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摘要：在國民經(jīng)濟素質(zhì)和綜合國力提高的前提下，中國第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，餐飲業(yè)發(fā)展呈穩(wěn)步上升趨勢，市場競爭激烈。海底撈在如此殘酷的競爭環(huán)境中生存了24年，無論是海底撈的企業(yè)文化還是服務營銷，都成了其他餐飲企業(yè)爭先恐后模仿的對象。海底撈的成功是餐飲業(yè)的一個奇跡，其中的“秘密”還需進一步探析。

關(guān)鍵詞：海底撈；企業(yè)文化；服務；激勵機制

1引言

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司從最初的麻辣燙小攤，到全國知名的餐飲連鎖，董事長張勇付出了巨大的努力，公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值，創(chuàng)造客戶價值。海底撈富有特色的企業(yè)文化，成為了其他企業(yè)爭相模仿的對象，營造溫暖的家文化，給予員工平等的尊重，帶給顧客五星級的服務，使得海底撈成為了餐飲連鎖的一個奇跡。

企業(yè)文化是近來企業(yè)都在強調(diào)的一個概念，企業(yè)文化是抽象的，因為它存在每一位員工的思想中，同時企業(yè)文化又是具體的，它表現(xiàn)在企業(yè)員工的行為中。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它能激發(fā)員工的潛力，凝聚員工的向心力，創(chuàng)造員工的歸屬感，賦予員工榮譽感。海底撈的企業(yè)文化是海底撈一直引以為傲的，深入每一位員工的內(nèi)心，再由員工感染每一位顧客，海底撈真正達到了將企業(yè)文化深入人心的程度。

2海底撈企業(yè)文化現(xiàn)狀

2.1收獲人心，營造家文化

海底撈是典型的餐飲連鎖企業(yè)，對于餐飲管理來說，收獲人心是其中一大重點。海底撈董事長張勇深諳這一道理，提出了“把員工當做家人”這一理念，24年海底撈一直在做這件事。

海底撈的新員工入職時會有員工培訓，培訓的內(nèi)容細致到如何使用ATM機、如何乘坐地鐵，這不僅僅是員工培訓，而是在幫助來自農(nóng)村的員工融入這個企業(yè)、融入這個城市。海底撈有獨特的師徒制，每一位員工都有自己的“師傅”，這樣可以消除員工的不安全感，能夠幫助員工盡快融入到集體中來。

餐飲行業(yè)大多都是包吃包住，但是很多餐飲企業(yè)人員住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底撈的宿舍房間設施齊全，有正規(guī)的物業(yè)，甚至連衣物都有專門的阿姨洗[1]。海底撈的補貼政策相比與其他企業(yè)也要高出很多，有交通補助、餐飲補助、話費補助等。在海底撈還有一種特殊的補助叫“嫁妝”，店長及以上級別員工離職，會得到企業(yè)給的一筆錢，但是拿走“嫁妝”的至今只有三人，這是海底撈對員工的一種承諾[2]，這個承諾讓海底撈的員工流動率每個月只有10%左右，店長以上級別的員工基本不會流動，而其他大部分企業(yè)員工流動率在20%以上。

2.2合理授權(quán)、適當激勵

海底撈在全國50多個城市擁有200多家直營店，如今業(yè)務也開展到了海外，擁有四萬多名員工，面對這么多的員工張勇很謹慎，對人力資源這一部分很有規(guī)劃，他認為激勵是過河的獨木橋，而授權(quán)則是一根平衡木。

在海底撈，激勵機制隨處可見，領(lǐng)導隨時保持和員工在一起的狀態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)員工有做得好的地方就會進行激勵，有的是口頭激勵，特別優(yōu)秀的還會申請物質(zhì)和金錢獎勵[3]。新員工入職時，領(lǐng)導會進行自我介紹，向員工展示那些東西是員工應該學習的地方，并且堅持和員工站在同一戰(zhàn)線上，這樣就能激發(fā)員工的斗志。而對于創(chuàng)新這一塊，海底撈也有自己的小創(chuàng)意，例如在成都分店就有三塊板，黑、黃、紅三種顏色分別代表沒有創(chuàng)意、有創(chuàng)意但不能推廣、有創(chuàng)意并且可以全國推廣，員工都努力不讓自己的名字出現(xiàn)在黑板上，因此海底撈的創(chuàng)新層出不窮。有些在全公司推廣的創(chuàng)意，該推廣的創(chuàng)意會以提出該建議的員工的名字來命名，這種做法激勵員工不斷創(chuàng)新。

充分信任合理授權(quán)，只有授權(quán)才是信任員工的表現(xiàn)[4]，海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。上至區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，不用過問上級領(lǐng)導；下至普通員工能夠根據(jù)實際情況做出判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至遇到不滿意想免單的顧客時，員工可以及時做出決定，避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸屬感會更加強烈。授權(quán)是對員工的尊重，尊重員工才能實現(xiàn)員工價值，最終才能創(chuàng)造客戶價值。

2.3服務至上、顧客至上

海底撈的變態(tài)服務備受稱贊，在海底撈等餐的時候，能夠享受免費水果、免費茶水、免費美甲，免費上網(wǎng)，免費玩牌等服務，在廁所還能免費刷牙、補妝。吃飯時能夠及時送上你所需要的物品，例如袖套圍裙等，海底撈還提供手機套和熱毛巾，這樣的服務堪比在飛機上所享受的服務。海底撈菜品豐富，價錢公道，分量足，還能點半份菜，沒吃沒動的還可以退菜。海底撈就是敢于突破常規(guī)，為客戶創(chuàng)造價值。出去吃飯等位的現(xiàn)象很常見，但大都是干等，海底撈卻把等待變成了一種享受，把等待變成了一件容易的事，留住了更多的顧客。

2017年海底撈的老鼠事件引起了社會的廣泛關(guān)注，大眾都以為會看到海底撈公關(guān)的各種解釋，但是到來的只有公關(guān)的道歉以及坦誠，這令大眾措手不及，無一例外地選擇原諒海底撈。網(wǎng)上還流傳著這樣一句話來形容這個公關(guān)危機：這個鍋我背，這個錯我改，員工我養(yǎng)。如此坦率的企業(yè)、人性化的管理、誠摯的服務，最終贏得了大家的青睞。

3海底撈企業(yè)文化存在的問題

3.1員工文化水平較低

眾所周知海底撈的晉升制度是非常公開透明的，服務員可以腳踏實地地做，最后達到總會計師的職位，這使得海底撈員工的文化水平大都在高中及以下。海底撈董事長張勇在一次采訪中說過這樣的一句話“海底撈不需要精英，需要的是踏實、能干、善良的人，精英是為國家做大事的人”，這句話清晰表達了海底撈員工的文化層次定位。餐飲服務行業(yè)的一線員工普遍文化較低，但隨著時代的發(fā)展，這種現(xiàn)象將會有所改變，員工“高知化”將成為必然趨勢，海底撈如果不做出改變，發(fā)展將會變得變緩，到達瓶頸期，缺少精英人士的專業(yè)支持的企業(yè)，很難有新的突破。

3.2獎懲機制標準差異化

海底撈設有獎勵制度和懲罰制度，懲罰制度有非常嚴格的標準，而獎勵制度卻充滿了主觀性。這樣會使得員工不滿，自己努力工作得到的獎勵只有一點，犯了一個小錯誤卻要付出很大的代價，這就是典型的獎懲力度不平衡。犯錯有跡可循，做得好卻找不到標準，完全依賴領(lǐng)導者的公平性。長期以往下去，員工的積極性會消退，員工流動率會增加。

3.3員工缺乏競爭意識

海底撈有一套作業(yè)標準以及企業(yè)文化，在新員工入職時就會被告知如何去做才能提高工作效率，才能讓顧客更滿意，員工在一開始便接受了這樣的輸入，形成了固定思維。餐飲服務是個很枯燥的行業(yè)，服務員每日重復著相同的動作，要保證一定的效率，這就使得員工缺乏競爭意識，只想著完成既定目標，沒有想過突破自我。隨大流不會出錯，但也不會取得成功，而創(chuàng)意就來自于和別人的不一樣。

海底撈抵觸“空降兵”，招聘方法一直采用內(nèi)部選拔，人才聚集速度緩慢[5]，也使得老員工的競爭意識減弱，因為大家都有這樣的思想“領(lǐng)導者是從基層做起的”。內(nèi)部選拔雖然可以保證企業(yè)原有的企業(yè)文化，但是常年不流動的水，只能變成一潭死水，喪失活力。

4對策及啟示

4.1定期培訓吸納人才

海底撈應從內(nèi)部提升和外部提升兩個方面綜合提高員工的文化水平。

內(nèi)部提升則是在企業(yè)內(nèi)部全面提升，對于普通員工應當進行定期培訓，包括計算機、語言、管理等等，提升員工知識儲備的同時，還促進了員工之間的感情。而海底撈的高層大都是從基層一步步提拔上來的，因此在晉升的過程中需要進一步提升員工的管理能力和綜合素質(zhì)，鼓勵店長及以上級別的領(lǐng)導者到到高校進修，開拓員工的知識面。

外部提升則是廣納人才，鼓勵高校畢業(yè)生到海底撈就業(yè)，如今本科畢業(yè)生越來越多，人們的文化水平逐漸提高，小學生當董事長的時代將不復存在，因此吸收新鮮血液，才能真正給企業(yè)帶來活力。到高校進行招聘，給年輕人更多的機會，也是給海底撈更多的出口，有輸入才能更好地輸出。還可以給大學生提供勤工儉學的崗位，吸引更多的人關(guān)注海底撈。

4.2建立透明的獎懲制度

獎懲力度不平衡的原因是獎勵制度不夠透明，主觀性太強，獎勵往往由領(lǐng)導做出判斷，領(lǐng)導的意識會受到不確定因素的影響，例如員工的外貌、工齡以及天氣的好壞都會影響一個人的判斷。和獎勵制度形成對比的則是懲罰制度，太過標準的懲罰制度會讓員工覺得企業(yè)很沒有人情味，如果能適當模糊一下懲罰制度，而列出非常詳細的獎勵標準，會讓員工覺得有了努力的目標，減少了惡意競爭。將員工的注意力從避免犯錯轉(zhuǎn)移到如何得到獎勵，才是消除員工不平衡心理的根本辦法。

4.3建立合適的競爭制度

建立合適的競爭制度能讓員工有一定的危機感，給員工設定一些目標，并用公開透明的獎勵制度激勵員工，使得員工努力完成目標。員工每當完成一個目標就會有滿足感，而這個滿足感將會繼續(xù)延續(xù)到下一段工作目標中。如果競爭制度過度，就會本末倒置，太過激烈的競爭會造成員工的心理負擔，適當?shù)母偁幹贫炔攀翘岣邌T工積極性的良藥。

5啟示

根據(jù)馬斯洛需求理論，人們在滿足了低層次的生理需求之后就會向更高層次追求，最終達到自我實現(xiàn)。海底撈一直在做兩件事，一是讓員工滿意，二是讓顧客滿意[6]，正確的目標設定和企業(yè)文化建設，讓海底撈越走越遠。企業(yè)文化的中心思想就是以人為本，對于海底撈來說，人無非就是員工和顧客，尊重員工才能讓員工達到自我實現(xiàn)，產(chǎn)生讓員工為企業(yè)付出的主觀性，才能讓顧客滿意。企業(yè)文化是企業(yè)背后一只無形的手，從企業(yè)存在時就在推著企業(yè)前進，是企業(yè)的靈魂所在。很多企業(yè)在模仿海底撈的時候，都只能做到形似神不似，學得會經(jīng)營模式，卻學不會海底撈的企業(yè)文化，企業(yè)文化才是海底撈的核心，是員工自豪感的聚集地，更是員工幸福感的生產(chǎn)地。

參考文獻：

[1]李艷紅，王瑩.企業(yè)文化真招牌——以海底撈為例[J].中國集體經(jīng)濟，2017（13）：50-51.

[2]黃鐵鷹.海底撈你學不會[J].當代電力文化，2017（12）：88.

[3]萬鵑. 企業(yè)人力資源激勵機制研究[D].武漢：華中師范大學，2017.

[4]靳冬梅. 海底撈企業(yè)文化管理研究[D].咸陽：西北農(nóng)林科技大學，2012.

[5]余吉安，楊斌，王曼.餐飲企業(yè)人力資源管理成功之道——以小肥羊和海底撈為例[J].華東經(jīng)濟管理，2014，28（11）：115-122.

[6]劉艷紅，袁俊.馬斯洛需求理論視角下的海底撈服務創(chuàng)意研究[J].價值工程，2016，35（28）：42-44.

作者簡介：曾晗（1997-），女，漢族，四川中江人，西南科技大學，研究方向：人力資源及企業(yè)管理。張?zhí)遥?996-），女，漢族，四川成都人，成都文理學院，研究方向：財務會計。