劉天嬌

[摘 要]文章以價值管理理論為基礎(chǔ)，分析了中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理模式中存在的產(chǎn)品價值利用不合理、產(chǎn)品投資價值管理不力、價值驅(qū)動性較弱等問題，提出了以價值取向?yàn)橹黧w的戰(zhàn)略管理模式、以價值增值為中心的流程管理模式、以價值實(shí)現(xiàn)為中心的企業(yè)客戶管理模式等優(yōu)化措施。

[關(guān)鍵詞]價值管理；房地產(chǎn)；企業(yè)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.110

我國房地產(chǎn)市場在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的帶動下呈現(xiàn)出逐年擴(kuò)張的趨勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理模式也逐漸出現(xiàn)變革。管理學(xué)自誕生以來隨著社會進(jìn)步和行業(yè)發(fā)展，管理思想與管理體系正在不斷創(chuàng)新與演變，管理模式發(fā)展也逐漸成為中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展壯大的核心要素。

1 價值管理理論

汪平學(xué)者將價值管理定義為按照以價值為基礎(chǔ)的管理結(jié)果和以價值為基礎(chǔ)的管理的過程和成果兩種。

從本質(zhì)上來說，兩者區(qū)別在于前者把管理的基礎(chǔ)定義為價值本身就是一種管理方法，其中心是利用過剩的收益來使股東的價值實(shí)現(xiàn)最大化。[1]后者旨在最大限度地提高股東的財富，使公司的未來目標(biāo)、體制機(jī)制、戰(zhàn)略進(jìn)程、分析技術(shù)、測量、業(yè)績和文化與這一中心密切相關(guān)。同時從另一個角度來看，以價值為基礎(chǔ)的管理也可以說是一種以股東價值創(chuàng)造為企業(yè)管理中心的管理方法。只有股東價值呈現(xiàn)不斷增長的趨勢，才可以完成價值管理的最終目標(biāo)。

2 中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理模式存在的不足

2.1 產(chǎn)品價值利用不合理

長期不可移動性，保值增值是房地產(chǎn)產(chǎn)品的主要使用特征，[2]而一些中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在展現(xiàn)這兩個特征的過程中，進(jìn)行得并不盡如人意。

一方面，為了保證具有更高的收益，許多中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為占據(jù)更大的城市場，不斷對新的地皮進(jìn)行開發(fā)，這個過程不僅會消耗巨資，還導(dǎo)致原有的產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)自身良好的使用價值，違背了房地產(chǎn)產(chǎn)品使用長期性的特征。

另一方面，企業(yè)并沒有持續(xù)保持對產(chǎn)品的維護(hù)，企業(yè)公關(guān)形象的管理，而將資金的大部分用于開發(fā)新的地塊，建立新的建筑物，導(dǎo)致了原有的房地產(chǎn)產(chǎn)品可保值增值的使用價值不能合理運(yùn)用。

2.2 產(chǎn)品投資價值管理不利

產(chǎn)品的投資價值是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)階段首要的價值問題，但在這個方面部分中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在著以下幾個方面的問題。

第一，企業(yè)管理者在投資過程中的主觀判斷性過強(qiáng)。工程實(shí)際實(shí)施過程中，企業(yè)對這些資料進(jìn)行了解與分析的程度不夠，有些僅憑借個人的主觀判斷，這就導(dǎo)致投資缺少準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐，從而影響了企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)投資的風(fēng)險，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。

第二，管理投資過程管控不力。對投資進(jìn)行有效管控是企業(yè)在產(chǎn)品投資中的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)際中，中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的制度體系常常流于形式不能有效地執(zhí)行，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的投資缺乏精準(zhǔn)有效的科學(xué)控制。[3]

第三，欠缺相應(yīng)的審計和評審。中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對投資項(xiàng)目的審計和評審的嚴(yán)謹(jǐn)程度不夠，這使得企業(yè)的管理者并不能完全掌握投資項(xiàng)目的運(yùn)行情況，從而不能做出及時準(zhǔn)確的決策。

2.3 價值驅(qū)動性較弱

中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍具有較弱的價值驅(qū)動力，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

一是當(dāng)前中小型房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)市場處在一個比較特殊的環(huán)境之中，很多房地產(chǎn)企業(yè)過多注重公關(guān)能力而缺乏加強(qiáng)自身價值管理的意識。由于房地產(chǎn)開發(fā)的過程比較復(fù)雜，整體的審批過程要與建設(shè)、規(guī)劃、土地等十多個有關(guān)部門發(fā)生關(guān)系，因此企業(yè)把部分精力放在公關(guān)辦理上而不是自身的價值管理上。二是房地產(chǎn)業(yè)的高額利潤也使企業(yè)的價值驅(qū)動性變?nèi)?。領(lǐng)導(dǎo)者會自然地認(rèn)為利潤即為價值，實(shí)際上兩者并不等同。利潤只能代表企業(yè)階段性的投資收益，而價值是作為衡量企業(yè)是否可以長期發(fā)展的重要指標(biāo)。盲目地忽視價值，以獲取利潤為導(dǎo)向必然是本末倒置，只能讓企業(yè)不斷走向衰落而非繁榮。

3 中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理模式優(yōu)化建議

3.1 以價值取向?yàn)橹黧w的戰(zhàn)略管理模式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式的核心內(nèi)容是把企業(yè)“價值取向”傳遞給客戶。要成功地將價值取向傳遞給客戶需要創(chuàng)造一種差異化的戰(zhàn)略管理模式入手，做到產(chǎn)品領(lǐng)先、密切客戶、運(yùn)營卓越。

產(chǎn)品領(lǐng)先就是產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)水平占優(yōu)勢。房地產(chǎn)開發(fā)公司要提升自身的綜合實(shí)力，引進(jìn)先進(jìn)的工藝，確保產(chǎn)品質(zhì)量，保證開發(fā)投資等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，必要時采取合作的方式，學(xué)習(xí)大企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。

密切客戶管理模式就是顧客至上原則。與顧客建立良好的誠信關(guān)系，密切關(guān)注市場動態(tài)，深入了解客戶需求以提供合適的服務(wù)。企業(yè)需要完善信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)員工與顧客的信息能夠及時傳遞與共享。[4]

運(yùn)營卓越管理模式則需要企業(yè)在降低成本的同時，能夠保證項(xiàng)目質(zhì)量不受影響或逐步提高，從而達(dá)到良性平衡。注重在有形價值取向的基礎(chǔ)上，兼顧無形價值取向，改善業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化管理模式的協(xié)調(diào)性，注重員工的學(xué)習(xí)和成長能力，加強(qiáng)企業(yè)的驅(qū)動力。

3.2 以價值增值為中心的流程管理模式

房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)過程是房地產(chǎn)企業(yè)的核心流程，房地產(chǎn)開發(fā)的價值增值也將帶來整個企業(yè)的價值提升。為了更明確價值增值細(xì)則，需要從流程管理模式入手。企業(yè)需要將價值分解并找到每個過程的價值驅(qū)動因素，[5]通過提升價值驅(qū)動力以達(dá)到價值增值的目的。

其中投資決策階段的價值驅(qū)動因素是項(xiàng)目研究小組的成立和高效運(yùn)行。[6]成立相關(guān)的項(xiàng)目研究小組，充分了解市場狀況和顧客需求。市場調(diào)研階段具有市場層和產(chǎn)品層兩個層面。市場層要著力于區(qū)域市場的狀況，產(chǎn)品層要注重所在區(qū)域構(gòu)成。項(xiàng)目設(shè)計階段的價值驅(qū)動因素是自己高度介入產(chǎn)品設(shè)計工作，在不斷審核中提升流程的價值。工程施工流程重點(diǎn)在于保證工程承包單位與設(shè)計單位的準(zhǔn)確對接。銷售階段核心在于是產(chǎn)品評估，根據(jù)相應(yīng)的市場環(huán)境確定營銷策略。

3.3 以價值實(shí)現(xiàn)為中心的企業(yè)客戶管理模式

以價值實(shí)現(xiàn)為中心的企業(yè)客戶管理模式首先要識別企業(yè)顧客，[7]按潛在價值為屬性將客戶進(jìn)行分類，每類用戶有相應(yīng)的營銷策略。其次進(jìn)行差異化分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要區(qū)分顧客之間的差別，然后將有限的企業(yè)資源集中起來，進(jìn)行“一對一營銷”。針對客戶提出的特殊要求要及時調(diào)整自己的方案，只有進(jìn)行雙向溝通，注重成本和效率，才能滿足整體的發(fā)展需求。最后要定制企業(yè)行為，通過資源重新配置，為企業(yè)客戶提供個性化產(chǎn)品及服務(wù)。甚至可以為最有價值的客戶改變產(chǎn)品開發(fā)過程。

4 結(jié) 論

面對已經(jīng)到來的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日益激烈的市場競爭，我國中小型房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的管理問題亟需解決?？v觀中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理的未來發(fā)展，隨著管理技術(shù)與手段的不斷豐富、優(yōu)化和創(chuàng)新，中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將會不斷發(fā)展，向更高層次跨越。

參考文獻(xiàn)：

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