原衛(wèi)平

“這活沒法干了，到業(yè)務(wù)部門干去”這是民企人力資源管理圈同業(yè)聚會(huì)經(jīng)常會(huì)蹦出來(lái)的話！眾多民企人力資源專業(yè)人員已經(jīng)或打算逃離人力資源領(lǐng)域，的確是目前的真實(shí)寫照。民企人力資源管理難做——人力資源管理體系發(fā)育遲緩、人力資源專業(yè)人員開展工作舉步維艱，尤其是在由經(jīng)驗(yàn)管理向制度化管理轉(zhuǎn)型的民營(yíng)企業(yè)中，人力資源管理工作尤其難做，已經(jīng)成為人力資源圈內(nèi)公認(rèn)的事實(shí)。

那轉(zhuǎn)型民企人力資源管理為什么會(huì)陷入困境？突圍之路又在何方？

轉(zhuǎn)型民企人力資源管理陷入困境的原因，主要可以歸納為以下三點(diǎn)：

人力資源本身導(dǎo)致的沖突

從工作對(duì)象看，人力資源部門和其他部門的最大區(qū)別就在于，其直接面對(duì)的是具有不同需求、背景、知識(shí)能力水平的全體員工。人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標(biāo)準(zhǔn)的差異，也決定了人力資源管理必是“是非之地”。

從發(fā)展階段和職能定位變化來(lái)看，企業(yè)發(fā)展初期，人事部門（一般在這一時(shí)期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展以及企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的需要。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大，步入規(guī)范化管理階段，尤其是企業(yè)發(fā)展由外部機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為由內(nèi)而外的管理驅(qū)動(dòng)時(shí)，人力資源部門的職能定位就由服務(wù)全面提升為服務(wù)、管控和人力資源管理專業(yè)提升。但此時(shí)，由于其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門對(duì)定崗定編、薪酬預(yù)算、推動(dòng)考核等人力資源管控手段不適應(yīng)而心有抵觸，以及人力資源管理意識(shí)淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉(zhuǎn)換往往會(huì)伴隨著和業(yè)務(wù)部門的摩擦。

事實(shí)上，業(yè)務(wù)部門和職能管控之間的摩擦是任何一個(gè)企業(yè)組織必然存在的主要沖突之一。但令人遺憾地是，由于業(yè)務(wù)部門作為直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，貢獻(xiàn)更容易衡量，尤其是營(yíng)銷部門作為企業(yè)初期快速發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，“居功至偉”，所以當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，大部分企業(yè)在大部分時(shí)候，都傾向于滿足業(yè)務(wù)部門的不合理要求甚至偏袒其過錯(cuò)。

“管控要挨罵，不管控也要挨罵”，這的確讓人力資源左右為難，不知所措。我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣一個(gè)場(chǎng)面：在某企業(yè)總裁辦公會(huì)上，一業(yè)務(wù)部門總監(jiān)成功將會(huì)議話題由“本部門業(yè)務(wù)開展不佳轉(zhuǎn)移到人力資源部門配合不夠”，大肆指責(zé)人力資源總監(jiān)遲遲招不到某崗位人，才導(dǎo)致其業(yè)務(wù)完成不好，人力資源總監(jiān)像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會(huì)下核實(shí)，一個(gè)月前該崗位所招人員就已經(jīng)到崗。這一場(chǎng)景的確就是眾多由經(jīng)驗(yàn)管理向制度化管理轉(zhuǎn)型民營(yíng)企業(yè)人力資源部門的生存現(xiàn)狀：人力資源部是個(gè)缸，啥責(zé)任都往里面裝。人力資源部門的弱勢(shì)地位往往暴露無(wú)遺。

人力資源管理體系推進(jìn)速度慢、難度大

“人力資源職能管理”弱勢(shì)嗎？但在很多跨國(guó)企業(yè)，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營(yíng)銷的VP之前，有甚者，是由常務(wù)VP親自主管，不可謂不強(qiáng)呀，那為什么在眾多民營(yíng)企業(yè)尤其是轉(zhuǎn)型民營(yíng)當(dāng)中，人力資源職能管理卻如此弱勢(shì)？一是由于人力資源工作大多間接創(chuàng)造價(jià)值、難衡量且見效慢，導(dǎo)致老板不重視；二是大部分的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理工作尚處于支持、服務(wù)層面，沒有發(fā)揮出真正的“戰(zhàn)略”作用；最后，是由兩類企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的發(fā)育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實(shí)施的程度）不同決定的，所謂“當(dāng)人重要時(shí)（沒有體系，人的談判能力強(qiáng)）人力資源管理就不重要了”。

現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)過西方企業(yè)近百年的實(shí)踐，以一流跨國(guó)公司的人力資源管理體系為代表，已經(jīng)形成以崗位+能力+績(jī)效為基點(diǎn)，以“招聘、培訓(xùn)、薪酬和考核”為功能模塊，以專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)+服務(wù)中心+業(yè)務(wù)支持伙伴（HR PARTNER）為組織形式，人力資源職能管理和業(yè)務(wù)經(jīng)理人直線管理有效結(jié)合的， 包含有一系列機(jī)制、政策、流程、制度、工具和方法的體系。這套體系對(duì)于企業(yè)的直接價(jià)值，簡(jiǎn)單地歸納就是使企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)對(duì)人的“選得對(duì)、用得好、留得住和育得出”。

所以人力資源管理體系的發(fā)育程度直接決定了企業(yè)的人力資源管理水平和人力資源部門的專業(yè)地位。但在民營(yíng)企業(yè)由經(jīng)驗(yàn)管理向制度化管理轉(zhuǎn)型，逐步健全起現(xiàn)代企業(yè)制度化管理體系當(dāng)中，同生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運(yùn)作相對(duì)會(huì)更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

1、照搬照套，脫離實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行。

西方人力資源管理概念、技術(shù)、方法和工具雖然傳入中國(guó)只有二十年時(shí)間，但是在專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的推動(dòng)，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的快速傳播下，已經(jīng)獲得廣泛的普及，知名企業(yè)的人力資源制度、流程，甚至咨詢公司的經(jīng)典咨詢案例和獨(dú)門工具、技術(shù)都可以在網(wǎng)絡(luò)上信手拈來(lái)。

事實(shí)上，我們已經(jīng)不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標(biāo)桿企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)，知其然，不知其所以然，最終導(dǎo)致因和實(shí)際脫節(jié)，而無(wú)法執(zhí)行。

我們固然都希望以“削足適履”的方式，來(lái)快速達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和水平，但成功實(shí)踐證明：以問題為導(dǎo)向，將企業(yè)成功實(shí)踐沉淀加外部標(biāo)桿分析、借鑒相結(jié)合，形成的制度、標(biāo)準(zhǔn)，并循序漸進(jìn)推行，才是成功之道。

2、錯(cuò)誤的觀念導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的配合度低。

人力資源部作為人力資源專業(yè)服務(wù)和管理部門，其職責(zé)主要體現(xiàn)為三點(diǎn)：1、為各部門提供日常的事務(wù)性人事服務(wù)，如發(fā)工資、考勤、檔案管理、入職和離職手續(xù)辦理等；2、通過專業(yè)規(guī)劃和管理，站在全局的角度實(shí)施職能管控；3、通過體系建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，協(xié)助各部門負(fù)責(zé)人管好團(tuán)隊(duì)。所以，在“管好人”這一責(zé)任上，人力資源只能扮演協(xié)助和支持的角色，主要責(zé)任或者說(shuō)是“第一責(zé)任”在各部門負(fù)責(zé)人身上。但很多企業(yè)中都廣泛地存在一個(gè)錯(cuò)誤的觀念：認(rèn)為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，本部門人力資源管理體系的建設(shè)是在幫人力資源部門“扛”活。眼前業(yè)務(wù)的壓力以及對(duì)人力資源管理意識(shí)和責(zé)任的淡漠，使得很多部門的負(fù)責(zé)人對(duì)本部門人力資源管理體系的推進(jìn)缺乏主動(dòng)性甚至心懷抵觸。這嚴(yán)重制約了人力資源管理體系的推進(jìn)速度。

3、政策、制度、流程在執(zhí)行中屢屢被破壞。

具體如績(jī)效管理制度要求績(jī)效反饋、強(qiáng)制分布、行為考核要記錄事實(shí)，但大都很難堅(jiān)持，最終流于形式；激勵(lì)政策到期不兌現(xiàn)，或該罰不罰；薪酬調(diào)整，不遵守調(diào)薪原則，隨意調(diào)整；人員招聘，沒辦入職手續(xù)，就“先斬后奏”或任意放低標(biāo)準(zhǔn)，為親戚朋友通融；人員管理晉升或?qū)I(yè)升級(jí)，違背標(biāo)準(zhǔn)，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級(jí)別越高，企業(yè)規(guī)模越大，其危害越嚴(yán)重：其影響遠(yuǎn)不是直接給組織帶來(lái)的損失，而是大大削弱了體系的威力和執(zhí)行的效果，導(dǎo)致組織的混亂、無(wú)序和低效率。

人力資源人員不懂業(yè)務(wù)語(yǔ)言，業(yè)務(wù)部門滿意度低

大部分企業(yè)，人力資源部門員工主要來(lái)源于兩個(gè)渠道：一是人力資源相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，長(zhǎng)期專注專業(yè)；二是由行政等其他相關(guān)事務(wù)性崗位或基層業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)入；而有熟悉業(yè)務(wù)背景者甚少。“不懂業(yè)務(wù)”這一短板直接影響人力資源專業(yè)不容易聽懂業(yè)務(wù)語(yǔ)言（“業(yè)務(wù)語(yǔ)言邏輯”同“專業(yè)語(yǔ)言邏輯”的最大不同在于它更專注解決眼前問題，要求快速給出結(jié)果，而相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)工具、手段和方式不感興趣），不容易換位思考，而無(wú)法基于解決業(yè)務(wù)問題的角度，有針對(duì)性地提供人力資源解決方案。因而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門滿意度低，認(rèn)同度不高。

基于上述分析，給出以下建議：

1、完善高層組織分工，加強(qiáng)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)力量。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理的建設(shè)，是決定企業(yè)能否持續(xù)成功的關(guān)鍵要素，也是“人力資源”成為戰(zhàn)略要素進(jìn)而引起老板高度重視的關(guān)鍵。其中主要應(yīng)包含三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)文化建設(shè)；領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，尤其是關(guān)鍵管理崗位后備人才管理；與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的關(guān)鍵核心人才的選、用、育和留。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰(zhàn)略視野和方向把控能力、總攬全局的系統(tǒng)管理能力、跨部門的協(xié)調(diào)、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負(fù)責(zé)人“心有余而力不足”的。所以由常務(wù)副總經(jīng)理分管人力資源工作或?qū)ＴO(shè)分管人力資源的副總經(jīng)理是極其必要的。

當(dāng)然，老板對(duì)人力資源管理的重視甚至必要傾斜，對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施和人力資源管理體系的發(fā)育都是必不可少的。

2、落實(shí)、強(qiáng)化非人力資源經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任和意識(shí)。

業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的職責(zé)，一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該包括兩個(gè)部分：一是管業(yè)務(wù)；二是管人。但是業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人尤其是轉(zhuǎn)型民營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，大都“無(wú)暇”去關(guān)注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識(shí)淡??；二是缺乏專業(yè)指導(dǎo)和沒有精力，尤其是在業(yè)務(wù)管理體系不規(guī)范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主要的精力。解決以上問題的具體措施除了強(qiáng)化“業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人是本部門人力資源管理第一責(zé)任人”意識(shí)外，要使其“杠上”人力資源管理的相關(guān)指標(biāo)，如核心員工流失率，人均效率，關(guān)鍵崗位人才厚度，人均培訓(xùn)時(shí)間等。另外，采用為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人配備HR partner 的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人管好團(tuán)隊(duì)，同時(shí)由于HR partner 通曉“業(yè)務(wù)”和“人力資源專業(yè)”兩種語(yǔ)言，所以有利于人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的溝通，有利于推動(dòng)本部門人力資源管理體系的建設(shè)。一些企業(yè)曾經(jīng)嘗試由人力資源部門專業(yè)人員兼職擔(dān)任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設(shè)置專職。主要來(lái)源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調(diào)派，一種是由資深業(yè)務(wù)人員經(jīng)必要人力資源專業(yè)培訓(xùn)后擔(dān)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力資源專業(yè)服務(wù)和管理水平

人力資源部門尤其是處于轉(zhuǎn)型階段的人力資源部門始終會(huì)被一個(gè)問題所困擾“如何平衡好服務(wù)和職能管控這兩個(gè)互有沖突的角色？”在實(shí)際工作中，因?yàn)闆]有處理好兩種角色的關(guān)系，而“劍走偏鋒”的現(xiàn)象并不鮮見：或者為了追求高內(nèi)部客戶滿意度而放棄了管控，企業(yè)的人員編制和數(shù)量、薪酬預(yù)算、部門數(shù)量、管理者和高層級(jí)員工數(shù)量、招聘員工的素質(zhì)、部門內(nèi)部培訓(xùn)性價(jià)比等經(jīng)常處于失控狀態(tài)；或者一味講究管控而把服務(wù)演變成一種對(duì)人不對(duì)事的權(quán)利，任意卡扣”。

有何解決辦法呢？

我的答案是：“以服務(wù)為導(dǎo)向，嚴(yán)格管控；外柔內(nèi)剛，寓管控于服務(wù)中”。

具體要求以及如何操作？關(guān)鍵在于三點(diǎn)“服務(wù)之意識(shí)、服務(wù)之技能和服務(wù)之方法”。

“服務(wù)之意識(shí)”。具備“服務(wù)之意識(shí)”的關(guān)鍵，在于理解并能夠身體力行“服務(wù)”的三種內(nèi)涵：

服務(wù)一定是以客戶為導(dǎo)向的?？蛻魧?dǎo)向就是以滿足內(nèi)部客戶的需求為目標(biāo)。作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈中的后臺(tái)部門，人力資源部門的客戶就是內(nèi)部部門和員工尤其是直接為外部客戶服務(wù)的“前臺(tái)部門和員工”。

服務(wù)不能“講平等”。企業(yè)內(nèi)部員工人人平等，但是服務(wù)關(guān)系不平等：處于后臺(tái)服務(wù)的部門，不論你身處何種層級(jí)，甚至你是分管人力資源的老總，也應(yīng)該做到：“允許客戶沖動(dòng)，但你不能沖動(dòng)；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻?。辉试S客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。

服務(wù)是一種責(zé)任而不是權(quán)力。將服務(wù)權(quán)利化是一種“衙門作風(fēng)”，是做為社會(huì)盈利組織的企業(yè)在管理當(dāng)中堅(jiān)決杜絕的，否則會(huì)嚴(yán)重腐蝕企業(yè)的機(jī)體，最終削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

“服務(wù)之技能”。二十年來(lái)，人力資源專業(yè)知識(shí)已經(jīng)在中國(guó)迅速普及，但由于教學(xué)和實(shí)踐相脫節(jié)等原因，這還遠(yuǎn)不能代表它已經(jīng)轉(zhuǎn)化成人力資源專業(yè)人員所熟練掌握的技能。企業(yè)當(dāng)中較普遍存在的人力資源專業(yè)人員對(duì)專業(yè)工具“知其然，不知其所以然；脫離實(shí)際，照葫蘆畫瓢”的現(xiàn)象啟示我們，尚需要從人性的假設(shè)和需求理論為基礎(chǔ)，以解決企業(yè)人力資源問題為導(dǎo)向，系統(tǒng)打通人力資源各模塊的技術(shù)和工具。成為不僅會(huì)打套路的“武術(shù)表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。

“服務(wù)之方法”。輸入“意識(shí)”和“技能”，最終不一定能夠轉(zhuǎn)化為成果——被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的專業(yè)服務(wù)、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，這其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進(jìn)行舉例：

“自我約束”法。如何對(duì)其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門的人員擴(kuò)編、漲薪等實(shí)施有效管控？一種是人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)部門直接管控，對(duì)超編、超預(yù)算等不批準(zhǔn)，這種方式極易產(chǎn)生摩擦；另一種則是業(yè)務(wù)部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數(shù)據(jù)和報(bào)告等手段支持，由對(duì)立方轉(zhuǎn)化為協(xié)助方。顯然后者的方式要優(yōu)于前者。其中“自我約束”法的具體方式有：讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人扛起“人力資源管理”指標(biāo)或定期公布各部門人均效率等相關(guān)指標(biāo)排名；通過在資源和目標(biāo)之間建立起交易或置換關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)軟約束。如將人均效率的提升和年底調(diào)薪幅度掛鉤；將人員超編數(shù)量和目標(biāo)增加量掛鉤等。

“順勢(shì)而為”法。人力資源管理體系的推進(jìn)也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。 前一種方式是一種典型的按“人力資源專業(yè)思維”做事——關(guān)注長(zhǎng)期、系統(tǒng)，但容易被業(yè)務(wù)部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強(qiáng)力支持；后一種針對(duì)業(yè)務(wù)部門面臨的現(xiàn)實(shí)問題，順勢(shì)導(dǎo)入體系建設(shè)，既解決了業(yè)務(wù)部門的問題，又推進(jìn)了體系建設(shè)，可謂“一舉兩得”，但缺點(diǎn)是體系推進(jìn)速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進(jìn)行，系統(tǒng)性差。

“先粗后細(xì)”法。人力資源專業(yè)人員往往都有“求細(xì)”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細(xì)、越精準(zhǔn)越好；規(guī)范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進(jìn)越好。但現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)尤其是快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)很多都患有“多動(dòng)癥”——頻繁變換組織架構(gòu)甚至職責(zé)，而且基礎(chǔ)管理薄弱，對(duì)人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細(xì)，容許適度模糊；先關(guān)鍵后一般，容許循序到位；以問題為導(dǎo)向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進(jìn)。

“以點(diǎn)帶面”法。要求所有部門或區(qū)域負(fù)責(zé)人思想統(tǒng)一，支持體系搭建是不現(xiàn)實(shí)的。借鑒中國(guó)改革開放先從“特區(qū)”開始，以及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)注結(jié)果的特點(diǎn)，體系建設(shè)先從“革命基礎(chǔ)好”的點(diǎn)開始，“集中攻堅(jiān)，務(wù)見成效，以點(diǎn)帶面，全面開花”。

4、借力信息化拉動(dòng)體系化和制度化，進(jìn)而推動(dòng)管理者的行為改變。

很多企業(yè)推動(dòng)人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復(fù)性、事務(wù)性勞動(dòng)的強(qiáng)度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務(wù)來(lái)提升員工對(duì)人力資源服務(wù)的滿意度。但越來(lái)越多的企業(yè)尤其是對(duì)信息化進(jìn)行二次規(guī)劃更新的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，信息化對(duì)于加速企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)和制度化水平尤其關(guān)鍵。這一方面是優(yōu)秀人力資源管理軟件所負(fù)載的先進(jìn)人力資源管理理念和體系，可以指導(dǎo)和幫助企業(yè)規(guī)劃和構(gòu)建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現(xiàn)有體系的推進(jìn)和執(zhí)行。

如何保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實(shí)施？通過培訓(xùn)來(lái)提升各級(jí)管理人員的思想、意識(shí)，借助必要的獎(jiǎng)罰來(lái)督促行為改變，都會(huì)產(chǎn)生積極的效果。但是，中國(guó)文化中根深蒂固的“人治”和“官”本位等與現(xiàn)代規(guī)?；髽I(yè)流程化、制度化運(yùn)作機(jī)制相抵觸的落后觀念和行為習(xí)慣，單純依賴教育和獎(jiǎng)罰，很難“斬草除根”。而通過信息化將流程、制度固化到信息系統(tǒng)中，既回避了用人“強(qiáng)制”推行而產(chǎn)生的矛盾和摩擦，又起到了“溫柔”地強(qiáng)制執(zhí)行的效果。實(shí)踐證明，借力信息化拉動(dòng)體系化和制度化，進(jìn)而推動(dòng)管理者的行為改變，是從根本保證人力資源管理體系、制度和流程落實(shí)的有效方式。