吳冠錦

經(jīng)銷商集團(tuán)化，對(duì)于這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不是什么新概念了。隨著行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，以4S店為主要商業(yè)模式的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)發(fā)展起來(lái)。隨著市場(chǎng)的起起落落，幾輪兼并重組下來(lái)，4S店的集中度不斷提高，全國(guó)最大的經(jīng)銷商集團(tuán)4S店數(shù)量已逼近1000家，而且還有持續(xù)擴(kuò)張之勢(shì)。

主流觀點(diǎn)認(rèn)為，集團(tuán)管理下的4S店，普遍比單一4S店管理更加規(guī)范，經(jīng)營(yíng)績(jī)效也更加出色。理由很充分：集團(tuán)管理必然帶來(lái)更加正規(guī)的制度管理，管理者也更加職業(yè)化。少些人治，多些法治，這樣的管理方式必然帶來(lái)更好的結(jié)果。

然而，真實(shí)的情況往往并非如此。筆者由于工作性質(zhì)原因，接觸了大大小小的集團(tuán)幾十個(gè)，中肯的評(píng)價(jià)是：經(jīng)營(yíng)管理最出色的店一定不是這些集團(tuán)的，經(jīng)營(yíng)管理最差的店反倒和這些集團(tuán)脫不了干系。

最焦慮的往往不是單店投資人，而是那些4S店數(shù)量在10家店以上、20家店以下的中小規(guī)模經(jīng)銷商集團(tuán)的投資人。為什么是這樣呢？

在筆者看來(lái)，與其他經(jīng)銷商相比，這些老板面臨著最嚴(yán)重的資金壓力和管控壓力，這些集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最高的。除了個(gè)別“小而美”的集團(tuán)，可以毫不夸張地說(shuō)，經(jīng)銷商集團(tuán)化基本上是普遍失敗的。

站在筆者的角度，評(píng)價(jià)一個(gè)集團(tuán)的管理是否失敗只有兩個(gè)維度：

第一，集團(tuán)旗下的4S店并沒(méi)有因?yàn)榧瘓F(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)而在經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)得更加優(yōu)秀。

第二，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下，這些4S店并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的管控，經(jīng)營(yíng)管理漏洞仍然普遍存在，甚至更加嚴(yán)重。

為什么經(jīng)銷商集團(tuán)化管理的效果普遍不佳？如果僅僅是個(gè)案，我們當(dāng)然可以就事論事，但如果是行業(yè)普遍問(wèn)題，我們就需要探討一下深層次的原因了。

首先，作為一種成熟的商業(yè)模式，4S店缺乏深層次的模式理論，是造成集團(tuán)化管理普遍失敗的基本原因。

作為汽車流通的主要商業(yè)模式，4S店從誕生至今，已經(jīng)有接近二十年的歷史了。盡管仍舊在發(fā)展，但4S店的增長(zhǎng)空間已經(jīng)不大，估計(jì)，全國(guó)發(fā)展到3萬(wàn)家左右是未來(lái)比較合理的數(shù)字。但與市場(chǎng)成熟相對(duì)應(yīng)的是，我們對(duì)于4S店商業(yè)模式的本質(zhì)嚴(yán)重缺乏深層次的理論探討。

由于缺少必要的理論，全行業(yè)的從業(yè)者管理水平仍然在“經(jīng)驗(yàn)主義”和“營(yíng)銷技巧”這樣的低層次徘徊。由于沒(méi)有基礎(chǔ)理論，單店的管理體系建設(shè)就無(wú)章可循，自然就難以達(dá)到“模式化”管理的高度。

而單店管理模式化是經(jīng)銷商集團(tuán)化管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有把單店模式化作為建設(shè)目標(biāo)，集團(tuán)化也就沒(méi)有清晰的方向，整體效果不佳也就在所難免了。

其次，作為4S店的上層建筑，集團(tuán)總部缺乏清晰的定位，無(wú)法正確回答集團(tuán)和單店的關(guān)系，是行業(yè)的突出問(wèn)題。

由于單店難以達(dá)到模式化管理的高度，集團(tuán)對(duì)店的認(rèn)知就存在著很大的不確定性，進(jìn)而難以客觀預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這樣預(yù)算目標(biāo)就帶有極大的主觀性和隨意性，對(duì)人的工作表現(xiàn)自然難以做到客觀公正。

由于單店無(wú)法達(dá)到模式化管理的高度，集團(tuán)即使主觀想對(duì)單店有所幫助也難以下手，或者強(qiáng)行下手而很難取得應(yīng)有效果。在這樣的局面下，所謂集團(tuán)化管理就表現(xiàn)為“集團(tuán)人員在抱怨轄下4S店不配合，轄下4S店人員說(shuō)集團(tuán)不懂瞎折騰”的現(xiàn)象。

對(duì)于這樣一個(gè)“沒(méi)根據(jù)亂下目標(biāo)，不專業(yè)沒(méi)有幫助，想管理又控制不住”的集團(tuán)，是很難在下屬4S店建立有效的威信，管理失敗也就在所難免了。

再次，沒(méi)有真正的集團(tuán)化管理人才，無(wú)法推動(dòng)集團(tuán)向模式化、正規(guī)化、數(shù)字化、IT化的方向發(fā)展，是集團(tuán)化管理的現(xiàn)實(shí)突出問(wèn)題。

行業(yè)普遍存在一個(gè)誤區(qū)：一個(gè)出色的4S店總經(jīng)理，就可以成為一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)者。實(shí)踐證明，往往這種人事安排，效果并不理想。為什么呢？

答案還是要從單店和集團(tuán)化所需要的不同管理風(fēng)格尋找，即“人治”和“法治”。對(duì)于一個(gè)4S店而言，它需要的是一個(gè)“聰明的戰(zhàn)術(shù)高手”，當(dāng)下屬來(lái)尋求支持時(shí)，它需要總經(jīng)理“拍腦門決策”。在筆者的經(jīng)歷里，認(rèn)識(shí)很多這樣出色的4S店總經(jīng)理。

然而，集團(tuán)化管理需要綜合考量、全面布局，它需要的是一個(gè)具有全局觀、擁有體系化建設(shè)能力的高手。而在筆者的見(jiàn)聞里，擁有這種特質(zhì)的4S店總經(jīng)理少之又少，甚至可以說(shuō)幾乎沒(méi)有。把一個(gè)優(yōu)秀的4S店總經(jīng)理硬性提拔到集團(tuán)，往往收到的是事與愿違的效果。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的“顛覆”思潮造成行業(yè)恐慌消退以后，當(dāng)經(jīng)銷商集團(tuán)又重新回到正常經(jīng)營(yíng)思路的當(dāng)下，“單店模式化”和“科學(xué)集團(tuán)化”作為汽車經(jīng)銷商繞不開的兩大命題，還需早日正視，認(rèn)真回答為上啊！