黃煒

【摘 要】預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額的形式，反映特定期間的具體行動(dòng)計(jì)劃、資源配置和詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)安排。完善的預(yù)算管理體系，可以通過預(yù)算編制、控制和考核，整合集團(tuán)以及各分部的目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)行為，提高競(jìng)爭(zhēng)力，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”。近十幾年來，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到預(yù)算管理的重要性，紛紛建立起適合自身發(fā)展需要的預(yù)算管理制度，并借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成功案例，大膽改革，可由于意識(shí)上的偏差和執(zhí)行能力有所欠缺，效用無法最大化，尤其初創(chuàng)期的企業(yè)更是如此。從外部環(huán)境看，其面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和廣泛的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，立足未穩(wěn)；從內(nèi)部環(huán)境看，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的新員工對(duì)企業(yè)文化的理解程度不一、企業(yè)辛苦經(jīng)營(yíng)卻僅僅盈虧平衡、現(xiàn)金流入量短期仍然維持較少且不穩(wěn)定的狀態(tài)，種種現(xiàn)象表明企業(yè)正面臨很高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。本文以處于初創(chuàng)期的X公司為例，指出其在預(yù)算管理方面存在的主要問題及分析背后深層次的原因，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】初創(chuàng)期；預(yù)算管理；發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算考核

一、引言

根據(jù)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展大致分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期以及調(diào)整期。各時(shí)期的企業(yè)對(duì)預(yù)算管理應(yīng)有對(duì)應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。X公司處于初創(chuàng)期，在此期間經(jīng)營(yíng)上的特征主要表現(xiàn)為：

1.產(chǎn)能不足，無法快速形成全國(guó)布局和生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，單位成本較高。

2.主打產(chǎn)品不斷完善升級(jí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力和接受度高低還需市場(chǎng)檢驗(yàn)。

3.缺乏品牌認(rèn)知度，無論對(duì)客戶還是對(duì)供應(yīng)商，議價(jià)能力皆偏弱，缺乏對(duì)集團(tuán)外部潛在客戶的推廣力度。該時(shí)期要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者足夠穩(wěn)健，合理配置有限的資源，既要滿足企業(yè)初創(chuàng)期的研發(fā)、生產(chǎn)、品牌建設(shè)、投資等需求，又要避免預(yù)算松弛產(chǎn)生的浪費(fèi)，充分體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性、適應(yīng)性、全面性、機(jī)制性。

二、預(yù)算管理中存在的問題

1.預(yù)算制定未充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)外部環(huán)境

預(yù)算應(yīng)該是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的細(xì)化。X公司處于初創(chuàng)期，制定預(yù)算目標(biāo)無法借鑒歷史數(shù)據(jù)，因此沒有規(guī)律可循，也判斷不了趨勢(shì)，更多采取“零基預(yù)算”的編制方法。在采用“零基預(yù)算”之前，其并未詳盡、全面地制訂企業(yè)愿景、戰(zhàn)略方針及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算編制參與部門不了解企業(yè)要往哪里發(fā)展、如何發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)模式、定價(jià)策略、區(qū)域布局、生產(chǎn)規(guī)模、品牌塑造等因素估計(jì)不足，關(guān)鍵指標(biāo)更多依賴于領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”式的決策，缺乏說服力。

此問題發(fā)生在預(yù)算編制的起點(diǎn)，就好比“萬丈高樓平地起”，地基不堅(jiān)實(shí)，上層建筑就會(huì)傾斜。通過觀察，已經(jīng)形成了一些不利影響：

（1）各預(yù)算編制參與部門出現(xiàn)抵觸情緒、預(yù)算編制工作流于形式

企業(yè)成立之初，面向社會(huì)招聘的員工，來自不同類型的公司，對(duì)于預(yù)算編制工作有各自的理解。當(dāng)前，X公司的預(yù)算指標(biāo)先由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接決策，再往下層層分解，缺乏上下層級(jí)之間、部門平級(jí)之間的充分溝通，預(yù)算編制參與者在不了解企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，不確定上級(jí)制定指標(biāo)的合理性和可執(zhí)行性，或多或少存在一些抵觸情緒，跨部門參與度較低，他們更傾向于關(guān)注自己的領(lǐng)域，閉門造車，有些部門甚至直接放棄溝通爭(zhēng)取的機(jī)會(huì)，將沒有依據(jù)、缺乏邏輯性的分解數(shù)據(jù)反饋給財(cái)務(wù)部門。

（2）預(yù)算編制流程拖得較長(zhǎng)

X公司屬于集團(tuán)下屬的全資子公司，年度預(yù)算接受上級(jí)單位的整體籌劃。初創(chuàng)期的X公司存在較多突發(fā)情況，上級(jí)單位不能及時(shí)了解X公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及內(nèi)外部環(huán)境變動(dòng)，因此按比例整體制定增量，預(yù)算指標(biāo)自然與當(dāng)前實(shí)際情況不匹配。難以企及的預(yù)算指標(biāo)，會(huì)打擊員工的積極性，故X公司與上級(jí)單位由下至上不斷溝通、上報(bào)、駁回、修改，不斷補(bǔ)充合理依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算編制完成時(shí)間從當(dāng)年10月份拖延至來年的4月份，指導(dǎo)和監(jiān)控作用已經(jīng)大打折扣。

（3）預(yù)算執(zhí)行偏差較大

X公司在戰(zhàn)略規(guī)劃不完善的情況下，在預(yù)算編制之初，各部門因?yàn)榭紤]到嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，習(xí)慣夸大預(yù)算支出，或夸大目標(biāo)完成的難度，留有后路，此舉占用公司有限資源，也達(dá)不到編制預(yù)算的目的；另一方面，預(yù)算松弛造成資源配置失當(dāng)，產(chǎn)生浪費(fèi)，公司整體經(jīng)營(yíng)效率降低，很多嚴(yán)重的問題沒有及時(shí)得以反映，錯(cuò)失調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的時(shí)機(jī)。

上述種種不利影響導(dǎo)致預(yù)算編制的成果僅僅是一套形式上的預(yù)算報(bào)表，于實(shí)際工作沒有指導(dǎo)意義。如果不能“有的放矢”，而是靠“摸著石頭過河”，預(yù)算管理就不能服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？款A(yù)算去摸索戰(zhàn)略，本末倒置，企業(yè)容易重視短期利益，而忽視長(zhǎng)期的目標(biāo)，與正確的發(fā)展軌道漸行漸遠(yuǎn)。

2.預(yù)算執(zhí)行過程中，變化頻繁，計(jì)劃不及變化

X公司創(chuàng)立之初，產(chǎn)生很多突發(fā)狀況，隨著外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的不斷顯現(xiàn)以及自身實(shí)力不斷增強(qiáng)，管理層需要做出相應(yīng)調(diào)整。比如，通過一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，某區(qū)域潛力巨大，可預(yù)見近期將會(huì)有爆發(fā)式增長(zhǎng)，為便于迅速占領(lǐng)市場(chǎng)、提高客戶滿意度、樹立良好口碑，需要盡快投資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，提前布局；又比如為了提高產(chǎn)能、降低成本、增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得當(dāng)?shù)卣恼咧С?，考慮在某地投資建廠、購(gòu)買生產(chǎn)線、招聘產(chǎn)業(yè)工人。以上是重大事項(xiàng)，需要一套完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)。同樣，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也時(shí)刻變化著，方方面面都會(huì)面臨調(diào)整，例如部門費(fèi)用、人員招聘等。

X公司目前的預(yù)算幾乎無彈性，預(yù)算調(diào)整機(jī)制不健全，不足以適應(yīng)高強(qiáng)度的內(nèi)外部環(huán)境變化。首先，部門經(jīng)理考慮到預(yù)算調(diào)整是一個(gè)很復(fù)雜的流程 ，因此不惜脫離業(yè)務(wù)的正常規(guī)律，工作前緊后松，年中不花錢，年末突擊花錢。其次，預(yù)算缺乏靈活性，業(yè)務(wù)部門為使突發(fā)狀況得以盡快解決，習(xí)慣性走捷徑，箭在弦上、不得不發(fā)的時(shí)候，才讓財(cái)務(wù)部門介入，此時(shí)執(zhí)行預(yù)算調(diào)整流程已無足夠的時(shí)間，財(cái)務(wù)的預(yù)算管理職能是被動(dòng)式重心主要放在總結(jié)歸納，把控剩余可執(zhí)行的預(yù)算額度，不參與事前、事中控制，這不符合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的要求，也無法體現(xiàn)預(yù)算的規(guī)劃作用。

3.預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單，考評(píng)制度不盡合理

X公司為便于管理，統(tǒng)一調(diào)配，機(jī)構(gòu)設(shè)置盡量簡(jiǎn)化，權(quán)責(zé)利沒有明確劃分，除了常規(guī)工作外，主要以領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排為主。工作貢獻(xiàn)不能準(zhǔn)確落實(shí)到部門和人員。公司目前主要設(shè)新增合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額三大考核指標(biāo)，在年終做一次總體考核，指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，而且“一刀切”式的評(píng)價(jià)方法難以突出各部門特點(diǎn)，導(dǎo)致不公平、不客觀，挫傷員工的積極性。與此同時(shí)，為將企業(yè)對(duì)員工的約束和激勵(lì)具體化到可實(shí)施層面，預(yù)算考評(píng)里不可或缺獎(jiǎng)懲措施，，而X公司的預(yù)算編制、執(zhí)行中產(chǎn)生的種種偏差，使績(jī)效評(píng)價(jià)所需要的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)有所欠缺，獎(jiǎng)懲措施難以服眾。X公司還面臨種種矛盾：

（1）業(yè)績(jī)表現(xiàn)不完全通過新增合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額指標(biāo)得以體現(xiàn)，拋開其他比例性指標(biāo)及不可量化的因素，比較片面。

（2）考核指標(biāo)的計(jì)算未設(shè)定統(tǒng)一公式，各人理解不一，遇到突發(fā)狀況，易發(fā)生相互扯皮的后果，有損預(yù)算管理的權(quán)威性。

（3）預(yù)算考核過程不透明、不溝通、不公開，接受考核的部門和人員不知道自身在公司的業(yè)績(jī)排名，充滿懷疑。同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生腐敗、造假現(xiàn)象，也會(huì)產(chǎn)生“鞭打快?！?、“快牛變慢?！钡那闆r，因此，必須制定良好的、系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，將預(yù)算管理的全流程予以閉環(huán)，才能將預(yù)算管理的作用發(fā)揮至最大。

三、完善預(yù)算管理的對(duì)策

1.樹立正確的預(yù)算管理理念，加強(qiáng)預(yù)算管理工作組織，建立健全預(yù)算編制制度

通過反思預(yù)算編制工作中的不足，X公司意識(shí)到預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，關(guān)系企業(yè)全局。X公司的領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視并積極參與預(yù)算編制，成立預(yù)算管理委員會(huì)專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理，預(yù)算管理委員會(huì)的委員長(zhǎng)由公司一把手擔(dān)任，委員由各部門負(fù)責(zé)人組成，其設(shè)立的目標(biāo)就是貫穿協(xié)調(diào)整個(gè)預(yù)算管理工作，使各部門的意見得以統(tǒng)一。預(yù)算管理工作由一把手主抓，嚴(yán)肅預(yù)算管理工作的地位，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)班子改進(jìn)預(yù)算效率的決心。一把手牽頭推進(jìn)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)，各委員負(fù)責(zé)推動(dòng)各自部門內(nèi)部的預(yù)算溝通及分解，預(yù)算匯總編制成稿后需過會(huì)評(píng)審，接受論證后，各委員共同簽署意見，共同擔(dān)責(zé)，預(yù)算最終形成需滿足企業(yè)規(guī)劃，符合商業(yè)邏輯，而不是各部門上報(bào)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單求和。自從預(yù)算管理委員會(huì)成立之后，取得了以下成果：

（1）通過市場(chǎng)調(diào)研、行業(yè)數(shù)據(jù)、金融市場(chǎng)披露等渠道，判斷行業(yè)總體情況以及企業(yè)所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境，做出全面的SWOT分析，評(píng)估公司總體戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并運(yùn)用五力模型及波士頓矩陣，將預(yù)算預(yù)測(cè)與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略所要求的增速相匹配，在此基礎(chǔ)上做出的預(yù)算，獲得上級(jí)單位及員工的充分理解和擁護(hù)；

（2）充分吸收廣大員工的建議，牽頭組織編制相關(guān)預(yù)算管理制度，包括《預(yù)算編制制度》《資金計(jì)劃與授權(quán)審批制度》《預(yù)算調(diào)整流程》《預(yù)算考核及獎(jiǎng)懲措施》等。制度的內(nèi)容是員工共同價(jià)值觀的體現(xiàn)，制度的破壞者一定是違背大多數(shù)人的意愿的，會(huì)受到相應(yīng)的懲罰，各部門、各員工開始審慎地考慮自己的權(quán)責(zé)利，并自覺地嚴(yán)肅自己的態(tài)度，為自己編制的預(yù)算負(fù)責(zé)。制度建立使預(yù)算工作的有法可依、有理有據(jù)，在各部門之間形成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，輕而易舉地打破了部門之間的溝通壁壘，減少了溝通協(xié)調(diào)的回合，縮短了預(yù)算編制的時(shí)間。

（3）重視預(yù)算編制效果的監(jiān)督、執(zhí)行和反饋。預(yù)算編制委員會(huì)將年度考評(píng)細(xì)化至季度考評(píng)，部分關(guān)鍵指標(biāo)，例如合同、收入、回款等，增加考核頻次至月度考評(píng)。此舉不僅要求各部門、各員工腳踏實(shí)地、步步為營(yíng)，也體現(xiàn)了公司意圖加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的掌控力度。公司在這個(gè)過程中，一方面能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的偏差，做出必要的調(diào)整；另一方面要求人人身上有預(yù)算，人人對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)，以解決預(yù)算松弛的問題。

2.適當(dāng)調(diào)整預(yù)算彈性，建立健全特殊事項(xiàng)處理辦法及預(yù)算調(diào)整流程

X公司為縮短辦事流程，加快業(yè)務(wù)推進(jìn)效率，在預(yù)算額度內(nèi)，采用授權(quán)審批制度，在業(yè)務(wù)層面，給予部門負(fù)責(zé)人一定的自主權(quán)，將總額控制中的可控部分，按照實(shí)際需要，由其靈活調(diào)劑。對(duì)于重大突發(fā)事項(xiàng)，或者由于不可抗力的原因，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在偏差，可按照《預(yù)算調(diào)整流程》的規(guī)定，提請(qǐng)上級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，追加預(yù)算，預(yù)算調(diào)整，需經(jīng)辦人做出詳盡匯報(bào)說明及可行性分析，經(jīng)由相關(guān)責(zé)任人和授權(quán)人同時(shí)審批后，方可上報(bào)。對(duì)于一般性的，可容忍范圍內(nèi)的預(yù)算差異，不需要做出預(yù)算調(diào)整，但需定時(shí)向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)，以確保整體差異不超出預(yù)算彈性的幅度。

與此同時(shí)，為保證追加預(yù)算的時(shí)效性，企業(yè)各部門為突發(fā)事項(xiàng)開辟“綠色通道”，特事特辦，并將財(cái)務(wù)介入環(huán)節(jié)提前，加大事前控制力度，考慮調(diào)劑公司閑置資源的可行性或申請(qǐng)追加預(yù)算外資金的必要性。通過提前籌劃，追逐最佳的投資收益率。

3.優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)的確定與科學(xué)激勵(lì)機(jī)制相協(xié)調(diào)

保證全面預(yù)算的良好貫徹，預(yù)算考核是關(guān)鍵一個(gè)環(huán)節(jié)，也是預(yù)算管理成果的轉(zhuǎn)化，既要以此總結(jié)成績(jī)，也要讓員工看到希望，因此，X公司決定改進(jìn)之前“一刀切”、“攤大餅”式的考核，將其作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理，貫穿于預(yù)算工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算管理委員會(huì)牽頭起草、發(fā)布了《預(yù)算考核及獎(jiǎng)懲措施》制度，并結(jié)合公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，重新合理設(shè)定考核指標(biāo)及指標(biāo)占比，KPI指標(biāo)突出戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，體現(xiàn)出各責(zé)任中心的主要職責(zé)，并在年初簽訂《責(zé)任狀》，各部門清晰地明確當(dāng)年的主要工作任務(wù)，宣貫公司權(quán)責(zé)利的劃分。除了傳統(tǒng)的三大考核指標(biāo)，還針對(duì)公司對(duì)各部門的要求，設(shè)置對(duì)應(yīng)的輔助考核指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。預(yù)算管理委員會(huì)與人力資源部門配合，嚴(yán)肅績(jī)效考核的紀(jì)律性，做到公平、公正、公開，形成良性競(jìng)爭(zhēng)。

公司制定的激勵(lì)措施包括：首先，確定“快牛就該鞭打”的原則，初創(chuàng)期，公司的“明星”業(yè)務(wù)具有高增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的地位，享有較大的市場(chǎng)占有率，具有長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)，是公司進(jìn)行擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的前提，對(duì)其寄予厚望，必須嚴(yán)格要求該業(yè)務(wù)部門保持較高的增速，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)格考核，分配很高的考核比例，同時(shí)，公司資源對(duì)其傾斜，給予其相對(duì)較高的激勵(lì)。其次，采取讓“快?！备试附邮鼙薮虻募?lì)措施，可以從以下3個(gè)方面入手：一是通過薪酬激勵(lì)讓“快?！庇蟹什莩?。二是通過目標(biāo)激勵(lì)讓“快?！辈挥脫P(yáng)鞭自?shī)^蹄。三是通過發(fā)展激勵(lì)讓“快?！比鲩_歡跑。最后，采取反向激勵(lì)措施，鞭打“慢?！辈凰墒?，對(duì)態(tài)度消極、能力欠缺的部門進(jìn)行回爐再造，給予懲罰，并引入末位淘汰規(guī)則，以體現(xiàn)績(jī)效考核的剛性。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，預(yù)算管理是一個(gè)全過程、全方位、全員參與的過程，是具有約束力的機(jī)制，X公司在不斷適應(yīng)其初創(chuàng)期的需要，做出對(duì)應(yīng)改進(jìn)的同時(shí)，新的問題也會(huì)層出不窮，有時(shí)甚至進(jìn)入兩難境地。無論何時(shí)、何種情況，我們要讓預(yù)算發(fā)揮出其最根本的作用：規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估，使其與發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制有效結(jié)合，最終達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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