尚愛鳳 都娟 趙玉娟 沈耐水 王萌 齊云雷

摘 要：隨著電網(wǎng)建設(shè)步伐和裝備水平的持續(xù)提升，業(yè)務(wù)增長帶來的用工需求增加與人員供給不足帶來的矛盾日益突出，用工總量超員和結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象并存。本文從創(chuàng)建團(tuán)隊績效工資的模型出發(fā)，探索將團(tuán)隊績效工資與員工配置率直接掛鉤的分配模式，實現(xiàn)團(tuán)隊績效工資分配與工作績效、冗缺員等因素的關(guān)聯(lián)，激發(fā)各級責(zé)任主體通過“減員增效”化解缺員矛盾，用好員工存量，提高勞動效率和人員積極性，從而不斷提升公司用工效率和經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 團(tuán)隊績效工資

團(tuán)隊績效工資是以整個團(tuán)隊作為薪酬支付的對象，根據(jù)團(tuán)隊的績效確定團(tuán)隊?wèi)?yīng)得報酬的激勵制度，與個人績效工資相比，團(tuán)隊績效工資更有利于團(tuán)隊合作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。為進(jìn)一步緩解供電企業(yè)總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)狀，公司試點將人員配置率和人員素質(zhì)引入團(tuán)隊績效工資，通過對定員和實際配置人員的修正，建立了團(tuán)隊績效工資分配模型。

一、現(xiàn)狀診斷

為加強(qiáng)對供電企業(yè)團(tuán)隊績效工資分配機(jī)制的研究，以全員、全額、全口徑管理理念為統(tǒng)領(lǐng)，對當(dāng)前公司的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析。一是人力資源開發(fā)意識有待加強(qiáng)。由于傳統(tǒng)體制機(jī)制制約，員工退出渠道不暢，且由于歷史沿革、人員結(jié)構(gòu)等多方面原因，仍存在總體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存的局面。部分單位、專業(yè)一味強(qiáng)調(diào)對增量人員的需求，不注重盤活存量人力資源，缺乏對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行開發(fā)的意識，人員的勞動效率未能有效發(fā)揮。二是團(tuán)隊績效工資未與超缺員掛鉤。目前團(tuán)隊績效工資分配普遍以工作崗位核定的崗位系數(shù)、績效工資基數(shù)、績效考核結(jié)果和實際用工總量確定，實際工作中，各團(tuán)隊的用工組織模式、人員配置比例和人員素質(zhì)能力等存在著一定的差異。在團(tuán)隊整體績效水平相似時，無法體現(xiàn)對組織“減員增效”成果的有效激勵，亦不能充分發(fā)揮薪酬在提高勞動生產(chǎn)率等方面的激勵約束作用。三是人工成本居高不下。隨著國家電力體制改革進(jìn)程的快速推進(jìn)，電網(wǎng)公司運營模式和收入來源發(fā)生改變，效益空間受到壓縮，對企業(yè)人工成本管理模式提出空前挑戰(zhàn)。“十二五”期間，公司人工成本總額年均遞增，團(tuán)隊績效工資實行績效與定員掛鉤，增人不增資、減人不減資，通過薪酬杠杠作用，引導(dǎo)各部門減少要人沖動，能夠有效控制用工總量，從而降低人工成本。

二、團(tuán)隊績效工資思路

本文通過改革和細(xì)化團(tuán)隊績效工資分配管理，探索將定員和員工配置修正模型運用于團(tuán)隊績效工資，實現(xiàn)薪酬體系與績效管理、勞動定員高度關(guān)聯(lián)。即將團(tuán)隊績效工資與部門績效和人員素質(zhì)、勞動定員掛鉤，使組織獲得績效提升和缺員情況下額外的績效工資獎勵，徹底打破薪酬分配的“零和游戲”，促進(jìn)各級組織增強(qiáng)主動開發(fā)存量人力資源意識，深挖內(nèi)部人力資源潛力，有效控制用工需求和用工總量，降低人工成本，提高勞動效率。

三、團(tuán)隊績效工資主要做法

1.分解勞動定員。勞動定員標(biāo)準(zhǔn)按照業(yè)務(wù)類別不同涵蓋了規(guī)劃、建設(shè)、運行、運維檢修等十個專業(yè)，而團(tuán)隊績效工資是按部門、班組等組織機(jī)構(gòu)分配的，因此需要科學(xué)合理的將各單位定員按專業(yè)分解到每個部門，得到與組織機(jī)構(gòu)相匹配的定員分解結(jié)果，以定員的細(xì)化全面掌握各專業(yè)、各部門的需求數(shù)量，為精準(zhǔn)分析超缺員情況提供基礎(chǔ)支撐。

2.厘清人員配置現(xiàn)狀。從統(tǒng)計范圍上，區(qū)分用工身份不同，據(jù)實統(tǒng)計各類人員，包括主業(yè)在崗員工和農(nóng)電用工，其中主業(yè)在崗員工包括全民員工、掛崗鍛煉、借調(diào)、長期幫扶等人員；從統(tǒng)計口徑上，按類別建立涵蓋人員學(xué)歷、職稱、技能等級、專業(yè)工作年限等信息的人員庫，系統(tǒng)分析用工現(xiàn)狀以及和定員之間的差異，全面摸清家底。

3.員工配置修正。人力資源需求來源于現(xiàn)狀與定員的差異，各團(tuán)隊之間人員素質(zhì)、管理模式、技術(shù)水平并不平衡，而定員標(biāo)準(zhǔn)是在一定的組織、技術(shù)環(huán)境下根據(jù)設(shè)備臺賬進(jìn)行測算而得出，未統(tǒng)籌考慮員工的個性差異，從而使得在相同定員標(biāo)準(zhǔn)的前提下，因人員素質(zhì)不同導(dǎo)致勞動效率、組織績效各不相同，從而使定員核定結(jié)果與實際用工存在一定差異。為便于實際配置人員與定員標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，對定員和實際配置人數(shù)分別進(jìn)行修正。一是根據(jù)整個單位的實際用工人數(shù)和核定定員進(jìn)行對比，計算本單位人員總體配置率，根據(jù)此配置率修正各部門定員；二是從素質(zhì)系數(shù)和經(jīng)驗系數(shù)兩個維度建立人員素質(zhì)模型，即參照人才當(dāng)量密度的概念根據(jù)員工學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格與技能等級等因素設(shè)置素質(zhì)系數(shù)，根據(jù)年齡和本專業(yè)工作年限設(shè)置經(jīng)驗系數(shù)，從這兩個維度計算人員素質(zhì)系數(shù)，用本部門人員平均素質(zhì)系數(shù)和公司平均素質(zhì)系數(shù)進(jìn)行對比，根據(jù)比值修正各部門實際配置人員數(shù)量。根據(jù)修正后的定員和人員配置計算各部門的超缺員率。

4.建立團(tuán)隊績效工資核算模型。由于結(jié)合了人員素質(zhì)水平和各單位用工配置率等因素，得到的定員和用工需求更符合企業(yè)生產(chǎn)實際和員工隊伍現(xiàn)狀。將修正后的勞動定員及實際用工數(shù)應(yīng)用于薪酬分配中，將團(tuán)隊工資總額與部門超缺員數(shù)掛鉤。對超員單位按照內(nèi)部人力資源市場進(jìn)行人員的合理流動和優(yōu)化配置，對缺員單位按照缺員人數(shù)和比例核增團(tuán)隊績效工資，其中缺員比例根據(jù)公司承受能力和績效工資占比核定，缺員人數(shù)根據(jù)人員變化情況每月進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

四、取得成效

通過實行團(tuán)隊績效工資分配機(jī)制調(diào)整，引導(dǎo)各部門由“要增量”向“理存量”轉(zhuǎn)變，由“要人員”、“要編制”的現(xiàn)狀轉(zhuǎn)化到對內(nèi)部人力資源的開發(fā)上面，進(jìn)一步盤活現(xiàn)有的人力資源，加快全員人力資源管理的落地。一是促進(jìn)團(tuán)隊減員增效。通過建立與人員配置率掛鉤的團(tuán)隊績效工資薪酬分配機(jī)制，額外的缺員獎勵取代了原有團(tuán)隊薪酬分配上的瓶頸，促進(jìn)了組織內(nèi)成員的工作動力，提高勞動效率。二是促進(jìn)人工成本有效降低。團(tuán)隊績效工資與定員掛鉤后，通過薪酬杠杠作用，引導(dǎo)各部門用工需求更加理性，能夠有效控制用工總量，從而降低人工成本。三是促進(jìn)全員人力資源管理落地。通過與定員掛鉤的額外獎勵，促進(jìn)部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對存量人力資源的培養(yǎng)和開發(fā)，主動從專業(yè)需求出發(fā)、從部門任務(wù)出發(fā)，做好人才培訓(xùn)、績效管理和人文關(guān)懷，激發(fā)員工干勁，切實將全員人力資源管理的理念融入專業(yè)和部門工作中。