國有企業(yè)高管人員激勵機制研究

武敏純

摘 要 國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟的支柱，其管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和能力很大程度決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和經(jīng)濟效益。因此國有企業(yè)高管人員的薪酬激勵機制近年來也引起實務(wù)屆的關(guān)注。本文基于介紹國有企業(yè)高管人員工作特點和一般激勵方式，討論了當(dāng)今國企高管人員激勵機制亂象，最后得出對策和建議。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè)；高管激勵；對策建議

引言：

企業(yè)高管激勵機制已被證實對提高企業(yè)核心競爭力和長期經(jīng)濟效益有著至關(guān)重要的作用，自90年代已來，高管激勵機制在國企中的應(yīng)用由試點開始，現(xiàn)在已進入不斷發(fā)展和探索的階段。

一、國有企業(yè)高管人員工作特點

國有企業(yè)高層管理者與現(xiàn)代非國有性質(zhì)企業(yè)管理者在本質(zhì)上有相同的共性，即都為企業(yè)制定戰(zhàn)略與方針，確保企業(yè)發(fā)展方向，與企業(yè)經(jīng)營者共同為完成長期和短期目標(biāo)而奮斗。但是由于國有企業(yè)性質(zhì)的特殊性，國有企業(yè)高管人員不可避免地呈現(xiàn)出與一般企業(yè)管理者不同的特點，且其素質(zhì)和能力的要求使得這一部分人成為市場上稀缺的人才資源。

1.擁有企業(yè)管理者和體制內(nèi)官員的雙重身份

市場經(jīng)濟下一般企業(yè)管理者是在競爭激烈的優(yōu)勝劣汰中脫穎而出，從而能夠擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理人，其專業(yè)素質(zhì)和能力毋庸置疑。而國企高管則并不是市場的選擇，而是由上級或中央政府直接委派或任命。因此企業(yè)管理者的職責(zé)除了追求經(jīng)濟利益最大化，保護國有資產(chǎn)之外，“政治晉升”也是他們追求的重要目標(biāo)。這種體制內(nèi)的身份使得國企高管為了獲得仕途上的晉升可能過分注重短期利益，而造成國企長期利益受損。

2.任期不確定

由于國有企業(yè)高管人員身份的雙重性，他們的任期不是由簽訂合同明確，而是取決于上級政府的人事調(diào)動，因此他們在任期限往往具有很大不確定性。正是這種不確定性使得部分追求政績的管理者可能過分短視，因為追求短期利益往往能快速提高業(yè)績評價績效評估。

二、國有企業(yè)高管人員激勵機制的主要形式

目前，我國國有企業(yè)高管人員激勵機制的主要形式有年薪制，股票期權(quán)激勵，管理層回購等，旨在使管理人員作為經(jīng)營者的利益與國有企業(yè)所有者的利益趨于一致。

1.年薪制

年薪一般由兩部分組成：基本薪酬和風(fēng)險收入?；拘匠晔歉吖苋藛T的固定收入部分，基于企業(yè)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)濟效益以及同地區(qū)職工人員的平均工資，旨在保障高管的基本生活水平。風(fēng)險收入是年薪制中起到激勵作用的關(guān)鍵因素，取決于當(dāng)年企業(yè)增長速度和經(jīng)濟狀況，但是也可能同時導(dǎo)致部分高管人員注重短利。

2.股票期權(quán)

股權(quán)激勵是一種長期的薪酬激勵方式，相較于年薪制的即期收入，它通過賦予高管人員對股票的剩余所有權(quán)，使其成為企業(yè)所有者，并從企業(yè)所有者角度出發(fā)，為企業(yè)謀求利益最大化。股權(quán)激勵的一般形式是賦予高管一定的權(quán)利，約定在一定時間內(nèi)以約定價格回購企業(yè)一定數(shù)量股票，再差價賣出以獲得這部分差價收入。股權(quán)激勵能最大限度激勵高層人員努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤，促進企業(yè)長期發(fā)展。

三、國有企業(yè)高管人員激勵機制亂象

1.高管績效薪酬評價體系不合理

已有研究表明，高管人員績效薪酬即風(fēng)險收入與績效脫鉤，敏感性不高。原因有如下：首先績效薪酬作為可變收入所占比例很小，高管對這部分收入不夠重視，因此績效薪酬的激勵作用也就大打折扣。其次由于考核過程不夠科學(xué)合理或者人為操控，會造成這部分收入變動幅度很小，使得績效薪酬反映企業(yè)經(jīng)濟效益和管理者能力的愿景流于形式。風(fēng)險收入薪酬評價體系的不合理降低了管理人員的工作積極性，會讓他們覺得無論怎樣最后的薪酬都基本固定，這樣不利于企業(yè)的長期持續(xù)性發(fā)展。

2.國有企業(yè)高管與一般職工薪酬差距難以解決

雖然隨著我國市場化改革的進程，國有企業(yè)中員工收入的平均分配主義還未解決，這也大大降低對管理者的激勵作用。根據(jù)調(diào)查顯示，2001年管理者年收入低于10萬元的占89%。此外政府還規(guī)定管理者收入不得高于一般職工平均收入的3-5倍。這樣的薪酬階梯很難對管理者為企業(yè)創(chuàng)造財富的工作態(tài)度起到激勵作用。此外，薪資差距的多少才能合理激勵高管工作積極性也是一個值得思考的問題，

3.國有企業(yè)高管的任命具有行政化傾向

由于國有企業(yè)高管具有企業(yè)經(jīng)理人和體制內(nèi)官員的雙重身份，在其任命過程中，政府還是擁有委派的絕大多數(shù)權(quán)力，高管在國有企業(yè)和政府部門之間流通的現(xiàn)象也很常見。雖然國企高管不像傳統(tǒng)的政府部門人員，但其晉升路徑和仕途發(fā)展都與上級政府關(guān)聯(lián)緊密。因此部分“官員型”高管可能會為了迎合上級，利用大量人力物力精力來維持和協(xié)調(diào)與政府部門的關(guān)系，這會侵占企業(yè)用于發(fā)展的資源，不利于企業(yè)利潤最大化發(fā)展目標(biāo)的達成。

四、對策與建議

1.完善國有企業(yè)公司治理模式

一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層，以及協(xié)調(diào)他們的權(quán)利和責(zé)任使之相互制衡，保證企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。董事會是企業(yè)實際執(zhí)行者，一方面受股東大會委托，代表全體股東權(quán)益，確保企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展；另一方面，還要委托篩選管理者。要完善公司治理模式，首先提高監(jiān)事會地位，使其高于董事會，對企業(yè)業(yè)績進行評價和監(jiān)督；其次增多獨立董事在董事會中的席位，利用其獨立性和專業(yè)素養(yǎng)防止高管濫用職權(quán)為自己制定薪酬。

2.建立并完善科學(xué)的績效評價體系

在現(xiàn)代經(jīng)濟體制中，一般企業(yè)的管理者的績效薪酬都能直接由公司業(yè)績和經(jīng)濟效益反應(yīng)。而國有企業(yè)的特殊性質(zhì)使得大多數(shù)國企處于壟斷行業(yè)或非完全競爭環(huán)境中，企業(yè)業(yè)績又通常取決于市場環(huán)境和政府政策，使得管理者的績效薪酬與企業(yè)業(yè)績脫鉤。并且在評價管理者能力時過分注重品德修養(yǎng)等，非但不能激勵工作積極性，還因為忽視管理者的經(jīng)營水平和努力程度而不利于國有企業(yè)利益最大化。因此亟待建立并完善一套科學(xué)的績效評價體系，將管理者的績效所得與企業(yè)業(yè)績掛鉤；還要對市場環(huán)境變化因素保持敏感，合理科學(xué)地評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。在挑選管理者時也要把經(jīng)營能力放在衡量的第一位，使人事任命逐漸市場化，為國企注入更多的優(yōu)質(zhì)的新鮮血液。

五、結(jié)語

目前高管薪酬激勵機制在我國國有企業(yè)中仍處于不斷探索和總結(jié)的階段，要想真正實現(xiàn)高管薪酬在國有企業(yè)運營和發(fā)展中的激勵效果，還仍需不斷完善和改進以及相關(guān)政府部門的監(jiān)管。我相信隨著國有企業(yè)改革化的進程，高管薪酬激勵機制將會發(fā)揮更獨特的作用，為國有企業(yè)注入更多活力。

參考文獻：

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