楊文蕾

新形勢下，員工個性化、工作復(fù)雜化日益明顯，在人力資源管理中既能夠滿足員工個性化需求，又能夠促進(jìn)組織績效的提升是一種理想的狀態(tài)。當(dāng)前，我國政府為了保護(hù)勞動者的合法權(quán)益制定出了一系列的法律法規(guī)，組織為了管理好員工也煞費苦心，制定出了目標(biāo)管理、平衡記分卡等考核方法，但是這些方法仍然沒有很好地解決雇傭勞動關(guān)系和員工的打工心態(tài)問題。通過引進(jìn)項目制，改革組織內(nèi)部原有的組織架構(gòu)和機(jī)制，把項目作為員工的創(chuàng)業(yè)平臺，既能提高員工的積極性，又能促進(jìn)企業(yè)效率的提高。

項目制是根據(jù)一個或多個選題運作的全流程設(shè)定任務(wù)目標(biāo)，以項目目標(biāo)為中心進(jìn)行人員和機(jī)制重構(gòu)，形成項目組。對項目組的成員不再強調(diào)他們與原部門的隸屬關(guān)系，而是對項目本身及其所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)。項目負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)項目的流程，對項目的啟動、實施和收尾工作負(fù)責(zé)。項目制強調(diào)了任務(wù)的合并，即以項目為總體任務(wù)，以工作過程和目標(biāo)為中心，將原來隸屬于不同部門、需要多人經(jīng)手的工作交給一個人或一組人來完成，減少交接的時間，能克服傳統(tǒng)組織模式中環(huán)節(jié)過多的浪費，被認(rèn)為是提高企業(yè)競爭能力的一種有效機(jī)制。中國移動上海公司從2016年開始在信息系統(tǒng)運營部進(jìn)行了“項目制”試點工作。通過兩年多的探索和實施，取得了很多成效，積累了一定的經(jīng)驗。本文以中國移動上海公司信息系統(tǒng)運營部（以下簡稱信運部）的項目制試點工作為例，探索企業(yè)實行項目制的一般規(guī)律。

一、項目制的實施基礎(chǔ)

隨著項目制使用的越來越廣泛，傳統(tǒng)上只依賴項目負(fù)責(zé)人經(jīng)驗和能力的管理模式已經(jīng)不再適用?，F(xiàn)代項目往往規(guī)模大、內(nèi)容復(fù)雜、技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量要求嚴(yán)格，這對項目管理提出了更高的要求。因此，項目制的順利實施必須有必備的組織保障和人員保障。

1.組織基礎(chǔ)

項目制的任務(wù)往往具有綜合性和前瞻性，具有一定的難度，項目的實施需要突破現(xiàn)有的部門界限，因此需要重新構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)。首先，在項目實施之前，需要考慮該項目會涉及哪些部門。其次，需要考慮各組織之間的職責(zé)和在項目開發(fā)過程中的關(guān)系，需要從任務(wù)層面和項目層面來考慮。在任務(wù)層面需要明確任務(wù)管理方，負(fù)責(zé)任務(wù)的接收、下達(dá)和實施的總體管理。項目層面則負(fù)責(zé)項目的具體實施，一般需要成立項目管理辦公室和質(zhì)量管理辦公室，分別負(fù)責(zé)任務(wù)的分解、項目的總體管理和項目的架構(gòu)評審、質(zhì)量保障和配置的管理。簡言之，項目管理辦公室負(fù)責(zé)對項目具體實施的管理，而質(zhì)量管理辦公室則負(fù)責(zé)對項目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和管理，保證項目質(zhì)量符合要求。

中國移動上海公司項目制試點采用矩陣式組織架構(gòu)，縱向由三級經(jīng)理管理，按照部門職責(zé)開展日常工作，適當(dāng)調(diào)配資源支撐項目推進(jìn)，進(jìn)行員工內(nèi)部培訓(xùn)，提升綜合能力；橫向以項目為單位獨立運作，重點關(guān)注需求分析及應(yīng)用設(shè)計、開發(fā)、測試等工作，高效地提供高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化分析工具、模型、以及各類能力輸出。

2.人員基礎(chǔ)

同組織結(jié)構(gòu)類似，項目制的人員選擇也需要從項目需求的角度來考慮。項目制將傳統(tǒng)意義中的員工職責(zé)與崗位掛鉤改變?yōu)榕c角色掛鉤。因此，對人員進(jìn)行安排的首要任務(wù)是根據(jù)項目角色確定所需的崗位。項目的角色配置需要根據(jù)不同項目的內(nèi)容和成員之間的分工來確定。一般而言，項目的角色分為項目經(jīng)理和項目成員。項目經(jīng)理可以由管理人員擔(dān)任，也可以由項目中居于主導(dǎo)地位的技術(shù)部門的人員擔(dān)任。項目成員則需要根據(jù)項目的需求從不同部門或組織內(nèi)部選擇。成員之間的分工需要根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模等特點來確定。以技術(shù)開發(fā)項目為例，項目成員的分工可以是應(yīng)用開發(fā)人員、系統(tǒng)測試人員、系統(tǒng)維護(hù)人員、基礎(chǔ)平臺維護(hù)人員等。項目組角色和崗位的靈活對應(yīng)關(guān)系會在公司員工和需求之間形成一個動態(tài)的橋梁。

中國移動上海公司的項目制試點中由信運部負(fù)責(zé)制定項目經(jīng)理的任職要求，一般由資源與能力運營部內(nèi)經(jīng)驗豐富和能力強的項目制員工擔(dān)任，原則上在項目立項階段通過招標(biāo)產(chǎn)生。項目組成員是在“自愿+公平”的原則下，由項目經(jīng)理在項目制員工范圍內(nèi)自主選擇。當(dāng)項目組成員出現(xiàn)缺員時，應(yīng)由資源與能力運營部三級經(jīng)理調(diào)配內(nèi)部員工進(jìn)入項目組。

2016年的“業(yè)務(wù)網(wǎng)管基本方案”項目團(tuán)隊成員來自資源與能力運營部、數(shù)據(jù)資產(chǎn)運營部、基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)部、網(wǎng)管系統(tǒng)運營部、業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)部、規(guī)劃建設(shè)部，共13位成員，每位成員根據(jù)其之前的部門隸屬關(guān)系和個人能力分別負(fù)責(zé)不同的工作。項目經(jīng)理有兩位，分別來自資源與能力運營部和數(shù)據(jù)資產(chǎn)運營部，分別對應(yīng)用相關(guān)的工作和平臺相關(guān)的工作負(fù)責(zé)。

二、項目管理的內(nèi)容

項目管理的內(nèi)容會隨著項目的不同而有所改變，總體而言可以從項目的生命周期的視角來梳理出項目管理的具有共同點的內(nèi)容。項目生命周期可以分為啟動、實施、收尾三階段。

1.項目啟動期的管理內(nèi)容

不同于組織的一般性工作，項目是以任務(wù)的形式開展的。項目的啟動也應(yīng)該以任務(wù)的形成和下達(dá)來實現(xiàn)。首先，由各部門提出技術(shù)需求，然后組織的相關(guān)部門對需求進(jìn)行審批和評估，確定任務(wù)的性質(zhì)和級別，再交由組織的管理部門進(jìn)行審批；審批通過以后便需要對任務(wù)進(jìn)行下達(dá)，由項目管理的部門對任務(wù)進(jìn)行分解，成立項目組，確定項目經(jīng)理和項目成員的選擇。具體而言，在項目管理部門接到項目任務(wù)以后，根據(jù)項目性質(zhì)指派相關(guān)專業(yè)部門；各專業(yè)部門在接到項目通知以后確定項目經(jīng)理，對于重大的項目可以采用競聘的形式，對于小項目則可以由各專業(yè)部門和項目管理部門共同討論決定；項目經(jīng)理確定后根據(jù)項目的具體情況來制定項目成員的配備計劃，在相關(guān)部門的配合下選擇合適的項目組成員，成立項目組，項目啟動。

中國移動上海公司的項目由信運部負(fù)責(zé)立項，項目來源于以下幾個方面：資源與能力運營部職責(zé)及工作目標(biāo)推演出的重點任務(wù)；可為上游需求單位工作效果、效率提供強有力支撐的任務(wù)；上游需求單位當(dāng)前緊迫需要解決的任務(wù)。在對項目進(jìn)行立項時會充分考慮項目的價值，從項目工作量和市場估值兩個維度進(jìn)行評估。信運部在項目立項前將對候選項目的評估結(jié)果進(jìn)行公示。

2.項目實施期的管理內(nèi)容

項目實施期的管理是為了推動項目的有序開展，保證項目質(zhì)量和促進(jìn)項目按時完成的一系列措施。在這個過程中，需要對組織內(nèi)各單位的職責(zé)和關(guān)系進(jìn)一步明確。項目管理的流程一般如下：（1）項目經(jīng)理制定出項目的詳細(xì)計劃，并報送至項目管理部門。（2）項目開展過程中，項目經(jīng)理對項目計劃的實施情況進(jìn)行管理和監(jiān)控，并定期將這些情況報送至項目管理部門。同時，項目經(jīng)理還需要對項目實施過程中的風(fēng)險進(jìn)行識別并采取預(yù)防和糾正措施，確保項目按照計劃實施。如遇到重大風(fēng)險，需要報送至項目管理部門。（3）項目管理部門對項目經(jīng)理的計劃和報告進(jìn)行審核，對項目是否能夠按規(guī)定展開、進(jìn)度是否符合要求、成本是否符合預(yù)算、風(fēng)險是否在可控范圍等內(nèi)容進(jìn)行審核和管理；相關(guān)技術(shù)部門需要從技術(shù)的角度對項目的實施進(jìn)行總體的把控；其他部門在需要的時候進(jìn)行人員或技術(shù)方面的支持。（4）當(dāng)項目實施過程中發(fā)生一些重要事項時，如項目范圍的改變，項目核心技術(shù)路線的調(diào)整等，項目經(jīng)理需要向項目管理部門報告，項目部門進(jìn)行決策。當(dāng)項目在實施過程中出現(xiàn)了重大的偏差，項目經(jīng)理可以提出修改計劃，代項目管理部門批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

3.項目收尾期的管理內(nèi)容

項目收尾期的管理涉及項目的結(jié)項和評估。在該環(huán)節(jié)中，首先需要對結(jié)項和評估的流程進(jìn)行明確，其次應(yīng)該明確該環(huán)節(jié)所需要的材料，并建立起科學(xué)的評估規(guī)則，最后，依據(jù)上述流程、規(guī)則和材料對項目進(jìn)行評估和審核。這一工作一般由項目管理部門負(fù)責(zé)，具體可包括以下流程：項目經(jīng)理向項目管理部門提交結(jié)項中涉及的材料，包括總結(jié)報告、實施計劃、變更材料、規(guī)則說明、技術(shù)方案、設(shè)計方案、技術(shù)手冊、操作手冊等。項目管理部門在收到這些材料后對其完整性和規(guī)范性進(jìn)行審核，通過審核后由相關(guān)管理部門組織結(jié)項，未通過審核則需要項目組重新提交材料。項目收尾工作的第二項內(nèi)容是對項目結(jié)果進(jìn)行評估，這項工作一般由項目質(zhì)量管理部門和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，評估的內(nèi)容一般包括項目整體完成情況和項目組成員的貢獻(xiàn)程度。對完成情況的評估包括項目的進(jìn)度、項目的預(yù)算執(zhí)行率、項目的質(zhì)量、相關(guān)客戶的滿意度等方面；對貢獻(xiàn)度的評估由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對項目組成員各自的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行客觀評價，寫出項目成員的貢獻(xiàn)評估報告，報送質(zhì)量管理部門，經(jīng)審核通過后，作為績效分配的重要依據(jù)。當(dāng)然，如果一項任務(wù)包括若干個項目，則需要在所有子項目完工后對總?cè)蝿?wù)進(jìn)行結(jié)項和評估，流程與單個項目類似。

中國移動上海公司的項目評估由信運部負(fù)責(zé)，具體根據(jù)項目輸出物實際應(yīng)用部門的使用情況、能力建設(shè)的先進(jìn)性，并結(jié)合項目完成的時效性進(jìn)行綜合評定，信運部負(fù)責(zé)制定可量化的評定標(biāo)準(zhǔn)，并在項目立項時公示，同時需進(jìn)行階段性回顧。最終評定結(jié)果將在公司層面進(jìn)行評審。

4.員工績效及薪酬管理

在項目制管理中，除了對項目本身的管理之外，另一項重要內(nèi)容是對員工的管理。在傳統(tǒng)的管理模式中，會采用以崗位為管理單元的

“籍貫制”來對員工進(jìn)行管理?！凹?/p>

貫制”其實是一種“部門隸屬制”，上級對下屬分配任務(wù)、確定工作次序、進(jìn)行時間限制等，下屬則對上級的指令做出響應(yīng)。而項目制下的員工管理模式需要改變傳統(tǒng)的“籍貫制”，轉(zhuǎn)向一種更為靈活的“角色調(diào)配制”。在角色調(diào)配制下，人員將被界定為不同的角色類型和能力等級（每個員工可能有多個角色和多個等級），企業(yè)將根據(jù)各員工的角色和等級確定員工的任務(wù)，再根據(jù)各員工的工作貢獻(xiàn)確定其薪酬。此外，項目制下，組織必須具有對員工及各項能力的提取、復(fù)用和整合的能力，能夠?qū)T工的角色和能力進(jìn)行合理的調(diào)配。

上海移動在項目制試點過程中將員工分為項目制員工和非項目制員工。項目制員工的績效由項目部分和項目外部分構(gòu)成，信運部對各部分的比例進(jìn)行確定。項目內(nèi)部分由員工在各項目中承擔(dān)工作的重要程度及其在各項目中的表現(xiàn)情況綜合確定，這兩項指標(biāo)由項目經(jīng)理向三級經(jīng)理提交，三級經(jīng)理對員工在各項目內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行加權(quán)評定并根據(jù)評定結(jié)果排名情況完成項目內(nèi)部分打分；項目外部分由三級經(jīng)理根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)評定，并最終根據(jù)兩部分占比得出最終績效。當(dāng)員工在項目推進(jìn)過程中出現(xiàn)明顯不勝任的情況時，三級經(jīng)理應(yīng)該安排必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，若培訓(xùn)后還不能勝任，項目經(jīng)理則需要調(diào)整其角色和分工。非項目制員工的績效管理主要遵循現(xiàn)行的績效管理模式，同時績效評定應(yīng)當(dāng)重點參考其對于各項目的支撐力度。原則上非項目制員工的平均績效評定結(jié)果應(yīng)與項目制員工的平均績效評定結(jié)果保持一致。

對于員工的績效按月進(jìn)行評定，按季度進(jìn)行回顧，按項目范圍進(jìn)行確定。全年績效應(yīng)根據(jù)月度、季度和項目階段的整體評估，按10%、

40%、50%的比例綜合確定。在確保參與項目員工每月崗位基本薪酬發(fā)放的前提下，設(shè)立獎金池機(jī)制。

三、實施項目制的成效

1.直接提高了公司的競爭力

中國移動上海公司的項目制試點工作從兩個方面直接提升了公司的競爭力：產(chǎn)品和人才。產(chǎn)品方面，通過項目制所開發(fā)出的平臺和產(chǎn)品都通過了驗收和評估，極大地提高了公司的產(chǎn)品競爭力。如2016年的家寬運營分析平臺項目提前1個月完成建設(shè)，隨后向全部屬地分公司覆蓋開放；建設(shè)了跨業(yè)務(wù)域、網(wǎng)絡(luò)域的融合模型，實現(xiàn)了家庭寬帶業(yè)務(wù)一站式支撐；完成受理、施工、資源管理統(tǒng)一在GIS平臺上展現(xiàn)，在全國首家上線家庭寬帶App支撐，具備同時500人的并發(fā)訪問系統(tǒng)，該項技術(shù)獲得了集團(tuán)公司2016年度二類成果獎；“構(gòu)建基于GIS大數(shù)據(jù)的家庭寬帶可視化、精細(xì)化、智能化運營分析平臺”創(chuàng)新成果，獲上海公司2016年度業(yè)務(wù)服務(wù)創(chuàng)新一等獎。

對公司直接競爭力提升的第二個貢獻(xiàn)是培養(yǎng)了人才。通過項目制的實施，提升了參與人員的技能，2016年培養(yǎng)了集團(tuán)公司專家1人、上海公司內(nèi)訓(xùn)師2人。項目人員在IT架構(gòu)與應(yīng)用開發(fā)、大數(shù)據(jù)、云計算等核心能力方面得到有效鍛煉和快速提升。其中通過融合資源池項目，為公司2017年政務(wù)云重點工作輸送3人，均已成為政務(wù)云項目骨干。

2.積累了項目制管理經(jīng)驗

項目制管理中的經(jīng)驗積累和項目信息檔案對于提升項目管理水平有著至關(guān)重要的作用。不同于其他管理手段，項目制的異質(zhì)性非常明顯，每個組織所需的項目管理方法都不盡相同，這就需要各組織在實施項目制時對經(jīng)驗進(jìn)行積累，對信息進(jìn)行記錄。項目制管理經(jīng)驗的流失將會帶來項目管理上的大量重復(fù)工作，降低了項目的運行效率，提高了項目實施的成本。中國移動上海公司在實施項目制試點中對相關(guān)經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)，對項目所涉及的信息進(jìn)行了歸檔。項目制的探索，為上海移動管理的持續(xù)優(yōu)化提供了科學(xué)的方法和系統(tǒng)的保障。公司在項目制的實施中積累了寶貴經(jīng)驗，有利于員工思想觀念和思考問題方式的轉(zhuǎn)變，有利于公司核心能力的提升，對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了一定的支撐。

（作者單位：中國移動通信集團(tuán)上海有限公司）

（責(zé)任編輯 周 巍）