吳旭初

南勇先生在《給你一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，怎樣把庸才變將才》書中提出：“人治與法治是團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題，而團(tuán)隊(duì)管理的最高境界是以“文化管人”為核心的“人治”，并通過(guò)自己的管理經(jīng)驗(yàn)和心得把團(tuán)隊(duì)文化從一句空洞的口號(hào)，扎扎實(shí)實(shí)地變成手中操控自如的管理工具?！苯Y(jié)合自身?yè)?dān)任12年校長(zhǎng)的經(jīng)歷，對(duì)于學(xué)校管理而言，筆者認(rèn)為，行政團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，應(yīng)該是占據(jù)很主要的一大板塊，可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行建構(gòu)。

識(shí)人慧眼

浙江大學(xué)任為新研究員在一次課中闡述道：“我在找一個(gè)真正的人?！闭f(shuō)的就是“識(shí)人”這種事情歸根結(jié)底與眼力無(wú)關(guān)，只與時(shí)間有關(guān)。正所謂“路遙知馬力，日久見人心”。因此，“找”人是不靠譜的，恐怕更多的時(shí)候，對(duì)的人要靠你自己培養(yǎng)出來(lái)。

“天生我材必有用”，任何一個(gè)人都會(huì)有自己的長(zhǎng)處和驚人的潛力，只要你獨(dú)具慧眼，且肯付出巨大的耐心發(fā)掘與培養(yǎng)，即使是粒沙子也有可能變成一塊價(jià)值連城的金磚。前幾年熱播的電視劇《士兵突擊》，筆者認(rèn)為，劇中人物許三多就是一個(gè)非常經(jīng)典的案例。如果堅(jiān)持用篩子選人的原則，很顯然，無(wú)論用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量，許三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)里都必然會(huì)是第一個(gè)被淘汰的人。事實(shí)上，許三多后來(lái)確實(shí)成了一塊不折不扣的金子，而且還是超級(jí)大金塊——一個(gè)名副其實(shí)、眾望所歸的兵中之王。而這個(gè)奇跡的締造者，就是許三多命中的貴人——三班長(zhǎng)史今。記得七連長(zhǎng)高城說(shuō)過(guò)，我沒(méi)看到他有任何長(zhǎng)處，因?yàn)樗械闹笜?biāo)他都?jí)|底。這樣的兵絕對(duì)不能要。但史今始終不拋棄、不放棄，如吃了秤砣一般：只要你把他交給我，我一定能將他帶成一個(gè)一流的兵。史今是這么說(shuō)的，也是這么做的，他也確實(shí)做到了這一點(diǎn)。

12年前，筆者調(diào)任錦青中心小學(xué)任校長(zhǎng)時(shí)，就有好友提醒：要考慮帶一些“自己的人”或“自己能用的人”到新學(xué)校。朋友這是好意，因?yàn)樵趯W(xué)校管理方面筆者是個(gè)素人。但再三考慮，最終筆者沒(méi)有選擇這樣做，決定孤身上任。因?yàn)楣P者心里清楚，如果帶了行政過(guò)去，在無(wú)形當(dāng)中會(huì)把自己和學(xué)校原有的或即將任用的行政劃下一道坎。當(dāng)然筆者也不知道行政都會(huì)是誰(shuí)，他們又分別是什么樣的人?？梢宰院赖卣f(shuō)，在過(guò)去的12年里，筆者經(jīng)歷過(guò)3屆聘任，從沒(méi)有向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要過(guò)一個(gè)“想要的人”，學(xué)校班子成員都是上級(jí)安排。筆者要做的和須做的只是在日常工作生活中，發(fā)現(xiàn)每個(gè)班子成員的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，根據(jù)每個(gè)行政成員的個(gè)性特點(diǎn)，進(jìn)行有效分工。在處事過(guò)程中，筆者和他們邊工作邊磨合，互相適應(yīng)。甚至于有時(shí)工作出現(xiàn)偏差，筆者都以寬容和足夠的耐心、探討之心相待，互教互學(xué)?，F(xiàn)在，可以這么說(shuō)，不管是之前筆者到上海掛職，還是現(xiàn)今人在教育局學(xué)習(xí)，學(xué)校的每一項(xiàng)工作依然能照樣運(yùn)轉(zhuǎn)，還時(shí)時(shí)有出彩的地方。筆者想這就是：人“處”出來(lái)的結(jié)果，人是培養(yǎng)出來(lái)的結(jié)果。

重回初心

浙江省杭州市拱墅區(qū)教育局趙群筠副局長(zhǎng)在授課時(shí)陳述：教育是幫助孩子成為自己的樣子。初心，這個(gè)概念始于日本，也是日本企業(yè)之所以能夠長(zhǎng)期制勝的法定之一。我曾閱讀過(guò)一段關(guān)于豐田的例子。豐田總部有一個(gè)自己的歷史博物館，無(wú)論是新員工的入職培訓(xùn)或外部的人到公司來(lái)參觀，基本上都會(huì)被帶到這里“洗腦”。這個(gè)博物館里的老古董可謂應(yīng)有盡有，除了各個(gè)時(shí)期的老式機(jī)械設(shè)備與產(chǎn)品的展示之外，歷代的創(chuàng)業(yè)者、繼承者以及他們的追隨者如何風(fēng)餐露宿、披荊斬棘，在極其簡(jiǎn)陋、原始的工作環(huán)境中努力拼搏的事跡，通過(guò)海量照片、書籍、草稿本、文件等形式轟炸你的視覺、聽覺和腦細(xì)胞，讓你在短短幾個(gè)小時(shí)里基本上變成一個(gè)正宗的“豐田人”。不難想象，在這樣的文化氛圍中沉浸久了，想不被“洗腦”都難。這種高強(qiáng)度、高滲透力的初心教育，正是日企得以維系“暗默知”即人治管理模式的源泉。這點(diǎn)引起筆者深度的思考，我們有一部分學(xué)校都建立了自己的校史館或校史室，但很少把學(xué)校發(fā)展的歷史根植到每個(gè)師生的心間，并成為一種文化。所以，筆者執(zhí)著地認(rèn)為在一所學(xué)校，作為一位學(xué)校管理者，一定要有善于規(guī)劃和設(shè)計(jì)學(xué)校發(fā)展愿景的能力，并讓這些發(fā)展愿景浸潤(rùn)到每個(gè)行政成員的思維和骨子里。2014年9月，筆者被市教育局派到上海掛職學(xué)習(xí)。在掛職學(xué)習(xí)期間，通過(guò)聽、看、問(wèn)，筆者深切地感受到，上海的每一所學(xué)校對(duì)學(xué)校的愿景規(guī)劃都是非常重視的?？梢哉f(shuō)它是每一所學(xué)校辦學(xué)的靈魂和主心骨，是師生一同前行的指航燈和目標(biāo)。于是，回到學(xué)校后，筆者重新厘清思路，要求各個(gè)部門負(fù)責(zé)人，要對(duì)之前各自的工作思路或模式，做一個(gè)階段性的總結(jié)。同時(shí)，筆者與全體行政人員通過(guò)走訪調(diào)查，了解到校園里的榕樹與我們學(xué)校同生同長(zhǎng)，又仔細(xì)研究榕樹自身的精氣神，并聘請(qǐng)教育專家進(jìn)行專門的解讀，尋找到學(xué)校與榕樹精氣神之間的契合點(diǎn)。接下來(lái)，通過(guò)多次行政會(huì)、教師例會(huì)討論，調(diào)查問(wèn)卷，梳理整合，提煉出有我們學(xué)校自己特點(diǎn)的榕樹精神：奮發(fā)向上，有容乃大。最終，我們提出“包容文化”構(gòu)建的整體愿景，以構(gòu)建包容型學(xué)校、包容型教師、包容型課程、包容型學(xué)生等為抓手和載體。不但如此，我們的愿景規(guī)劃，成為了我們?nèi)w行政逢會(huì)必講的重要內(nèi)容之一。同時(shí)，我們非常注重接地氣，根據(jù)各個(gè)部門的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，策劃項(xiàng)目，落地生根，并分別制定了五年、一年和每月的工作目標(biāo)，這就是我們通常所說(shuō)的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)。這個(gè)是非常必要的。從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)：一是讓行政人員跳一跳就能夠得著，以激發(fā)前行；二是通過(guò)愿景，讓每一個(gè)行政始終保持一顆初心。

放權(quán)攬責(zé)

《給你一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，怎樣把庸才變將才》一書言：“切記‘強(qiáng)勢(shì)（冷酷、暴躁與獨(dú)斷專行）不代表著‘強(qiáng)大，更和人格魅力沒(méi)有一毛錢關(guān)系。恰恰相反，強(qiáng)勢(shì)往往代表著玻璃般的脆弱和不堪一擊?！睂?duì)于這個(gè)觀點(diǎn)，筆者是持贊同的態(tài)度。因?yàn)椋鳛閷W(xué)校的最高管理者，過(guò)分的強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于一個(gè)行政團(tuán)隊(duì)而言，并不見得是什么好事。千萬(wàn)不要什么事都大包大攬，恨不得把所有權(quán)力都集中到自己的身上，生怕權(quán)力一旦下放，自己就什么事都不清楚，任何事沒(méi)有自己過(guò)目就不放心。這樣做的最終結(jié)果無(wú)非是自己身心疲憊，往往還吃力不討好。因?yàn)檫@會(huì)讓其他行政人員養(yǎng)成一種習(xí)慣：不論大小事，他們都要經(jīng)過(guò)請(qǐng)示才能拍板，這無(wú)形中不僅會(huì)讓事情變成異常煩瑣，而且會(huì)讓行政人員工作的自主性和積極性大打折扣。所以，作為一名學(xué)校的主官，要舍得、要大膽地把權(quán)力分割出去，不僅讓每一個(gè)行政都有事做，而且讓他們有相對(duì)的“權(quán)力”空間可用，以激發(fā)他們內(nèi)心深處最大的主觀能動(dòng)性。因?yàn)?，不揮舞權(quán)杖的決策，才是最安全的決策。當(dāng)然，可能還有一點(diǎn)，筆者與其他校長(zhǎng)的看法有點(diǎn)不同或出入。其實(shí)，以我們現(xiàn)在的教育管理體制，在一所學(xué)校里，任何一個(gè)部門的工作，校長(zhǎng)永遠(yuǎn)是第一責(zé)任人。既然如此，校長(zhǎng)為何不在權(quán)力下放的同時(shí)，還敢于把責(zé)任攬?jiān)谏砩?。我想，如果這樣，行政團(tuán)隊(duì)成員一定會(huì)心存感激，放開手腳，大膽、努力地工作。因?yàn)椋麄冃闹惺冀K有底：在他們的背后，學(xué)校的最高管理者——校長(zhǎng)永遠(yuǎn)是他們最有力的堅(jiān)強(qiáng)后盾。這樣，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作起來(lái)，便會(huì)起到事半功倍和“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的效果。

人情味重

趙群筠副局長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：在管理學(xué)校的過(guò)程中，我們非常有必要找到一條通向心靈的路，并喚起一種渴望，一種內(nèi)在的沖動(dòng)。誠(chéng)如《給你一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，怎樣把庸才變將才》書中說(shuō)的，“因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，人的能力有高有低，人的狀態(tài)有好有壞，所以，如果你想用一個(gè)人，你想把他的能力開發(fā)到極限，你想讓他的高水平的生產(chǎn)力維持盡可能長(zhǎng)的時(shí)間，那么，你就一定要給他一定的休養(yǎng)生息的時(shí)間和空間”。所以，對(duì)于并肩作戰(zhàn)的行政成員，不能單靠一次一起逛商場(chǎng)，一次團(tuán)訓(xùn)或者一次對(duì)飲，便想捕獲人心，校長(zhǎng)更多的時(shí)候要學(xué)會(huì)做到真正的走心。因?yàn)楝F(xiàn)代人更加注重對(duì)生活品質(zhì)的追求。我們要學(xué)會(huì)囑咐他們：非上班時(shí)間，這個(gè)班該不該加？是否應(yīng)該把非工作日的時(shí)間，與家人一起度過(guò)，等等。同時(shí)，鑒于行政成員的成長(zhǎng)需求，我們主動(dòng)作為，積極對(duì)接，還把行政成員以外派跟崗的形式，送到上海等教育前沿的地方深造?，F(xiàn)在，我們正在和泉州師院銜接，爭(zhēng)取讓我們的行政成員有機(jī)會(huì)重返大學(xué)校園聽課。這既是培訓(xùn)，又是福利。

另外，一所學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須靠一支能協(xié)同合作的行政團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樾姓F(tuán)隊(duì)的合作程度、協(xié)同工作水平，往往決定了整所學(xué)校的工作績(jī)效。所以，作為學(xué)校的最高管理者，還要懂得從中穿針引線，引導(dǎo)行政成員之間各自搭臺(tái)，共同唱戲，才能把校園里的“生旦凈末丑”等角色通通演繹得出神入化。

當(dāng)然，要建設(shè)好一支行政團(tuán)隊(duì)，方式方法還有很多。以上四點(diǎn)，僅僅是筆者幾年的管理淺見。但筆者始終相信：在學(xué)校行政團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，只要你是有心人，真心地對(duì)待每一個(gè)行政人員，讓他們都能尋找到最美的自己，那就沒(méi)有你做不到的，只有你想不到的。

（作者單位：福建省晉江市東石鎮(zhèn)錦青中心小學(xué) 責(zé)任編輯：朱蘊(yùn)茝）