李玉峰

摘 要：在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的推動(dòng)下，許多企業(yè)的發(fā)展速度也越來越快，但由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比較大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)了許多問題和不足，尤其資金管理方面問題尤為突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大，已經(jīng)成為我國大型集團(tuán)公司管理中迫切需要解決的問題。集團(tuán)內(nèi)部融資方面，由于缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，部分分（子）公司資金出現(xiàn)缺口，另一些分（子）公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理信息不通，資金調(diào)度不暢，只能向銀行貸款，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升。并且集團(tuán)內(nèi)部單位往來頻繁，涉及資金往來業(yè)務(wù)較多，造成財(cái)務(wù)費(fèi)用較大，而且資金流通時(shí)間較長，造成資金浪費(fèi)。本文就電力企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面進(jìn)行深入的分析研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 資金結(jié)算

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）08（c）-121-02

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，資金是其發(fā)展的基礎(chǔ)性因素，也是基本的保障。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律來看，大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心價(jià)值。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。以電力企業(yè)集團(tuán)發(fā)展為例，電力企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中產(chǎn)生非常重要的促進(jìn)作用，目前電力企業(yè)正在進(jìn)行十三五電網(wǎng)建設(shè)，資金需求量極大，以前沒有采取資金集中結(jié)算時(shí)，常常需要從銀行進(jìn)行大額貸款，以解決電網(wǎng)建設(shè)中資金缺口問題，自從采用資金集中結(jié)算以后，資金合理規(guī)劃和調(diào)度，減少了許多銀行貸款，節(jié)約了大筆財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高了資金使用效率。

1 構(gòu)建資金集中管理模式的必要性分析

首先，對于企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理集中在公司總部，有利于總公司通過各分公司財(cái)務(wù)狀態(tài)信息高效率的分析出各個(gè)子公司流動(dòng)和閑置的資金狀況，并將閑置的資金全部集中起來另作他用，同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)有充足的資金后能夠把握更多的發(fā)展機(jī)遇，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間[2]。

其次，由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度逐漸加快，企業(yè)發(fā)展期間對資金周轉(zhuǎn)的要求比較高，企業(yè)集團(tuán)的母公司將財(cái)務(wù)權(quán)集中起來，能夠更好地調(diào)配企業(yè)原有資金，在促使企業(yè)資金快速周轉(zhuǎn)的情況下也提高了本企業(yè)的信譽(yù)，企業(yè)集團(tuán)也能夠通過資金集中管理加強(qiáng)企業(yè)融資，對企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生非常大的促進(jìn)作用。

最后，將財(cái)務(wù)權(quán)集中在企業(yè)集團(tuán)母公司，可以進(jìn)一步對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行完善，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督，將企業(yè)資金的使用進(jìn)行全面規(guī)范。因此，在企業(yè)集團(tuán)中實(shí)施資金集中管理模式是非常有必要的。

2 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀分析

2.1 企業(yè)對現(xiàn)代化的資金集中管理沒有深入的認(rèn)識(shí)

在企業(yè)發(fā)展中資金是其發(fā)展的命脈，但許多企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人員對企業(yè)資金集中管理的意識(shí)不強(qiáng)，并且也沒有深入的了解企業(yè)資金集中管理的重要性，因而許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不重視企業(yè)資金集中管理[3]。這樣在很大程度上影響了企業(yè)資金的流動(dòng)性，企業(yè)支配的資金受到限制，最終直接影響企業(yè)資金的效益。

2.2 企業(yè)對資金的調(diào)度存在許多不合理之處，企業(yè)的資金運(yùn)行效率低下

隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷增加，企業(yè)集團(tuán)的分公司也越來越多，由于企業(yè)集團(tuán)的管理系統(tǒng)不完善，許多子公司在實(shí)施資金歸庫期間對資金進(jìn)行了截留，使得企業(yè)總部的資金歸庫受到影響，這將嚴(yán)重影響企業(yè)總部的資金調(diào)度，對企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展產(chǎn)生非常大的影響[4]。

2.3 資金歸集條件不匹配，企業(yè)集團(tuán)管理手段落后

資金歸集要借助現(xiàn)代化辦公條件，網(wǎng)絡(luò)通信條件發(fā)展迅速。同時(shí)，離不開銀行系統(tǒng)的支持。在一些經(jīng)濟(jì)落后的偏遠(yuǎn)地區(qū)，資金歸集存在困難，而要實(shí)現(xiàn)資金歸集業(yè)務(wù)，從投入產(chǎn)出上不符合成本效益原則，也是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿考慮的問題。而且，有些子公司之間在實(shí)際操作期間預(yù)算困難，支配的隨意性比較大，使得企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)期間違規(guī)現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式

（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，集團(tuán)下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，成員單位不對外單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開展開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性。

（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。撥付備用金是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門按照規(guī)定的期限撥給所屬分（子）公司使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金，各分（子）公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，將持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門報(bào)銷并補(bǔ)足備用金。

（3）總部結(jié)算中心或者內(nèi)部銀行模式。資金結(jié)算中心是有集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種資金管理機(jī)構(gòu)，主要是進(jìn)行內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。目前一些電力企業(yè)集團(tuán)就是采用這一理論而使用“收支兩條線”運(yùn)作模式，集團(tuán)總部對成員單位資金的收入和支出分別采用互不影響的單獨(dú)處理流程，成員單位在集團(tuán)公司指定的商業(yè)銀行分別開立“收入”和“支出”賬戶，并由集團(tuán)公司在其使用的財(cái)務(wù)軟件中設(shè)立省、市、縣、鄉(xiāng)四級(jí)歸集規(guī)則，和商業(yè)銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，由銀行在每日末將收入戶余額全部層層歸集到集團(tuán)總部指定賬戶。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算由資金中心通過財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行。對外部單位的結(jié)算由資金中心將資金撥付到成員單位支出戶上再進(jìn)行結(jié)算。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)約了成員單位內(nèi)部結(jié)算的財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的全封閉結(jié)算，并做到實(shí)時(shí)到賬，減少資金在途時(shí)間，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

（4）財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還可以開展外匯、報(bào)銷債券、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)，是企業(yè)集團(tuán)資金管理發(fā)展的方向。

4 企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的具體措施

4.1 要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，發(fā)展具有創(chuàng)新的資金集中管理模式

在企業(yè)實(shí)施資金歸集期間，企業(yè)集團(tuán)總部可以通過網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，在網(wǎng)上運(yùn)用網(wǎng)上銀行平臺(tái)，對實(shí)施的資金賬戶進(jìn)行設(shè)置，然后對資金的預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的管理流程和資金結(jié)算流程，同時(shí)還要設(shè)置資金分析控制流程，在信息技術(shù)的發(fā)展運(yùn)用下全面提高企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的效率[5]。對于電力企業(yè)集團(tuán)而言，在通過上述企業(yè)資金集中管理模式實(shí)施的情況下，還要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對各個(gè)分公司歸集的資金進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)算，然后進(jìn)行合理的使用分配。特別是要提高基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電費(fèi)歸集，要每日都能將電費(fèi)及時(shí)繳存指定的收入戶，確保電費(fèi)能及時(shí)歸集到集團(tuán)總部。

4.2 企業(yè)要合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，落實(shí)人員的職責(zé)

對于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展而言，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理模式后，就要對分公司企業(yè)的管理方案進(jìn)行調(diào)整，并對企業(yè)集團(tuán)總部和各個(gè)分公司中也要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，并將各項(xiàng)管理活動(dòng)全面落實(shí)到具體工作中。對電力企業(yè)發(fā)展而言，電力企業(yè)集團(tuán)總部可以制定詳細(xì)的資金歸集考核制度，同時(shí)還要針對考核辦法在市、縣一級(jí)設(shè)置專職負(fù)責(zé)人員，讓其在各個(gè)分公司中監(jiān)督實(shí)施，減少資金歸集中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 要強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理

如何規(guī)避滯留、擠占、截留、挪用資金等問題成了不容回避的重要課題。實(shí)行資金集中管理，制定和完善資金集中管理制度，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的防范和控制。同時(shí)，要加強(qiáng)各級(jí)資金管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)警示教育?？梢詼p少或避免決策失誤、管理不善和違規(guī)操作等造成的損失和國有資產(chǎn)流失。

5 結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展期間最重要的發(fā)展支柱，對我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了非常重要的推動(dòng)作用。對于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的資金集中管理模式，可以提高企業(yè)集團(tuán)對資金集中管理模式的實(shí)際行動(dòng)力，同時(shí)規(guī)避資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)，提高其實(shí)施的效率。

參考文獻(xiàn)

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