2005年前三季度，集團(tuán)公司虧損一度超過(guò)11億元，2006年上半年仍虧損7億多元。

二、在TCL并購(gòu)湯姆遜案例中，TCL沒(méi)有處理好這些風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

狹義上的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力，而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險(xiǎn)。而廣義上的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就是指資產(chǎn)損失和資產(chǎn)盈利的不確定性。造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因大致有：一是財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客觀性認(rèn)識(shí)不足；二是不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境；三是財(cái)務(wù)決策失誤；四是內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不明。當(dāng)然這是種常態(tài)，企業(yè)進(jìn)行海外投資，尤其是海外并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)的企業(yè)往往本身就帶有比較嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。湯姆遜2003年底公布的年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其DVD和彩電等電子業(yè)務(wù)虧損總額高達(dá)1.2億歐元（合人民幣約9.3億元）。不僅如此，TCL并購(gòu)湯姆遜簽約前湯姆遜還有3000萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)缺口。TCL集團(tuán)從高層管理人員到財(cái)務(wù)人員，都對(duì)并購(gòu)后的發(fā)展前景充滿(mǎn)了憧憬，都沉浸在能順利進(jìn)入歐洲、北美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的喜悅中。沒(méi)有看清國(guó)際彩電業(yè)發(fā)展的宏觀大環(huán)境，也沒(méi)有理清集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)關(guān)系，以至于不能對(duì)并購(gòu)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做出充分的評(píng)估。結(jié)果在完成并購(gòu)的兩年里，由于彩電業(yè)務(wù)虧損巨大，將集團(tuán)自當(dāng)年的第四季度拖入虧損的深淵。

（二）成本風(fēng)險(xiǎn)

海外投資與國(guó)內(nèi)投資不同，因?yàn)榭偛颗c下屬機(jī)構(gòu)、子公司往往相距較遠(yuǎn)，甚至跨洲跨洋。管理費(fèi)用、運(yùn)輸成本、協(xié)調(diào)費(fèi)用等比較高。并購(gòu)對(duì)象所在的國(guó)家或地區(qū)，不一定具有像中國(guó)總部一樣的人工、原材料等成本低廉優(yōu)勢(shì)。所以，由于地域差異所造成的，成本的大幅提高給公司的正常經(jīng)營(yíng)增加了風(fēng)險(xiǎn)。重組的成本基本上由TCL自己承擔(dān)，不要小看重組成本這是一筆不菲的開(kāi)支，同樣給TCL帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。雖然，湯姆遜旗下的波蘭、法國(guó)、泰國(guó)、墨西哥等地的彩電工廠(chǎng)也一并納入TTE旗下，但是遍布全球各地的工廠(chǎng)可能給TTE帶來(lái)潛在的收益的同時(shí)，也在無(wú)形中增加了運(yùn)輸費(fèi)用、協(xié)調(diào)費(fèi)用等成本。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，指的是伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、生產(chǎn)方式的改變而產(chǎn)生的，威脅企業(yè)獲利和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。湯姆遜所掌握的CRT（顯像管）技術(shù)已經(jīng)落后于時(shí)代，傳統(tǒng)彩電在歐洲的銷(xiāo)量驟跌，平板電視席卷了市場(chǎng)。TCL在平板電視市場(chǎng)上明顯落后于掌握平板電視屏幕資源的夏普、三星、索尼，當(dāng)TCL的平板電視開(kāi)始大規(guī)模供應(yīng)上市時(shí)，其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始降價(jià)了，導(dǎo)致TCL失去市場(chǎng)出現(xiàn)巨額的虧損。研發(fā)是一個(gè)企業(yè)在海外擴(kuò)張中的內(nèi)在需要，是快速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的必要條件。

（四）制度和文化風(fēng)險(xiǎn)

制度和文化風(fēng)險(xiǎn)，主要包括宏觀層面上的兩個(gè)國(guó)家之間的制度文化差異和微觀層面上的兩個(gè)企業(yè)之間的制度文化差異。制度和文化沖突，在跨國(guó)投資中不可小覷，尤其是跨國(guó)并購(gòu)。并購(gòu)的不僅僅是企業(yè)雙方的制度與文化差異，同時(shí)也是雙方所在國(guó)之間的制度與文化差異，這也就是所謂的雙重文化沖突。當(dāng)兩國(guó)的制度文化存在較大差異時(shí)，兩企業(yè)間的制度文化差異也會(huì)較大，其制度和文化風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越明顯。有研究表明，制度文化沖突已成為決定海外擴(kuò)張成敗的關(guān)鍵因素，會(huì)致使被并購(gòu)方底層員工的低承諾和不合作（Buono、Bowditch、Lewis，1985），以及被并購(gòu)方高層管理人員離職率上升（Cannella、Hambrick，1993）。如果企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，沒(méi)有深入、全面地了解被并購(gòu)企業(yè)，以及所在國(guó)家和地域的現(xiàn)狀、制度和文化，將給企業(yè)跨國(guó)發(fā)展帶來(lái)很多意想不到的阻礙。

TCL與湯姆遜的制度文化沖突，既是兩家企業(yè)制度文化的沖突，也是中法兩國(guó)制度文化沖突的表現(xiàn)。法國(guó)是一個(gè)崇尚浪漫的國(guó)家，追求藝術(shù)美感，注重產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。而中國(guó)處在改革開(kāi)放時(shí)期，急于走出去，步伐邁得過(guò)大，崇尚于解決眼下困難的“拿來(lái)主義”。例如，湯姆遜強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的重要性，而TCL作為一家正處于高速發(fā)展的國(guó)家重點(diǎn)扶持企業(yè)，更崇尚產(chǎn)品生產(chǎn)速度；法國(guó)文化普遍追求“藝術(shù)的浪漫”，而中國(guó)文化更熱衷于能解決眼下困難的“拿來(lái)主義”（伍力，2005），這些都需要雙方在文化整合過(guò)程中進(jìn)行充分溝通。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力，只停留在整體采購(gòu)來(lái)節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，沒(méi)有產(chǎn)生“1+1>2”的效果。

企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候，既要膽大心細(xì)，又必須聯(lián)系我國(guó)的實(shí)際。跨國(guó)并購(gòu)本來(lái)就是一件成功概率低，風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國(guó)企業(yè)的綜合能力與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的差距等原因。告訴我國(guó)企業(yè)在走出去的時(shí)候要充分的考察市場(chǎng)，客觀地評(píng)估自身所面臨的一切風(fēng)險(xiǎn)，不能讓國(guó)際化的野心蒙住雙眼，“誤入歧途”。

（作者單位為西藏民族大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院）

[作者簡(jiǎn)介：朱曉鳳（1991—），女，山東濰坊人，西藏民族大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院碩士研究生在讀，研究方向：中國(guó)少數(shù)民族地區(qū)財(cái)政問(wèn)題?；痦?xiàng)目：本文系2013年度西藏哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃一般項(xiàng)目“引導(dǎo)西藏非公有制企業(yè)健康發(fā)展的綠色財(cái)務(wù)體系研究”，項(xiàng)目編號(hào)：13BJY004。]

參考文獻(xiàn)

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[2] 江濤. TCL彩電的世界霸主之夢(mèng)[J].時(shí)代金融，2007（2）：63-64.