“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下管理會(huì)計(jì)推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新及價(jià)值創(chuàng)造探究

摘 要：我國(guó)在經(jīng)歷了30年的改革開放以后，將原先的生產(chǎn)力都進(jìn)行了充分的釋放，也激發(fā)了人民無(wú)限的創(chuàng)造力，出現(xiàn)了市場(chǎng)上面一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)奇跡，這其中涌現(xiàn)出了一批大型企業(yè)，這些企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得到了充分的鍛煉與成長(zhǎng)，為我國(guó)的長(zhǎng)久以來的復(fù)興計(jì)劃打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境我們可以得知，企業(yè)是現(xiàn)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，其內(nèi)在的管理水平?jīng)Q定著其發(fā)展的程度，也間接決定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平。其中財(cái)務(wù)管理作為經(jīng)濟(jì)管理中重要的一環(huán)，也有著不可替代的重要作用。在2014年，我們開始了財(cái)務(wù)管理的改革，從政府到社會(huì)企業(yè)，都在對(duì)于財(cái)務(wù)管理如何創(chuàng)新進(jìn)行相應(yīng)的研究，其中會(huì)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造也是其中的重點(diǎn)，因此，本文結(jié)合實(shí)際的情況，找尋會(huì)計(jì)對(duì)于企業(yè)管理的創(chuàng)新以及價(jià)值創(chuàng)造。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；企業(yè)管理；價(jià)值創(chuàng)造

一、引言

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展直接關(guān)系到了企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境變化，也會(huì)使得企業(yè)的組織管理要發(fā)生相應(yīng)的變化，可以說經(jīng)營(yíng)的環(huán)境與管理方式直接影響著企業(yè)的管理創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)發(fā)展。而會(huì)計(jì)作為現(xiàn)在企業(yè)管理中重要的一環(huán)，現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)于會(huì)計(jì)管理已經(jīng)是駕輕就熟，該方式也被證明對(duì)于企業(yè)的管理與價(jià)值有著很大的創(chuàng)造作用。尤其在現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下面，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)已經(jīng)急需改變，如果企業(yè)不進(jìn)行一些自我的改變來順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的形式化，將會(huì)被社會(huì)給拋棄。管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用，會(huì)推動(dòng)著我國(guó)現(xiàn)在企業(yè)的管理模式的改變，從原先的那種以生產(chǎn)、產(chǎn)品與客戶的價(jià)值觀念，轉(zhuǎn)變成為了現(xiàn)在以創(chuàng)造為價(jià)值的觀念。所以，下面對(duì)于企業(yè)的組織管理創(chuàng)新的條件進(jìn)行先行分析，找到企業(yè)原先那種管理模式不利于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素，并且提出以價(jià)值為核心的企業(yè)管理，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，讓每一個(gè)部門跟員工都進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)造，使用管理會(huì)計(jì)中的責(zé)任中心模式，創(chuàng)新以價(jià)值創(chuàng)造為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比體系，推動(dòng)企業(yè)組織管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、環(huán)境促使企業(yè)管理創(chuàng)新

在我國(guó)剛剛進(jìn)行改革開放的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)還不夠發(fā)達(dá)，市場(chǎng)上的很多產(chǎn)能也都供應(yīng)不上，因此，當(dāng)時(shí)的企業(yè)模式都是以生產(chǎn)力為中心的模式，所有的管理都是圍繞著生產(chǎn)力而來嗎，當(dāng)時(shí)的企業(yè)的整體規(guī)模也不大，企業(yè)的管理體系很簡(jiǎn)單。但是在經(jīng)過了一段時(shí)間的發(fā)展之后，企業(yè)的規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)力也得到了增加，這時(shí)候，消費(fèi)者就會(huì)對(duì)于產(chǎn)品有著一定的區(qū)分，企業(yè)也必須按照市場(chǎng)的需求，進(jìn)行特別的產(chǎn)品研發(fā)。在經(jīng)歷了數(shù)十年的改革開放以后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，產(chǎn)品種類也是五花八門，消費(fèi)者的需要的得到了滿足，我國(guó)的企業(yè)管理就進(jìn)入了現(xiàn)在的以客戶為主的時(shí)代，企業(yè)規(guī)模也發(fā)展到了數(shù)千人，甚至是上萬(wàn)人的規(guī)模，企業(yè)的管理機(jī)制也就需要在慢慢的成熟，所建立企業(yè)的會(huì)計(jì)管理制度，傳統(tǒng)的模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了效率低下的情況?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化越來越明顯，世界上的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，尤其是金融危機(jī)之后，企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求現(xiàn)在的企業(yè)加快轉(zhuǎn)型的步伐。

目前，很多企業(yè)的壓力都很大，也有一些企業(yè)的銷售做的很好，產(chǎn)品質(zhì)量也很可觀，但是就是現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致了企業(yè)本來發(fā)展的很好，卻出現(xiàn)了管理困境。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)管理是無(wú)法解決這些問題的，只有借助現(xiàn)在企業(yè)的管理模式與創(chuàng)造。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景之下，企業(yè)的管理環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，都加快了現(xiàn)在信息更替的速度，企業(yè)從生產(chǎn)到消費(fèi)再到運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都產(chǎn)生了很巨大的變化。

三、傳統(tǒng)企業(yè)模式不利于現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

不管企業(yè)是在之前的哪一種管理時(shí)代，以生產(chǎn)力為中心、以產(chǎn)品數(shù)量為中心還是以客戶為中心，傳統(tǒng)的企業(yè)管理都是會(huì)被時(shí)代所拋棄的，無(wú)法提供有價(jià)值的創(chuàng)造力，這樣的管理模式，也無(wú)法調(diào)動(dòng)每一個(gè)部門員工的積極創(chuàng)造性，或者是激發(fā)員工的創(chuàng)造力，所以企業(yè)管理部門就取法根據(jù)其創(chuàng)造的價(jià)值來評(píng)判其的績(jī)效，或者是其做了有損企業(yè)形象的事，也無(wú)法對(duì)其進(jìn)行處罰，如果個(gè)人的行為無(wú)法與其績(jī)效掛鉤的話那么這對(duì)于企業(yè)是不利的，對(duì)于員工所獲得的報(bào)酬也是不利的，無(wú)法體現(xiàn)一名員工對(duì)于企業(yè)所處的貢獻(xiàn)，無(wú)法體現(xiàn)這名員工的價(jià)值。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，基本上以每一名員工所進(jìn)行的產(chǎn)品數(shù)量，或者是其銷售量，所創(chuàng)造的利潤(rùn)以及所能夠承受的工作強(qiáng)度所決定的，這些數(shù)字都是直接關(guān)系到企業(yè)員工所拿到的報(bào)酬以及其所擁有的績(jī)效，并且會(huì)將這些數(shù)據(jù)作為員工升值加薪，甚至的福利待遇的重要依據(jù)，這在原來是最為科學(xué)的辦法，也是最符合大眾利益的。但是在這種企業(yè)管理模式下面，企業(yè)卻沒有任何的價(jià)值創(chuàng)造，也沒有人為企業(yè)的價(jià)值考慮，都只是在埋頭做自己所做的事情，只是顧忌到自身的利益，不顧及整體企業(yè)的利益，這樣就會(huì)對(duì)于企業(yè)的利益有所損害。就像是原先很多企業(yè)的市場(chǎng)銷售部門，為了其自身高額的利潤(rùn)提成，降低銷售的價(jià)格或者是延長(zhǎng)成交的時(shí)間，來提高整體的銷售額，從而獲得高的利潤(rùn)，但是這樣對(duì)于企業(yè)的傷害卻是巨大的。

企業(yè)的管理核心不應(yīng)該是價(jià)值的推廣，而是價(jià)值的創(chuàng)造，就像剛才巨大那個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部分的例子那樣，如果一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)銷售部門，其里面的銷售人員基本都是保底的工資加上業(yè)務(wù)提成的形式組成的，一個(gè)員工根據(jù)職能的不同，其保底的工資也有所差別，而且銷售額的提成也會(huì)所有不同。假如一個(gè)企業(yè)規(guī)定，一名銷售人員如果一個(gè)月的銷售額度達(dá)到不50萬(wàn)元，那么將沒有提成可以拿，如果達(dá)到了50萬(wàn)到200萬(wàn)之間，可以按照1%的比例拿到提成，但是需要分成三個(gè)月，如果銷售額度超過了200萬(wàn)，將拿到2%的提成比例，將分為半年。那么一名銷售人員在一個(gè)月達(dá)不到50萬(wàn)元的話，其只能夠拿到底薪工資，可能非常之低，其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值可能最多也就只有5萬(wàn)元，除去以底薪，那么創(chuàng)造的價(jià)值可能只有4萬(wàn)多一點(diǎn)。如果一名銷售人員完成200萬(wàn)的銷售額度，那么其能夠獲得接近4萬(wàn)元的提成薪金，其為企業(yè)能夠創(chuàng)造不到20萬(wàn)，除去其底薪加上獲得的底薪，大概企業(yè)獲得的利潤(rùn)不到12萬(wàn)。如果按照百分比計(jì)算，那么達(dá)成200萬(wàn)的員工所創(chuàng)造的利潤(rùn)還不如一個(gè)50萬(wàn)的員工，所以這樣可以看出，即使銷售額度很高，但是為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值反而不利于企業(yè)的發(fā)展。endprint

四、建立價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系

現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境之中，就需要企業(yè)建立起一個(gè)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理體系，企業(yè)內(nèi)部需要明確自身的發(fā)展目標(biāo)，為了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，讓每一部門都積極的進(jìn)行配合，每一名員工都進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造，不只是為了自身的價(jià)值體現(xiàn)，而是為了整個(gè)企業(yè)的價(jià)值發(fā)展，讓財(cái)務(wù)管理中的會(huì)計(jì)梳理其責(zé)任制中心與利潤(rùn)中心結(jié)合的模式，構(gòu)建起一個(gè)以價(jià)值創(chuàng)造為中心的導(dǎo)向體系，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展與管理轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。首先是要對(duì)于企業(yè)的管理方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，讓其認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造創(chuàng)新的價(jià)值，這就需要將整個(gè)企業(yè)分化成為很多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的小組，這些小組可以是一個(gè)部門的，也可以不是一個(gè)部門的，但是需要為著一個(gè)目標(biāo)共同努力的小組，甚至要把任務(wù)分配到小組中的員工個(gè)人。就想是車間中的工人，工人就是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的個(gè)體；銷售部門中的銷售人員也可以按照每一個(gè)地區(qū)中的產(chǎn)品條件，將任務(wù)分配到每一個(gè)員工之中，讓每一個(gè)員工都進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，這樣還能夠?qū)τ诿恳粋€(gè)業(yè)務(wù)員進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)，也可以對(duì)于其銷售能力進(jìn)行評(píng)估。每一個(gè)員工都是可以獨(dú)立完成工作的個(gè)體，他們需要對(duì)于其自身的價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造，企業(yè)同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估，這樣就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

其次就是將每一個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，將價(jià)值創(chuàng)造貫穿到企業(yè)中的每一個(gè)地方中，創(chuàng)造以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)體系，將原先那種以傳統(tǒng)生產(chǎn)力、銷售額、工作認(rèn)真程度為導(dǎo)向進(jìn)行改變，變成現(xiàn)在以員工價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值，并且將這些與個(gè)人的福利薪資待遇進(jìn)行掛鉤，在現(xiàn)在科技發(fā)展的條件下，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于人們有著很深刻的影響，盡管員工付出很多的努力，卻不一定能夠得到相對(duì)應(yīng)的收獲，只有達(dá)到平時(shí)人們沒有達(dá)到的要求，才能取得相應(yīng)的成績(jī)。銷售部門與制造部門，不僅需要從銷售額或者是利潤(rùn)中進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，應(yīng)該加入一些風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬，將資金或者時(shí)間都加入到價(jià)值的指標(biāo)之中。

最后是以管理會(huì)計(jì)作為相應(yīng)的工具，將企業(yè)的整體資源進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的整合，不管是從上到下還是從下島上，都需要進(jìn)行透明化的管理體系，企業(yè)的中的每一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造，都需要根據(jù)員工個(gè)人為主體，讓企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)化，但是員工確實(shí)被分割開來的，員工不是完全按照個(gè)人為中心進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，也不能因?yàn)樽陨淼睦麧?rùn)沒有達(dá)到就去損害其他人員的利潤(rùn)。所以，這種對(duì)于企業(yè)的資源整合，就是為了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，也是在企業(yè)明確的發(fā)展方向之后在進(jìn)行的，將目標(biāo)明確的傳遞給每一名員工，由此來實(shí)現(xiàn)高度透明的經(jīng)營(yíng)模式。所以根據(jù)現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)際情況，在制定出想對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)目標(biāo)，一方面預(yù)防因?yàn)閱T工達(dá)不到相應(yīng)的要求而造成的身心疲勞，另一方面在激活員工創(chuàng)造力的同時(shí)，保護(hù)其健康的發(fā)展，可以說是企業(yè)與個(gè)人雙向發(fā)展。

五、總結(jié)

管理會(huì)計(jì)是以企業(yè)資金活動(dòng)為基礎(chǔ)的，以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)管理手段。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，與資金的投入是分不開的，資金的投入越大就越希望得到的回報(bào)量越大，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)更好。如果企業(yè)的報(bào)酬少于企業(yè)的投資，那么企業(yè)就會(huì)慢慢的被市場(chǎng)所淘汰。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景之下，企業(yè)管理進(jìn)入了價(jià)值創(chuàng)造的中心時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是必須要管理會(huì)計(jì)支持的。

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作者簡(jiǎn)介：安娜（1987.02- ），女，籍貫：山東省日照市，單位：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院在職人員高級(jí)課程研修班學(xué)員，研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)（企業(yè)管理與組織經(jīng)營(yíng)方向）endprint