論迪士尼的跨文化管理

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及全球化的迅猛發(fā)展，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)將視線瞄向海外市場(chǎng)并開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。在不同文化環(huán)境下進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也面臨著困難，由文化差異所帶來(lái)的沖突也成為了跨國(guó)企業(yè)管理中的一大難題。本文將以迪士尼公司為例，通過(guò)迪士尼樂(lè)園在東京以及巴黎經(jīng)營(yíng)的案例，分析其成敗的原因，同時(shí)為其他跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè) 文化差異 跨文化管理 迪士尼

一、引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及全球化的飛速發(fā)展，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)將視線瞄向海外市場(chǎng)并開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。其中的典型就是全球聞名的大型跨國(guó)公司迪士尼。華特迪士尼公司簡(jiǎn)稱迪士尼，是世界上第二大傳媒娛樂(lè)企業(yè)，1923年由華特·迪士尼與兄長(zhǎng)洛伊·迪士尼創(chuàng)立。主要業(yè)務(wù)包括娛樂(lè)節(jié)目制作，主題公園，玩具，圖書(shū)，電子游戲和傳媒網(wǎng)絡(luò)。至今為止，世界上有六個(gè)迪士尼樂(lè)園，除了坐落于美國(guó)本土的兩個(gè)樂(lè)園外，另外四個(gè)分別坐落于日本東京、法國(guó)巴黎、中國(guó)香港和中國(guó)上海。

通過(guò)表1我們可以發(fā)現(xiàn)，在2013年除美國(guó)本土的兩個(gè)迪士尼樂(lè)園外的三個(gè)海外迪士尼樂(lè)園中，占地面積為201公頃的日本迪士尼樂(lè)園年游客人次達(dá)到了1650萬(wàn)次，處于第一位。而占地面積約為日本10倍的法國(guó)迪士尼樂(lè)園的游客人次為1200萬(wàn)次，比日本迪士尼少了近四分之一，形成了明顯差距。由此，我將著重分析東京和巴黎這兩個(gè)迪士尼樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)管理情況來(lái)一探究竟。

二、東京迪士尼的成功

東京迪士尼樂(lè)園修建于1982年，位于日本東京都以東的千葉縣浦安市舞濱，依照美國(guó)迪士尼樂(lè)園而修建，由美國(guó)迪士尼公司和日本梓設(shè)計(jì)公司合作建造。被譽(yù)為亞洲第一游樂(lè)園的東京迪士尼樂(lè)園，從開(kāi)業(yè)之初，東京迪士尼樂(lè)園就通過(guò)不斷添增新的游樂(lè)場(chǎng)所和游樂(lè)設(shè)施及服務(wù)方式來(lái)吸引游客并讓來(lái)這里游玩過(guò)的游客重新再來(lái)的策略進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這也使游客不斷有新的樂(lè)趣和新的體驗(yàn)，從而使迪士尼樂(lè)園繼續(xù)不斷保持著巨大的魅力。1998年10月，東京又耗資約3380億日元?jiǎng)庸づd建了迪士尼海洋樂(lè)園。由于經(jīng)過(guò)不斷建設(shè)，它的規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于美國(guó)迪士尼樂(lè)園。迪士尼公司耗資1500億日元來(lái)建造這座樂(lè)園，從1983年春天開(kāi)始營(yíng)業(yè)以來(lái)，已經(jīng)接待游客2.6億人次，創(chuàng)下了高于投資數(shù)倍的巨額利潤(rùn)。東京迪士尼樂(lè)園在1983年開(kāi)業(yè)的第一年就創(chuàng)下了1036萬(wàn)人次的客流神話，在2000年接待的游客人數(shù)達(dá)1730萬(wàn)人次。在此之間的各年間都保持著每年1500萬(wàn)-1700萬(wàn)人次的客流量。到了2008年，客流量已經(jīng)上升為2205萬(wàn)人次。根據(jù)東京迪士尼樂(lè)園的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，游客的重游率高達(dá)96%，其中大多是日本的本土游客。

三、巴黎迪士尼的失敗

迪士尼樂(lè)園在日本的成功也使得迪士尼的高管們將目光瞄向了歐洲市場(chǎng)，法國(guó)巴黎就成為了迪士尼在日本東京這一海外市場(chǎng)后的第二個(gè)目標(biāo)。于1992年4月12日正式啟用的巴黎迪士尼樂(lè)園，位于巴黎以東32公里，馬恩河谷境內(nèi)。為了融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化，巴黎迪士尼樂(lè)園不管是城堡的設(shè)計(jì)、街道、建筑物的雕飾，甚至于樹(shù)叢花圃的造型，都設(shè)計(jì)得精致優(yōu)雅，跟其它的迪士尼樂(lè)園很不一樣，頗有歐洲古典宮廷花園的感覺(jué)。然而，歐洲消費(fèi)者并不買賬，他們?nèi)耘f認(rèn)為這比不上本土的樂(lè)園。因此，這也并沒(méi)有為迪士尼公司帶來(lái)預(yù)期的成功效果，反而是接連的虧損。在開(kāi)始營(yíng)業(yè)的第一年，游客人數(shù)沒(méi)有能達(dá)到預(yù)期的1000萬(wàn)人，這使得迪士尼公司虧損了近9億美元。在1995年，巴黎迪士尼樂(lè)園終于實(shí)現(xiàn)了開(kāi)園以來(lái)的第一次盈利，而其中的重要原因是利息成本從2.65億美元降至0.93億美元以及迪士尼公司放棄了征收管理費(fèi)。

四、成功與失敗的原因分析

通過(guò)上述迪士尼樂(lè)園海外經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，同樣是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，迪士尼公司經(jīng)歷了成功也經(jīng)歷了失敗。造成出現(xiàn)這一現(xiàn)象的重要原因正是文化差異這一因素的存在。文化差異是指不同國(guó)家、民族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)文化之間的差別。不同民族文化的獨(dú)特性、系統(tǒng)性、非物質(zhì)性的特點(diǎn)以及各個(gè)民族間的語(yǔ)言、傳統(tǒng)、性格和生活方式不盡相同，這也就造成了各個(gè)國(guó)家民族在文化方面的千姿百態(tài)。文化差異是一把雙刃劍，為跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)，又帶來(lái)了挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不對(duì)自己的營(yíng)銷策略、經(jīng)營(yíng)管理模式做出調(diào)整，以便公司可以適應(yīng)文化差異并且借此來(lái)減小文化差異緩解文化沖突。

迪士尼樂(lè)園在日本的經(jīng)營(yíng)能夠成功，可以說(shuō)有以下幾點(diǎn)原因。

第一，日本是第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國(guó)，而美國(guó)作為戰(zhàn)勝國(guó)，在政治和經(jīng)濟(jì)方面影響著日本，因此日本人普遍有一種崇美心理，對(duì)于美國(guó)的文化有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感。而代表著正是典型的美國(guó)文化的迪士尼樂(lè)園，也就吸引著成千上萬(wàn)的日本國(guó)民的深入探究。第二，東京迪士尼的成功在某種程度上也得益于日本為世界所熟知的具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)漫文化。迪士尼樂(lè)園中許許多多的卡通人物，無(wú)疑不是在吸引著這些從小就受動(dòng)漫文化影響著的日本國(guó)民。第三，在經(jīng)營(yíng)策略方面，東京迪士尼一開(kāi)始就在進(jìn)行本地化的改變，比如按照日本本地習(xí)俗為青少年慶祝成年禮等。這都迎合了日本消費(fèi)者，在無(wú)形中吸引著日本消費(fèi)者。

巴黎迪士尼樂(lè)園的失敗經(jīng)營(yíng)，可能由于以下幾點(diǎn)所導(dǎo)致。

第一，與日本不同的是，相比于美國(guó)文化，法國(guó)人對(duì)自身的文化有著強(qiáng)烈的優(yōu)越感和自豪感。他們的國(guó)家擁有1500多年的歷史，在此過(guò)程中也形成了具有鮮明特點(diǎn)的法蘭西文化，有著深厚的文化底蘊(yùn)。而美國(guó)的文化來(lái)自于歐洲移民，況且美國(guó)是個(gè)只有200多年歷史的國(guó)家，作為歷史較短的美國(guó)文化想打破歐洲的傳統(tǒng)思想文化并在巴黎立足確實(shí)非常有難度，難以與法國(guó)的悠長(zhǎng)歷史形成對(duì)比。第二，代表著美國(guó)文化的迪士尼樂(lè)園里的建筑和人物有相當(dāng)一部分都來(lái)自于歐洲，這也使得法國(guó)人甚至是歐洲人對(duì)于美國(guó)文化沒(méi)有認(rèn)同感，更甚者會(huì)對(duì)美國(guó)文化產(chǎn)生一種鄙視和抵觸的情緒。第三，歐洲人強(qiáng)烈的文化保護(hù)意識(shí)。這使得他們認(rèn)為迪士尼樂(lè)園的入駐是一種文化入侵，甚至稱之為美國(guó)的文化核泄露，紛紛抵制，這也就導(dǎo)致了巴黎迪士尼樂(lè)園的連年虧損。第四，迪士尼公司的高層們?cè)诮ㄔ旌凸芾戆屠璧鲜磕針?lè)園時(shí)完全照搬美國(guó)迪士尼樂(lè)園，忽視了歐洲社會(huì)與美國(guó)存在的文化差異。在經(jīng)營(yíng)策略方面，不同于迪士尼公司對(duì)東京迪士尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)的本土化措施，巴黎迪士尼樂(lè)園并沒(méi)有采取有效的與法國(guó)文化相適應(yīng)的本土化經(jīng)營(yíng)策略。深入法國(guó)人骨髓的葡萄酒文化歷史悠久、聞名世界，卻在美國(guó)迪士尼樂(lè)園入駐法國(guó)時(shí)遭到禁止，這無(wú)疑會(huì)引起法國(guó)游客甚至是法國(guó)員工的不滿，遭到法國(guó)各界人士的反對(duì)。這些都是導(dǎo)致巴黎迪士尼樂(lè)園遭遇滑鐵盧的原因。第五，造成迪士尼樂(lè)園在兩國(guó)經(jīng)營(yíng)情況不同的另一原因是，美國(guó)迪士尼公司對(duì)于東京迪士尼樂(lè)園采取的是特許經(jīng)營(yíng)的模式。這意味著東京迪士尼的管理由日方進(jìn)行，盈利大多部分也歸屬于日方，美方獲利很少。而巴黎迪士尼樂(lè)園的管理層多數(shù)是美國(guó)人，獲得的利潤(rùn)有很大一部分也被美方拿走，這也就更加難以激起巴黎迪士尼樂(lè)園員工的工作激情。

五、迪士尼的經(jīng)歷對(duì)跨文化管理的啟示和建議

通過(guò)以上的比較和分析，我們也從中得到了企業(yè)在跨文化管理中的一些啟示和建議。

1.深入調(diào)查文化差異。在跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨文化管理時(shí)，首先要在充分了解自身文化的基礎(chǔ)上，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的文化進(jìn)行深入的調(diào)查，對(duì)該國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的背景和環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，并充分掌握。之后將這些信息與本企業(yè)的文化進(jìn)行對(duì)比和分析，羅列其中相似的和存在差異的部分，因地制宜，進(jìn)一步解決它們，從而幫助企業(yè)制定有針對(duì)性的方案，更好地滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值獲得更多的收益。

2.創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理方式，重視跨文化管理。公司要?jiǎng)?chuàng)新管理方式，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行有計(jì)劃的安排。通過(guò)為各個(gè)層級(jí)的員工制定有關(guān)于文化差異管理的培訓(xùn)計(jì)劃，在實(shí)踐中積累跨文化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在新的文化地域中，更要突出強(qiáng)調(diào)對(duì)于文化差異的認(rèn)識(shí)，使得企業(yè)管理層能夠提高對(duì)差異文化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)。除此之外，通過(guò)差異化報(bào)酬系統(tǒng)，激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工。迪士尼的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)歷程，我們可以知道了解文化差異、克服文化沖突、進(jìn)行高效跨文化管理對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性?？鐕?guó)企業(yè)必須充分重視跨文化管理，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理方式。通過(guò)“跨文化管理”，達(dá)到相互間的溝通和互融，消除文化障礙，在跨文化背景下成功運(yùn)營(yíng)跨國(guó)企業(yè)。

3.聘用選拔合適的跨文化管理人才。對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)東道國(guó)社會(huì)環(huán)境及文化環(huán)境等有深入研究的經(jīng)營(yíng)管理人員將會(huì)是企業(yè)不可多得的寶藏，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)不斷儲(chǔ)備的資源之一。合格的跨文化管理人才，個(gè)人素質(zhì)和能力必定要處于較高的水平，能以總部利益為出發(fā)點(diǎn)開(kāi)展管理經(jīng)營(yíng)工作，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，具備較高的專業(yè)知識(shí)和技能，具有較好的心理素質(zhì)能夠承受文化差異及文化沖突帶來(lái)的沖擊并且思想開(kāi)放，易于接受他國(guó)文化，能及時(shí)提出應(yīng)對(duì)文化差異的措施。

4.合理培訓(xùn)及管理員工?？鐕?guó)企業(yè)的管理人員要充分了解兩國(guó)勞動(dòng)力日常工作的不同習(xí)慣和處事風(fēng)格，兩國(guó)勞動(dòng)力雇傭的不同法規(guī)和雇員的不同需求，既包括物質(zhì)上的也包括精神上的。跨國(guó)企業(yè)就應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取融合兩國(guó)勞動(dòng)力的各種特點(diǎn)，在統(tǒng)一的管理模式基礎(chǔ)上制定有針對(duì)性的管理策略，才能有一個(gè)共同的行為準(zhǔn)則來(lái)維系擁有不同文化背景的員工，做到包容，允許特殊性的存在，尊重兩國(guó)員工的意見(jiàn)并做到及時(shí)整改，留住員工。跨國(guó)企業(yè)可以組織內(nèi)部培訓(xùn)，緊緊聯(lián)系企業(yè)自身的實(shí)際情況，將現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的成功或失敗溶于教學(xué)之中，實(shí)事求是，培訓(xùn)出符合企業(yè)實(shí)際的人才。此外，還可以對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕舾行杂?xùn)練。文化敏感性訓(xùn)練能夠幫助加強(qiáng)各員工對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)那些擁有不同文化背景的員工之間的溝通和相互理解。促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)員工建立共同價(jià)值觀和企業(yè)文化。它有利于緩解文化沖突，讓每一個(gè)職員能夠?qū)⒆约旱乃枷牒托袨橥镜慕?jīng)營(yíng)宗旨相結(jié)合，同時(shí)又能夠幫助企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上建立良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨文化企業(yè)在應(yīng)對(duì)文化環(huán)境變遷時(shí)的能力。

六、結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，由文化差異造成的文化沖突問(wèn)題在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)管理中是不可避免的?？鐕?guó)企業(yè)要先對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的文化背景進(jìn)行調(diào)研，并在掌握目標(biāo)市場(chǎng)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等社會(huì)信息的基礎(chǔ)上，通過(guò)自我分析法、優(yōu)劣勢(shì)分析法和心理需求滿足法等方法結(jié)合企業(yè)自身情況，來(lái)分析文化差異。只要充分了解文化差異所在，正視文化差異，并有針對(duì)性地進(jìn)行研究分析，制定相關(guān)措施和策略來(lái)縮小差異，化解文化沖突，做到既充分認(rèn)識(shí)本國(guó)文化，又充分了解他國(guó)文化；既保持本土化特色，又適應(yīng)東道國(guó)風(fēng)俗；既強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一化管理，又尊重勞動(dòng)力差異。那么，跨國(guó)企業(yè)將有可能在跨文化管理中減少許多阻力，這甚至?xí)蔀橥苿?dòng)企業(yè)管理和發(fā)展的動(dòng)力之源，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：唐瑩瑩（1995—），女，浙江溫州人，本科生，工商管理專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)管理方向。