任夢杰

【摘 要】 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控是一個被普遍關(guān)注的問題。財務(wù)公司作為資金集中管理的平臺，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的重要環(huán)節(jié)。文章討論了財務(wù)公司在集團(tuán)資源配置中的主要職能和作用機(jī)制，并對司庫型和綜合型財務(wù)公司模式下的企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置進(jìn)行分析。研究認(rèn)為，在財務(wù)公司由司庫型向綜合型發(fā)展過程中，集團(tuán)應(yīng)將預(yù)算的監(jiān)督權(quán)、投融資決策的參與權(quán)、風(fēng)險管理的實施權(quán)等逐步賦予財務(wù)公司，從而促進(jìn)資源的有效配置和集團(tuán)管控水平的提升。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財務(wù)公司； 財權(quán)配置

【中圖分類號】 F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜和在資本市場上的日趨活躍，集團(tuán)財務(wù)管控逐漸成為實務(wù)界和理論界關(guān)注的問題。我國的企業(yè)集團(tuán)，特別是許多大型國有集團(tuán)，近年來通過兼并收購、擴(kuò)大投資，規(guī)模快速增長，并且越來越多地躋身世界500強(qiáng)之列。但是從企業(yè)的凈利潤水平來看，在世界的排名要大打折扣；如果從資產(chǎn)回報率或員工的人均利潤水平來看，我國企業(yè)則更難稱之為“強(qiáng)”了。此外，由于歷史原因，我國企業(yè)集團(tuán)中往往存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰、管理鏈條過長的情況，母公司不能實質(zhì)性控制子公司的財務(wù)和經(jīng)營狀況，集團(tuán)難以集中資源和發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。這正是我國企業(yè)集團(tuán)“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)”的困境。所謂“大”，是指企業(yè)擁有資源的規(guī)模；所謂“強(qiáng)”，是指調(diào)撥資源的速度和有效性，體現(xiàn)在企業(yè)盈利水平和風(fēng)險控制能力上。我國企業(yè)集團(tuán)在追求規(guī)模擴(kuò)張和利潤增長的過程中，集團(tuán)管控能力沒有得到相應(yīng)提升，資源沒有實現(xiàn)有效配置，抵御風(fēng)險能力尚顯不足。

集團(tuán)管理中的諸多問題最終都集中反映在財務(wù)上，2008年席卷全球的金融危機(jī)更加突出地暴露了這一點(diǎn)：國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)由于管控不力，母公司不能實時掌握和有效調(diào)配下屬單位的財務(wù)資源，造成集團(tuán)內(nèi)部大量分散的閑置資金與不斷擴(kuò)大的資金缺口并存，最終導(dǎo)致“三高”現(xiàn)象，即高額的資金沉淀、高額的短期貸款和高額的財務(wù)費(fèi)用。這嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體的盈利水平，在市場流動性趨緊的情況下，還面臨資金鏈條斷裂的風(fēng)險。目前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的復(fù)雜性和不確定性日益增加，我國企業(yè)集團(tuán)迫切需要進(jìn)一步提升管控能力，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。在經(jīng)歷了原始的規(guī)模擴(kuò)張之后，加強(qiáng)精益化管理是企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的關(guān)鍵。而作為維系集團(tuán)關(guān)系的紐帶和維護(hù)企業(yè)運(yùn)營的血脈，財務(wù)資源的管理在集團(tuán)管控體系中處于極其核心的地位，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、提升集團(tuán)財務(wù)管控水平是加強(qiáng)集團(tuán)管理最重要的手段。

資金是企業(yè)最重要的財務(wù)資源，對資金的集中管理是企業(yè)集團(tuán)的必然要求，也是許多大型跨國集團(tuán)的重要實踐。我國企業(yè)集團(tuán)管理中的種種問題和由此累積的財務(wù)風(fēng)險，正是由于對資金的集中管理尚不普遍和完善。在我國，一些大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的模式有收支兩條線、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等，其中以結(jié)算中心和財務(wù)公司模式居多。結(jié)算中心是辦理成員單位現(xiàn)金收支和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)在集團(tuán)總部的財務(wù)部門內(nèi)。我國的財務(wù)公司是在集團(tuán)下設(shè)的服務(wù)于集團(tuán)成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)。相對于結(jié)算中心等其他資金集中管理方式，財務(wù)公司具有獨(dú)立法人身份，能夠提供更多的流動性管理、融資和投資等服務(wù)，在集團(tuán)的資源配置和管控體系中發(fā)揮更大作用。

我國自1987年成立第一家東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司以來，財務(wù)公司行業(yè)不斷發(fā)展壯大。截至2014年年底，已有196家財務(wù)公司法人機(jī)構(gòu)開業(yè)或已獲批籌建（如表1所示）；全行業(yè)的表內(nèi)外資產(chǎn)規(guī)模突破5.37萬億元，較1987年增長近3 000倍；全行業(yè)利潤總額達(dá)到696億元，在集團(tuán)總體利潤中的貢獻(xiàn)率逐年提升?？梢?，財務(wù)公司是我國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的普遍趨勢，是集團(tuán)財務(wù)管控的重要平臺。討論企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)治理和財權(quán)安排，必須在理解財務(wù)公司運(yùn)作模式的前提下進(jìn)行。本文的研究將圍繞財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資源配置中的職能，不同類型財務(wù)公司與集團(tuán)財務(wù)管控之間的關(guān)系和作用機(jī)制，以及企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)治理和財權(quán)制度安排而展開。

二、理論和文獻(xiàn)回顧

（一）財務(wù)治理機(jī)制和財權(quán)配置

公司治理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部以及外部各利益相關(guān)者的正式和非正式關(guān)系的制度安排，其目的是彌補(bǔ)各利益相關(guān)者信息的不對稱性、契約的不完全性和責(zé)任的不對等性，從而使各利益相關(guān)者在權(quán)力、責(zé)任和利益上相互制衡，實現(xiàn)對企業(yè)剩余索取權(quán)的合理安排。在公司治理中，財務(wù)治理機(jī)制處于核心地位，是實現(xiàn)公司治理目標(biāo)的重要手段。財務(wù)治理從制度層面構(gòu)建了企業(yè)的財務(wù)運(yùn)作模式，以達(dá)成資源的有效配置，實現(xiàn)企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一，促進(jìn)各利益相關(guān)者的長期合作。伍中信、陳共榮（2006）[ 1 ]指出財務(wù)治理的客體是企業(yè)的財權(quán)配置，包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

對于具有多個法人主體的企業(yè)集團(tuán)來說，如何配置財權(quán)直接影響著集團(tuán)的財務(wù)管控水平和資源使用效率，而財權(quán)的配置又與集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。根據(jù)錢德勒（1962）的觀點(diǎn)，集團(tuán)按照戰(zhàn)略與組織特征之間的關(guān)系可以分為三種類型：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型。這三種模式下，經(jīng)營活動的集權(quán)化程度由高到低，但集團(tuán)總部對財權(quán)的控制都是高度集中的。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是維系企業(yè)集團(tuán)的基本特征，資金是集團(tuán)內(nèi)部最核心的資源，對資金的集中管理因而是集團(tuán)管控的底線。王斌、高晨（2003）[ 2 ]認(rèn)為集權(quán)型財務(wù)控制體系和相應(yīng)的財權(quán)安排，是我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的首選模式。可見，強(qiáng)調(diào)總部資源配置的權(quán)威性，實行集中的財務(wù)管控，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

（二）內(nèi)部資本市場及其效率

某種意義上說，財務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)部資本市場的載體，承擔(dān)了集團(tuán)資源集中和優(yōu)化配置、各單位之間資金融通的重要職責(zé)。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“內(nèi)部資本市場”概念，這一理論逐漸發(fā)展成為理解企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源配置的重要基礎(chǔ)。對企業(yè)集團(tuán)而言，內(nèi)部資本市場存在“陽光面”和“黑暗面”兩方面效用[ 5 ]。內(nèi)部資本市場可以較低的資金成本和交易成本進(jìn)行資源配置，并通過內(nèi)部競爭引導(dǎo)資本向經(jīng)濟(jì)效益更高的單位流動。集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)配更具有靈活性，在降低融資成本、緩解外部融資約束、提高投資效率方面具有積極意義。集團(tuán)內(nèi)部不同單位之間的現(xiàn)金流在時間、空間上存在差異，能夠形成資金互補(bǔ)和有效調(diào)劑，有利于提升競爭優(yōu)勢。

但是由于集團(tuán)內(nèi)部的信息不對稱，下屬單位會出現(xiàn)尋租動機(jī)和自利行為[ 6 ]，減損集團(tuán)資源配置效率。子公司的內(nèi)部人控制進(jìn)一步架空了總部的控制權(quán)和資源配置權(quán)。我國的上市公司中還存在控股股東“掏空”行為，這些都導(dǎo)致內(nèi)部資本市場配置扭曲和資本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集權(quán)化的組織模式會增大信息成本，而完全分權(quán)化的組織模式會增大代理成本，二者之間存在一個令組織整體成本最低的均衡點(diǎn)，這一點(diǎn)上的配置模式最優(yōu)?？梢?，企業(yè)集團(tuán)的財權(quán)只有進(jìn)行適度配置，才能充分提高內(nèi)部資本市場效率。

（三）資金集中管理和財務(wù)管控

資金集中管理是大型跨國公司管理現(xiàn)金、統(tǒng)一調(diào)配和運(yùn)作資金的重要手段，是指母公司借助資本紐帶或契約紐帶控制成員單位的資金運(yùn)營，聚集資金資源，以提高集團(tuán)整體的資金使用效率。在我國，對企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行集中管理，在理論界已達(dá)成普遍共識，在實務(wù)中也逐漸得以推廣。謝建宏（2009）[ 8 ]指出資金集中管理是集團(tuán)財務(wù)決策力和控制力的基本體現(xiàn)，是集團(tuán)戰(zhàn)略落實的保障。

但是，企業(yè)集團(tuán)的資金是否應(yīng)當(dāng)絕對集中，集團(tuán)的財權(quán)控制程度應(yīng)該怎樣，有關(guān)研究對此作了進(jìn)一步討論。劉劍民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司對子公司的財務(wù)控制過于集權(quán)，則子公司的財務(wù)活動就容易失去自主性，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營效率；如果母公司對子公司財務(wù)過于分權(quán)，又容易引發(fā)子公司不按母公司意圖行事，從而影響組織效率。張會麗、吳有紅（2011）[ 10 ]將集團(tuán)財務(wù)資源配置的集中程度和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)適度的財務(wù)集中能夠?qū)?jīng)營績效產(chǎn)生正的影響。

現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置的研究，主要回答了集團(tuán)的財務(wù)資源配置權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)是否應(yīng)當(dāng)集中以及集中到什么程度的問題，但是對于集團(tuán)的財權(quán)通過什么方式集中，以及財權(quán)的具體內(nèi)容和配置方式等，還沒有深入討論。特別是許多大型企業(yè)集團(tuán)，財務(wù)公司這一平臺的建立，對集團(tuán)的財務(wù)治理機(jī)制、財權(quán)配置模式又有著直接影響。本文研究的重點(diǎn)是通過探討財務(wù)公司的主要功能、在集團(tuán)內(nèi)部資金配置中的作用機(jī)制，以及現(xiàn)實中存在的問題，對我國企業(yè)集團(tuán)提出相關(guān)財權(quán)制度安排。

三、財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理的重要平臺

財務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)控股的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在資金歸集和結(jié)算的基本職能之外，可以開展更加廣泛的業(yè)務(wù)：為成員單位辦理存款、貸款、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、債券承銷、證券投資、財務(wù)顧問等。因此，財務(wù)公司不僅是資金集中管理的重要載體，也是集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)平臺，其獨(dú)立法人身份和金融機(jī)構(gòu)的特性，決定了其成為一個內(nèi)部資本市場，是集團(tuán)財務(wù)治理機(jī)制的重要一環(huán)，在財權(quán)配置中具有特殊作用。

（一）財務(wù)公司在集團(tuán)財權(quán)配置中的作用及其機(jī)制

第一，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)集中管理資金、集中配置資源的平臺。通過集團(tuán)現(xiàn)金池，歸集大量沉淀資金，在集團(tuán)內(nèi)部各單位之間進(jìn)行余缺調(diào)劑。通過貸款、委托貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、保理等多種業(yè)務(wù)為成員單位提供融資服務(wù)，減少外部貸款，降低集團(tuán)整體的財務(wù)費(fèi)用。

第二，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控現(xiàn)金流、強(qiáng)化預(yù)算管控的有效手段。集團(tuán)各單位大量的資金收付都通過財務(wù)公司實現(xiàn)，財務(wù)公司能夠?qū)崟r掌握各單位的現(xiàn)金流狀況，監(jiān)控資金的流向、安全和效益，同時也為集團(tuán)的預(yù)算管控提供理想的平臺。

第三，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一投融資的中介。作為連接企業(yè)集團(tuán)和外部資本市場的橋梁，財務(wù)公司可以整合外部資本市場和貨幣市場資源，通過同業(yè)拆借、發(fā)行債券等方式，為集團(tuán)提供資金支持。財務(wù)公司還可以提供財務(wù)顧問、融資解決方案等服務(wù)，發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。

第四，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行風(fēng)險管理的有效途徑。集團(tuán)在集中資金的同時，也集中了風(fēng)險，包括流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。財務(wù)公司具有對集團(tuán)資金和市場情況的信息優(yōu)勢，可以進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警、對沖和分散等，有效規(guī)避和化解集團(tuán)各類風(fēng)險。

第五，財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實施的重要保障。財務(wù)公司不同于外部銀行，它產(chǎn)生并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，需要根據(jù)集團(tuán)整體的經(jīng)營和財務(wù)戰(zhàn)略，通過資金流向、價格傾斜等體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，支持集團(tuán)管理層決策，以資金配置的方式保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

財務(wù)公司的主要職能和作用機(jī)制如圖1所示。

（二）從“司庫型”向“綜合型”財務(wù)公司的發(fā)展

根據(jù)財務(wù)公司業(yè)務(wù)側(cè)重的不同，可以分為司庫型、信用型和綜合型三類。司庫型財務(wù)公司著重于對資金的集中管理，主要業(yè)務(wù)是現(xiàn)金歸集和收付、流動性管理等，體現(xiàn)了集團(tuán)資金管理的基本需求，也是財務(wù)公司提供其他金融服務(wù)的基礎(chǔ)。信用型財務(wù)公司主要是配合集團(tuán)產(chǎn)品銷售提供買方信貸。綜合型財務(wù)公司類似一個混業(yè)經(jīng)營的金融機(jī)構(gòu)，既提供資金集中管理，又從事信貸、證券投資、財務(wù)咨詢、風(fēng)險管控等綜合金融服務(wù)。跨國企業(yè)如GE、西門子等公司下屬的財務(wù)公司均屬于綜合型財務(wù)公司。

以GE Capital Service（以下簡稱GE資本）為例，它是GE集團(tuán)旗下的一家專門從事金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)行集團(tuán)的各項融資和資金運(yùn)作業(yè)務(wù)，是世界上最為成功的跨國集團(tuán)財務(wù)公司之一。GE資本構(gòu)建了全球資金池，實時歸集和管理GE集團(tuán)分布在世界各國的資金。在此基礎(chǔ)上，圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，將服務(wù)范圍從最初的商業(yè)貸款和租賃逐步擴(kuò)展到零售金融、房地產(chǎn)、能源金融服務(wù)、GE商務(wù)航空服務(wù)等領(lǐng)域，主要業(yè)務(wù)包括消費(fèi)業(yè)務(wù)、設(shè)備管理、中間市場業(yè)務(wù)、專項融資、專項保險等。GE資本的業(yè)務(wù)收入和凈利潤在集團(tuán)的占比均達(dá)到40%以上。GE資本是一個綜合型、全能型的金融機(jī)構(gòu)，它以資金管理為基礎(chǔ)，立足集團(tuán)產(chǎn)業(yè)不斷滲透和延伸投融資服務(wù)，為集團(tuán)創(chuàng)造了價值，成功支持了GE的戰(zhàn)略發(fā)展。

在我國，中石油的集團(tuán)資金管理在大型企業(yè)集團(tuán)中一直走在前列，中油財務(wù)公司也代表了國內(nèi)財務(wù)公司行業(yè)的先進(jìn)水平。中油財務(wù)公司主要從事本外幣資金歸集、內(nèi)部結(jié)算、流動性管理、存貸款服務(wù)等，中間業(yè)務(wù)占比較低，還屬于司庫型財務(wù)公司。近年來，中石油的“大司庫”體系建設(shè)，就是要以中油財務(wù)公司為依托，建立集團(tuán)的全球“資金池”，實現(xiàn)資金集中結(jié)算和收支全程管控；同時對全集團(tuán)的融資、投資、風(fēng)險進(jìn)行集中管理，實現(xiàn)缺口統(tǒng)一籌集和頭寸統(tǒng)一運(yùn)作。大司庫體系更加注重資本運(yùn)作、風(fēng)險管控和價值提升，是財務(wù)公司由司庫型向綜合型發(fā)展的嘗試。

目前，我國絕大部分財務(wù)公司屬于司庫型財務(wù)公司，主要承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部的資金歸集、統(tǒng)一結(jié)算和部分融資職能，部分財務(wù)公司的資金集中度也達(dá)到了相當(dāng)高的水平。要進(jìn)一步提高資金配置效率，財務(wù)公司就不能停留在“資金池”的職能上，必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控和金融服務(wù)的需求，集中管理本位幣資金，拓展融資渠道，進(jìn)行多元化投資、統(tǒng)一風(fēng)險管控等。財務(wù)公司由“司庫型”向“綜合型”發(fā)展是一個必然趨勢，是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)競爭的必然選擇。

（三）我國財務(wù)公司在優(yōu)化集團(tuán)資源配置中的主要問題

財務(wù)公司要更好地發(fā)揮優(yōu)化資源配置作用，以及由司庫型向綜合型發(fā)展，在我國實踐當(dāng)中還面臨一些現(xiàn)實問題和困難。

從資金集中管理方面看，我國財務(wù)公司目前主要的職能是進(jìn)行資金集中實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結(jié)算。但是絕對的集中以及集團(tuán)總部行政性的資源調(diào)配，會影響成員單位積極性和業(yè)務(wù)運(yùn)營的靈活性。隨著資金的統(tǒng)一歸集，各成員單位在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)銀行的開戶數(shù)減少、存款降低，與銀行的合作關(guān)系會受到影響。因此，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)對資金的集中程度進(jìn)行適度安排，維護(hù)好銀行、企業(yè)、財務(wù)公司三方的關(guān)系。

從集團(tuán)預(yù)算管控方面看，財務(wù)公司是進(jìn)行現(xiàn)金流監(jiān)控和預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督的最佳平臺。財務(wù)公司的資金收支應(yīng)該與集團(tuán)各單位現(xiàn)金流預(yù)算緊密銜接，這樣一方面能夠提高集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行力度，保持全面預(yù)算的權(quán)威性，保障集團(tuán)戰(zhàn)略實施；另一方面也有助于提高財務(wù)公司資金計劃的準(zhǔn)確性，確保資金的調(diào)度和配置更有效率，保持流動性安全。

從集團(tuán)統(tǒng)一投融資和風(fēng)險管理方面來看，我國大部分財務(wù)公司僅開展了成員單位貸款、票據(jù)管理等融資業(yè)務(wù)，較少有在統(tǒng)一投融資服務(wù)和風(fēng)險管理方面的實踐。集團(tuán)也尚未充分利用財務(wù)公司這一平臺，發(fā)揮它在連接外部金融市場上的中介作用，沒有賦予財務(wù)公司相應(yīng)的權(quán)限、職責(zé)、管理機(jī)制和信息渠道來協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行各類風(fēng)險的綜合管控。

從集團(tuán)的管控模式和考評機(jī)制方面來看，我國很多集團(tuán)總部的成立時間晚于下屬子公司，管控力度不夠，資金集中管理還不到位。此外，財務(wù)公司是在非市場化的環(huán)境下運(yùn)行的，對各成員單位的融資支持都要體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。特別是在市場流動性緊張的情況下，財務(wù)公司往往不計成本，對各單位予以堅強(qiáng)的資金支持。因此我國的財務(wù)公司不是一個單純的利潤中心，而是承擔(dān)著集團(tuán)的戰(zhàn)略實施職能，在對財務(wù)公司的考核中應(yīng)充分考慮這一點(diǎn)。

四、財務(wù)公司模式下的企業(yè)集團(tuán)財權(quán)制度安排設(shè)計

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理、確保戰(zhàn)略實施的重要職能機(jī)構(gòu)。合理配置各方財權(quán)，有助于財務(wù)公司作用的充分發(fā)揮，有助于集團(tuán)資源的有效配置，也有助于集團(tuán)管控能力的提升。在配置集團(tuán)財權(quán)時應(yīng)遵循以下原則：一是要與集團(tuán)的戰(zhàn)略部署和組織架構(gòu)相匹配；二是要對財權(quán)進(jìn)行適度集中，而不是對成員單位掠奪式的資金集中；三是要促進(jìn)資源的有效配置，發(fā)揮集團(tuán)在資金方面的協(xié)同效應(yīng)；四是要有助于控制集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險。

從財權(quán)的類別來看，企業(yè)集團(tuán)的財權(quán)可以分為財務(wù)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。從具體財務(wù)事項來看，財權(quán)包括資本結(jié)構(gòu)與融資方案制定、投資決策和投資項目管理、全面預(yù)算管理和實施監(jiān)控、現(xiàn)金收支和資金集中、資金調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定、票據(jù)集中管理、風(fēng)險預(yù)警和防范、日常財務(wù)事項等。每一個具體的財務(wù)事項，其決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)都可以區(qū)分開來，由集團(tuán)內(nèi)部不同的層級或機(jī)構(gòu)來履行。集團(tuán)財權(quán)的安排與集團(tuán)的組織架構(gòu)、管控水平、財務(wù)公司的服務(wù)能力等都有直接關(guān)系。

在一個垂直一體化的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，司庫型財務(wù)公司模式下財權(quán)制度安排如圖2所示。

在這種財權(quán)制度安排下，集團(tuán)總部對財務(wù)資源和財務(wù)決策高度集中，總攬了投融資管理、全面預(yù)算管理和風(fēng)險管理等重大財務(wù)事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司在各自的范圍內(nèi)執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)決策和預(yù)算，并進(jìn)行基礎(chǔ)的風(fēng)險管理和日常財務(wù)工作，是財務(wù)事項的執(zhí)行者和核算中心。財務(wù)公司扮演了“現(xiàn)金池”的角色，對資金進(jìn)行統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一支付，并提供貸款、票據(jù)管理等融資服務(wù)。這里的財務(wù)公司是傳統(tǒng)意義上的“司庫”，是現(xiàn)金的集中地和調(diào)劑平臺，不參與集團(tuán)投融資、預(yù)算管理和風(fēng)險管理的任何決策與監(jiān)督。

這種模式下，集團(tuán)總部高度集權(quán)，財務(wù)公司處于資金集中管理的初級階段。集團(tuán)總部的財權(quán)過度集中，由于信息不對稱，難以保證投融資項目最優(yōu)化，也難以對預(yù)算進(jìn)行實時監(jiān)控和對風(fēng)險實現(xiàn)有效管理。此時，就需要財務(wù)公司發(fā)揮其資金集中、信息集中的優(yōu)勢，在集團(tuán)的財務(wù)決策、預(yù)算管控和風(fēng)險管理上提供支持，輔助集團(tuán)總部進(jìn)行資源優(yōu)化配置，創(chuàng)造更多的附加價值。財務(wù)公司應(yīng)由一個“司庫”發(fā)展為綜合型的金融服務(wù)平臺，其財權(quán)制度安排如圖3所示。

一個綜合型財務(wù)公司，在履行基本的“資金池”功能之外，還參與到集團(tuán)的投融資決策、預(yù)算監(jiān)控和風(fēng)險管理中。對于一個具備了較完善的資金集中和結(jié)算平臺、能夠?qū)崟r監(jiān)控各單位現(xiàn)金流狀況、與金融同業(yè)單位建立了良好渠道的財務(wù)公司而言，為集團(tuán)提供綜合型金融服務(wù)將是其必然選擇，也是提高集團(tuán)整體資源配置效率的最佳途徑。

綜合型財務(wù)公司是我國財務(wù)公司發(fā)展的趨勢，這一模式下的集團(tuán)財權(quán)配置主要特征是：第一，集團(tuán)總部對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體安排，決定投融資項目，制定預(yù)算方案和風(fēng)險管理政策。第二，財務(wù)公司在原有資金集中和調(diào)配的基礎(chǔ)上，對各單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，對集團(tuán)各類風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一管理，利用金融專業(yè)特長為集團(tuán)投融資的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等提供決策支持，整合外部金融市場資源，加強(qiáng)資本運(yùn)作，服務(wù)各單位投融資項目。此時，財務(wù)公司是集團(tuán)戰(zhàn)略實施的輔助者、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督者、風(fēng)險管控的實施者。第三，各子公司是企業(yè)集團(tuán)各項財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算的執(zhí)行者。

財務(wù)公司既是獨(dú)立的法人主體，又是集團(tuán)重要的職能機(jī)構(gòu)，其雙重身份決定了它能夠成為集團(tuán)內(nèi)部的綜合金融服務(wù)平臺。我國財務(wù)公司在從“司庫型”向“綜合型”發(fā)展的過程中，還需要技術(shù)上、機(jī)制上的進(jìn)一步完善。一是要建立財務(wù)公司與集團(tuán)之間預(yù)算信息的共享機(jī)制，以利于財務(wù)公司合理安排資金備付，提高資金運(yùn)作效率和效益，并實現(xiàn)對集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)控。二是要加強(qiáng)風(fēng)險管理工具的建設(shè)，完善對流動性風(fēng)險、利率和匯率風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等的評估、預(yù)警、防范和處置，建立與各成員單位、各合作銀行的風(fēng)險溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，對重大投融資活動和資金調(diào)度進(jìn)行實時監(jiān)管，控制集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。三是要完善統(tǒng)一規(guī)范的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息技術(shù)保障，整合資金、預(yù)算、風(fēng)險、客戶等信息，為財務(wù)公司綜合型的金融服務(wù)提供技術(shù)支持。四是要加強(qiáng)人員配備，提升業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)既有行業(yè)經(jīng)驗又懂金融知識的專業(yè)人才，發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，有針對性地服務(wù)集團(tuán)各項金融需求，提升集團(tuán)資源利用效率和價值。

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