葉偉鋒+朱麗萍

摘要：學校的管理變革，不僅是形成秩序的有力保障，更是促進人的生命成長的過程和推動學校變革的重要力量。在“生命·實踐”理念的引領下，常州市第二實驗小學不斷更新管理價值觀、時空觀、功能觀和人際關系觀，通過賦權式管理放大學校領導力，通過問題式管理打開學校發(fā)展空間，通過自育式管理培養(yǎng)師生內生長力，努力實現(xiàn)“在成事中成人，以成人促成事”的價值追求，激活師生群體主動變革的張力，促進學校的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：學校發(fā)展；賦權式管理；問題式管理；自育式管理；非行政組織

中圖分類號：G47 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2017）10A-0020-04

學校管理，是學校日常實踐中不可缺少的一個層面，且關涉、影響到學校工作的一切方面。由此可見，管理變革，在學校的發(fā)展、壯大之路上起著至關重要的作用。常州市第二實驗小學在短短30年的辦學歷程中，由一所新村配套小學發(fā)展為一個領銜9個校區(qū)的集團校，承載了更大范圍的責任與使命，也承載了更多百姓的期待與重托。二實小人在“教育是促進人的生命發(fā)展的一種獨特的實踐活動”的“生命·實踐”理念引領下，秉承“新基礎教育”研究精神，不斷更新管理價值觀、時空觀、功能觀和人際關系觀，不僅把管理作為激活和推進學校變革的過程，更視之為促進人的生命成長的過程，使管理變革呈現(xiàn)“成事”與“成人”在“層次”與“品質”上的超越。

一、賦權式管理：放大學校領導力

“新基礎教育”把“重心下移”作為新型學校的一個重要特征?！爸匦南乱啤痹趯W校管理上，表現(xiàn)在向全校師生下放管理權，調動廣大師生參與學校管理的積極性和主動性。這種管理，我們稱之為賦權式管理。

校區(qū)賦權。面對集團辦學帶來的校區(qū)急速擴張，學校對管理崗位進行了合理配置，積極探索“縱向條線貫通，橫向校區(qū)切塊，分管校長年級蹲點，執(zhí)行校長校區(qū)負責”的一體化管理模式，即：校長集團內條線負責制——6位副校長分別負責集團黨建、德育、課程、教學、科研、后勤工作，并蹲點一個年級進行管理；中層分校區(qū)領域負責制——課程部、學生部、人力部、綜合部在集團各校區(qū)分設同類崗位；校長與執(zhí)行校長簽訂校區(qū)發(fā)展三年目標責任書，執(zhí)行校長在全面負責校區(qū)日常校務管理的過程中自主地、創(chuàng)造性地、有目的、有步驟地開展工作，填寫“值周大事記”，并在每周行政例會“集團長鏡頭”中反饋。校區(qū)管理的賦權，提升了管理者在崗位歷練中提升統(tǒng)攬全局、創(chuàng)新變革的領導力，使同一校區(qū)能基于自身問題和需求進行持續(xù)關注和改進，不同校區(qū)生成同一工作的不同推進策略和問題解決策略。在“資源共享、優(yōu)勢互補、因需而聯(lián)、個性發(fā)展”的集團辦學追求中，各校區(qū)常態(tài)管理呈現(xiàn)高品質、高品位。

專業(yè)賦權。賦權管理表現(xiàn)為專業(yè)管理。學校作為教書育人的社會場所，其組織特性不僅具有行政性，更應具有專業(yè)性。與此相應，學校管理更應該體現(xiàn)專業(yè)化。為提高專業(yè)化管理，同時喚醒備課組長的積極性和創(chuàng)造性，學校將語、數(shù)、英學科教研組長和年級備課組長兩個層級的管理崗位合并升級為年級學科教研組長崗位，音、美、科等學科備課組長升格為學科教研組長崗位，并提出年級組長要成為“小校長”、教研組長要成為“校本學科專家”的職責要求。學校在校內公示崗位職數(shù)，舉行公開演講，投票選舉，使一批有需求、善挑戰(zhàn)、能實干、敢創(chuàng)新的骨干教師通過競聘走上年級組長、年級教研組長、學科教研組長的崗位。管理責權的再次下移和關注重點由成事向成人的轉換，最大限度地激活了教師團隊基層細胞的活力，他們的發(fā)展自覺、責任擔當、實踐創(chuàng)造生動詮釋了“成在基層”的管理價值觀，使學校形成了學科建設教研組是“神”、年級組為“形”，校務管理年級組是“經”、各學科質量管理為“緯”的復合型、網絡狀組織機構和實施平臺。真正實現(xiàn)了決策權從校長到第一責任人的重心下移、自主權從尊重話語人格到尊重專業(yè)思想的價值提升。

項目賦權。賦權式表現(xiàn)在去行政化、去中心化。為調動廣大教師參與管理的積極性，學校增加由教師以研究、改進工作和自我發(fā)展為宗旨，通過自愿組合而形成的非固定、非行政意義的組織[1]。目標明確，機制靈活，組織自愿，過程積極，成果可用，成員發(fā)展，是這一非行政組織的特征[2]。學校因工作需要先后成立了校慶籌備組、校刊創(chuàng)編組、展板策劃組、環(huán)境建設組、骨干教師常規(guī)調研組等非行政組織。這些組織大多以項目管理的方式運行，通過自主申報把職、責、權“放還”給教師，讓教師主動參與到學校管理中來。學校還將話語權、選擇權、策劃權、建設權還給學生，讓學生參與到學校項目管理中來。非行政組織開展活動不定期，階段項目完成就結束，若再有需要，則再列項目，再組織申報。校內非行政組織的自主建構與活動開展，使普通教師成了自己工作和專業(yè)發(fā)展的自覺決策者，有效地激活了教師參與學校管理變革的主動性，也實現(xiàn)了不同管理層次的溝通與相互激活、補充支持，更促進學校整體呈現(xiàn)出創(chuàng)造、生成和內在發(fā)展的活力。

賦權式管理，使原來少數(shù)人的管理變成多數(shù)人的管理，最終變成學校所有成員的共同管理，從而放大學校整體領導力。

二、問題式管理：打開學校發(fā)展空間

有人從模式的維度將管理分為科學管理、人本管理、目標管理和問題管理[3]?？茖W管理以事為中心，強調精確性；人本管理以人為中心，強調積極性；目標管理，以預測目標和規(guī)劃到達路徑為重點，以設計指標、分解指標和執(zhí)行指標為核心方法；問題管理從當前的問題切入，以挖掘問題、表達問題和解決問題為核心方法。四種管理各有側重，各有優(yōu)點。葉瀾教授說：“發(fā)現(xiàn)問題，就是發(fā)現(xiàn)發(fā)展的空間。”從這種意義上說，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是學校管理的重要使命和方式、方法。近年來，學校積極探索實施問題管理。學校從實際情況出發(fā)，通過學習研究（形成新認識）—策劃設計（新認識轉化成新方案）—實踐反思（新方案轉化成新行動，發(fā)現(xiàn)新問題）—重建創(chuàng)生（形成新經驗，產生新資源，達到新思考），循環(huán)往復，構成一個閉合的生長系統(tǒng)，呈現(xiàn)出“原創(chuàng)”的最強的生命力。endprint

學校提出“讓發(fā)現(xiàn)成為一種時尚、讓研究成為一種習慣”，強化了管理者的問題意識和研究意識。開學初每位中層均需根據(jù)分管領域的工作需要自主申報“管理微課題”，過程中承辦開放式主題行政例會，邀請相關決策者、執(zhí)行者和監(jiān)督者共同參與，依托行政例會上“管理微學院”板塊，將微報告、微課題的實踐推進力與微辯論、微點評的現(xiàn)場學習力培養(yǎng)融于一體，以小見微、以微見著，聚微力量為正能量，促進了領導團隊雙專業(yè)發(fā)展。

多年來，學校在占地不足15畝、卻擁有近2000學子的校園里開展體育教育，活動多場地小、需求大設施差等問題始終得不到解決，課程部副部長錢亢敏銳地捕捉到這一問題，開展了“讓生命綻放陽光的色彩”的微課題研究，提出了“讓每一個學生喜愛體育鍛煉，讓每一個學生掌握運動技能，讓每一個學生養(yǎng)成體育習慣”的研究目標，組織體育老師緊扣體育課程資源建設、促進學生體質健康實施項目等方面展開行動研究。開放式主題行政例會上，他邀請年級組長、體育老師共同參與，分享他的微報告。他的微報告引起了大家的共鳴，前任校長王冬娟提出了“校園即天然體育館”的構想，大家也提出了諸多建設性的意見和建議，如校園體育文化建設對學生的熏陶、體育器材借還的不方便影響了學生參與體育活動的積極性等。錢亢和他的團隊把邁克爾·富蘭所言的“問題是我們的朋友”當作前行路上的動力，以體育學科獨特的育人價值為出發(fā)點，深入推進研究。在體育老師們的精心設計下，學校通過“一館二場三室四區(qū)”的建設，高效利用現(xiàn)有體育設施、空地、道路、墻面，形成立體的功能區(qū)域，便于學生自主練習和游戲。學校還獨創(chuàng)性地開放器材室，在運動區(qū)域旁新增器材柜，器材就近陳列，專設“紅領巾器材管理員”崗位；啟用了融活動項目、秩序規(guī)則、運動成績和安全提醒為一體的《學生體育活動手冊》，與“新竹志愿娃”的崗位教育相結合，實現(xiàn)學生運動素養(yǎng)與社會素養(yǎng)的雙贏。這一微課題在做實做強的過程中解決了大問題，凸顯了人人想運動、處處能運動的體育文化特色。同時，隨著研究的拓展，這一微課題又轉化成了新課題，體育教研組將“強師資建基地、化弱勢為特色”納入學科發(fā)展規(guī)劃，確立了一個核心項目（國家課程校本化實施項目）和四個重點項目（課程資源建設項目、促進學生體質健康實施項目、校本特色課程建設項目和體育教師專業(yè)成長平臺項目）為研究內容，成功申報為江蘇省“小學特色文化建設項目”，帶動一體化辦學的翠竹新村小學共建體育課程基地。市、區(qū)領導和省內外同行多次來?？疾欤①澏嵭≡凇奥菸嚉ぁ鞭k出了大教育，令人耳目一新！校新竹電視臺拍攝的專題片“新竹娃玩轉大基地”，作為全省的10個優(yōu)秀項目之一在省培訓會上進行現(xiàn)場經驗介紹，輻射優(yōu)秀成果，擴大了知名度和影響力。

像這樣的管理微課題還有很多，后勤部 “安全第一關”的研究，建立了校園安全新秩序；人力部“讓電子屏‘亮開嗓子”的研究，實現(xiàn)了從“迎賓”到“育人”的價值提升；學生部“發(fā)現(xiàn)‘健美之星”的研究，為日常教育提供了真實可感的豐富資源……這些基于問題的跟進研究“搬”走了發(fā)展中的問題，提升了核心領導團隊的頂層設計意識和獨當一面的能力，使集團管理“目標更清晰、措施更得力、成效更顯著”，實現(xiàn)了“人”與“事”有機融通。

在學科組層面，教師借助科學研究工具和方法，提煉影響質量提高的因素形成“微課題”150多個，在持續(xù)日常的研究跟進和不同層面的交流分享中，使研究向著難題攻克的目標不斷挺進，激活了教師研究潛能，豐富了校本實踐創(chuàng)造，提升了教學質量。

在問題式管理看來，“問題就是資源”?！皢栴}不可避免要出現(xiàn)，但是好的一面是如果沒有問題，你就學不到東西，也不能成功?！盵4]正是在發(fā)現(xiàn)和解決問題中，我們在提升能力的同時，也為學校發(fā)展贏得了更多的空間。

三、自育式管理：培養(yǎng)師生內生長力

“在成事中成人，以成人促成事”是學校管理變革追求的價值，二實小十八年的“新基礎教育”研究，使“管理不再是形成秩序，更是促進成長”成了大家的共識。

在學校，中層隊伍是學校轉型與管理變革的中堅力量。2006年，面對校內領導團隊多次重組、中層管理者未培訓先上崗的嚴峻現(xiàn)實，作為學校領導團隊自培、自育的研修項目——“贏在中層”管理者研修孕育而生。學校以“長程兩段”的視角和“統(tǒng)分結合”的思路對研修項目進行了頂層設計與系統(tǒng)重建。所謂“長程兩段”：長程，即將學校變革實踐的過程作為培訓的主要載體，提出“過程即培訓”的理念；兩段，一段是學校層面對中層的培訓，另一段是由中層對自己職責范圍內管理者的培訓（如學科部長要承擔對教研組長、備課組長的培訓等）。所謂“統(tǒng)分結合”：統(tǒng)，即通過暑期集中研修對學校重大發(fā)展問題進行聚焦分析；分，即開展專題行政例會對學校發(fā)展中的生成性問題進行定點突破。這樣的設計旨在將中層的“自我發(fā)展”與“管理變革”統(tǒng)一于積極的研究性變革實踐之中，通過創(chuàng)生主體與環(huán)境（人與人、人與事、事與事）良性互動的培訓機制，提升校長與領導團隊的核心領導力，將“成事成人”的價值追求轉化為學校發(fā)展的生產力。“贏在中層”管理者研修歷經十年變革，研修對象從中層擴大到基層，在研修目標、內容和方式上，因時而新、因勢而變，以“主題研修”和“管理變革”為實施載體，通過兩者之間的交互共生，讓主題研究有效解決管理變革中的問題，讓管理變革不斷孕育主題研修的內需，提升對學校研究性變革實踐的領導力和創(chuàng)造力，促進個體與團隊的雙專業(yè)發(fā)展。

在學校，教師是推進學校轉型變革的關鍵力量。二實小堅持積極倡導每個人、每個部門都在不同的層面和不同的方面承擔責任人與合作者的雙重角色。如此，個體和群體的積極性和效率才會發(fā)揮到可能條件下的最佳狀態(tài)。從這個意義上而言，學校在每一個工作層面都聚焦雙重角色的轉換，強化合力推進，構建團結協(xié)作的專業(yè)團隊，由日常管理的經驗型向科研型、智能型轉化，整體保證學校日常秩序的穩(wěn)定與教育教學改革的推進。如：在崗位示范中履行“責任人”與“合作者”，作為某一研究課題的責任人，負責策劃、組織、協(xié)調、監(jiān)控、評價等工作，而在課題的推進中，他又使團隊中的每一位成員成為研究性變革積極的行動者，形成課題研究內隱的合力和外顯的張力。在日常工作中爭當“責任人”與“合作者”，如在學生發(fā)展中課程部與學生部的合作，啟動了“月部門聯(lián)席會議”制度，在具體工作中承擔責任人與合作者的雙重角色。在期末質量分析中，課程部是責任人，學生部成為合作者。在慶“六一”等大型活動中，學生部是責任人，課程部成為合作者。雙重角色的轉換落實責任分解，使每個人都牢固確立了“學校發(fā)展是我們共同的責任”，在學校管理的網狀結構中追求“責任是底線、合作是義務、過程是考驗、成效是見證！”的自我超越和生命自覺。

在學校，學生既是教育的對象，又是自我教育和發(fā)展的主體。基于這樣的認識，學校全面確立和落實學生立場，整體設計崗位教育，促進學生主動健康發(fā)展。在班級，做到人人有崗，使每個孩子在班級中能有施展才能的空間，幫助每一個孩子更好地認識自己，實現(xiàn)主動發(fā)展。在學校，充分發(fā)揮“新竹服務公司”中“紅領巾人才市場”的育人價值，通過崗位競聘的方式引導學生參與到學校管理中，在“服務伙伴、鍛煉自我”的獨特體驗中提升綜合素養(yǎng)，收獲生命成長。在此基礎上，學校還引導學生將崗位從班級、學校拓展到家庭和社會，以培養(yǎng)學生的責任意識和社會實踐能力。促進學生成長體驗的崗位教育系列活動具有實踐性、自主性和創(chuàng)新性，讓兒童立場在綜合融通的活動中彰顯，實現(xiàn)了“在學校，讓學生的健美形象成為校園一道靚麗的風景；在社會，讓學生的健美形象成為學校一張生動的名片”的育人追求。

二實小的管理變革在理論與實踐的雙向滋養(yǎng)下凸顯了“圍繞發(fā)展目標、研究真實問題、創(chuàng)新管理方式”的獨特思維方式，形成了“前有策劃設計、中有組織指導、后有反思總結”的管理工作節(jié)律。學校管理進入“總體規(guī)劃、分塊實施、協(xié)作支持、共同提高”的高效能運行格局和“科學合理、精致有效、民主參與、協(xié)調完善”的高品質管理運行常態(tài)。各領域創(chuàng)生的二實小經驗成為常州地區(qū)乃至省內媒體、學校的關注焦點。“目標清晰、策劃智慧、踐行扎實、引領超越”的管理文化，激活了教師群體主動變革的巨大張力，支撐起學校的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[4]邁克爾·富蘭.變革的力量——透視教育改革[M].北京：教育科學出版社， 2000：37.

責任編輯：丁偉紅endprint