關于鐵路基層運輸站段減員增效的建議

何進

鐵路基層運輸站段是一個主管各個車站的生產和經(jīng)營的單位，從目前資料分析，人力成本占總成本的80%以上。因此，如何提高勞動生產率，減少人工成本支出是企業(yè)改善經(jīng)營提質增效的有效途。本文以肇慶車務段為例，通過分析提高勞效的制約因素，提出了增效對策思考及改革方向。

減員降耗 勞動效率

2008年4月，肇慶車務段由5個獨立核算單位合并而成，管轄64個車站廠合并初期由刑萬史原因，個別崗位人員富裕清況較嚴重，造成勞動效率低下。自2013年貨運改革以來，主要生產組的生產人員期末人數(shù)從1595壓縮到1526人，從而實現(xiàn)了勞動效率穩(wěn)步提高，平娜曾幅為3.1%。

鐵路基層運輸站段提高勞效的制約因素分析

（1）技術設備有所限制

目前廣茂線除廣州西站與茂名東站外，均為單線鐵路，雖然近幾年列車提速后，各站辦理列車對數(shù)有所增長，但列車通過能力有限，平均每個車站辦理列車次數(shù)為126次舊，始終制約著勞動效率的提高。

（2）增資不當反而帶來消極}：作

在集團指導下已開展了生產獎計酬管理，將月度生產獎與工作量掛鉤。目前職工加薪的主要途徑來自崗位工資的增長，但隨著每年崗位工資的提高，崗位工資占工資總額的比重也越來越大，目前所占比例為51%。由于剛性工資的比重過大，造成工作量增長所帶來的生產獎增幅，甚至不如崗位工資的增長，職工生產中難免存在消極，從而影響工作量的提高。

（3）安全效益存在兩難

鐵路運輸以安全生產為主，尤其車務工作多以“人力保安全”，制約了效益的提高。個別客貨運中間站，出于安全壓力要求，往往需要增加值班盯崗人員，從而壓縮了生產人員的編制。值班盯崗人員的增加，固然可以加固安全圍欄，但生產人員的減少，又造成勞動生產力的下降，因此，存在“保安全”與“增效益”的兩難困境。

（4）結構缺員存在影響

車務段管理點多線長，而職工居住地點相對集中，尤其是近年以來，鐵路不再向沿線城鎮(zhèn)招工，新工增員多來自大中專院校，職工大多愿意在段部所在地或城市居住，給異地車站人員安排帶來困難，存在結構性缺員情況。個別地處城市的車站，人員相對富裕，勞動效率不高；偏遠地區(qū)的車站，由于缺員，生產力不足，勞動效率無法得到提高。

提高勞動生產率的主要手段

在總公司勞動效率增長的同時，各生產組的勞動效率也有不同程度的增長，具體情況如下：

其主要開展了以下工作，實現(xiàn)了勞效增長：

（1）兼并整合生產崗位

對于個別崗位設置不合理的車站，車務段采取整合崗位職能，撤銷低職名崗位的辦法，實現(xiàn)減員增效。具體工作是減少云支線助理及調車崗位共7人；撤銷小塘站調車組6人，改用街邊站調車組外出作業(yè)方式；壓縮佛肇城際客運作業(yè)崗位，采取部分崗位跑崗方式，減少30個崗位空缺。按照職工人均年收入7萬元計算，工資支出共減少298.8萬元

（2）清理在崗長病人員

合并初期，由于車務段管理上存在

“好人主義”，一些大病人員并未按政策要求轉為非在崗管理。因此，有的職工鉆空子，常有“泡病假”等不良現(xiàn)象發(fā)生。為此，車務段及時清理長病且失去勞動能力的職工10余人，消極工作的風氣得以扼制。按每年支付4.5萬基本工資計算，共節(jié)約45萬工資成本支出。

（3）嚴格生產定員管理

根據(jù)集團下達的定員進行細化，制定各站的定員標準。在人員安排上，始終本著“節(jié)省一個定員，起到減員降低成本開支作用”的理念，嚴格堅持按生產定員分配人員。大部分車站的現(xiàn)員均少于集團下達的定員。只有個別車間由于生產崗位較多，業(yè)務量較繁忙，車務段出于崗位培訓與見習生鍛煉的目的，會多配備一些現(xiàn)員。

（4）限制富余崗位現(xiàn)員

對于已經(jīng)存在的人員富余情況的崗位，采取縮小富余崗位準人條件的辦法，限制其他職工轉崗到富余崗位。目前各崗位生產組均低于全路勞效標準，客運及其他生產崗位超員情況嚴重，履行行車職工轉出向集團報批的手續(xù)，嚴格控制行車職工轉崗到客運及其他生產崗位的人數(shù)，近年以來，只有個別因身體原因被迫轉崗至人員富余崗位，使機構性缺員情況得以緩解。

減員增效對策思考及改革方向

（1）調整勞動生產方式

根據(jù)工作量情況，對部分工作量下降的車站調整其勞動生產方式。如初城站今年一季度由于卸車作業(yè)量下降，車務段及時調整調車組勞動班制，從原來的四班倒調整至三班半。下一步還將繼續(xù)對部分貨運量較小的車站，采用兼并崗位或調車組外出作業(yè)等方式提高中間站調車組勞動效率。對設備已經(jīng)改造的車站，如茂名東站等，采取撤銷兼并扳道員崗位等方式提高勞動效率。

另外對于客運站，要加大設備設施的投入力度，通過使用可視化、人性化的標示引導旅客，在客運量較大的車站增設自動售票機等方法，提高旅客自助服務理念以及安全意識，減少旅客在車站候車時間，從而可以減少客運人員勞動強度。

（2）深化“中心站”管理

自九月份試行“中心站”管理模式?；舅悸肥菍⒃械能囬g與黨支部按中心站管理模式，擴大管理范圍，以屬地性質劃分，將相鄰的小作業(yè)車站或無作業(yè)車站人員統(tǒng)一劃歸中心站進行統(tǒng)籌安排。另外，“中心站”可以根據(jù)管轄各站的業(yè)務性質，實行生產人員輪崗制度，定期安排偏遠小站與城鎮(zhèn)中心車站的人員換崗，從而解決結構性缺員現(xiàn)象。

（3）深化計酬管理辦法

在三茂公司的指導下，車務段在今年開始實行生產獎計酬管理辦法。一是將原來按現(xiàn)員發(fā)放的生產獎管理辦法，調整為以定員為基礎進行發(fā)放；二是對客貨作業(yè)站融入工作量計酬理念，體現(xiàn)職工日常工作多勞多得。經(jīng)過一季度春運期間的試行，客運站職工的工作熱情較以往得到明顯的提高。下一步車務段將繼續(xù)優(yōu)化本計酬辦法，按崗位職名適度調整捆綁力度，確保計酬工資向臟、險、累崗位傾斜。

（4）加大客貨營銷力度

根據(jù)集團公司《廣鐵集團貨運營銷考核辦法（修訂）》的文件精神，結合車務段在貨運營銷中的實際情況，制定貨運營銷管理辦法。辦法在保證集團對各貨運站完成裝卸目標的獎勵的同時，新增了車站停時和老牌車的考核。另外，在客運營銷方面，車務段繼續(xù)執(zhí)行三茂公司售票提成等相關政策，激勵職工為旅客提供優(yōu)質服務，“以服務為宗旨，待旅客如親人”，努力完成上級下達的收入指標。

（5）加強上級溝通協(xié)調

鐵路運輸有著非常嚴謹?shù)挠媱澬?，列車運行以及貨運裝卸均根據(jù)上級計劃實行。因此，作為下級單位的車務部門要積極與上級部門進行溝通協(xié)調，掌握列車運行動態(tài)以及貨運裝卸計劃。對于裝卸貨物時效性較強的貨場，如以電煤為主的初城站等中間站，由于貨物達到存在時令性質，掌握上級貨運裝卸計劃，將成為車務段靈活安排車站生產人員進行集中生產的關鍵。

（6）重視崗位全面培訓

通過勞動組織優(yōu)化，部分崗位進行整合，生產人員所肩負的業(yè)務種類增加，相對于以往“專人專干”的情況，安全系數(shù)將有所下降。因此職教部門要加強生產崗位的培訓，尤其是對于“一職多能”的多面手，更要進行全方位的培訓。另外，在實行“中心站”管理模式的情況下，對于同一中心站存在多個不同技術性質車站的時候，各崗位生產人員要加強對中心站內不同技術性質的學習，保證突發(fā)人員緊張時，中心站在人員調配方面能做出妥善安排。

結論

隨著國家市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，鐵路目前的生產組織模式已表現(xiàn)出了極大的不適應性，個別生產組存在人員結構臃腫，運輸生產組織不合理的情況。鐵路企業(yè)必須拿起“壯士斷臂”的勇氣，從內部勞動組織機構上進行優(yōu)化，減員降耗、提高勞動生產率，實現(xiàn)企業(yè)提質增效，才能在激烈的市場競爭中取得先機。