關(guān)于EPC工程總承包管理安全分析

應(yīng)徐平 鄭揚逸

中國聯(lián)合工程有限公司 浙江杭州 310052

1 EPC項目安全管理綜述

EPC是指總承包方按照建設(shè)方的委托要求以及合同約定對項目總體的設(shè)計、采購、施工、安全、后期維護等方面進行總體承包負(fù)責(zé)的過程。EPC模式下的安全管理按照管理時間順序可分為前期安全管理、過程安全管理和后期安全管理。前期安全管理主要包括設(shè)立安全管理目標(biāo)分解安全管理任務(wù)、劃分安全管理職權(quán)；過程安全管理主要包括建設(shè)項目環(huán)境安全管理、施工參與人員安全管理、設(shè)備安全管理；后期安全管理主要包括總結(jié)歸納安全管理中參與要素的適用性、總結(jié)歸納安全管理過程的適用性。

2 傳統(tǒng)總承包與EPC總承包優(yōu)缺點比較分析

2.1 傳統(tǒng)總承包模式的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點。由于其應(yīng)用時間久遠，已被大多數(shù)設(shè)計單位與施工單位熟知，便于各方對于工程項目的管理；業(yè)主能較易的對其進行控制與設(shè)計，且便于監(jiān)管；招標(biāo)工作流程簡切了當(dāng)，可以待設(shè)計完成后再進行施工招標(biāo)；施工合同與設(shè)計合同分開簽訂，減少盲點漏洞；項目的組織實施簡單明了，便于管理。

（2）缺點。線性工作流程增加項目工程的建造周期；項目合同相對較多，會導(dǎo)致業(yè)主管理負(fù)擔(dān)過重；在項目施工過程中，一旦出現(xiàn)安全質(zhì)量問題，施工單位與設(shè)計單位會互相指責(zé)推諉且協(xié)調(diào)管理相對較難。

2.2 EPC總承包模式的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點。有利于明確責(zé)任和權(quán)利，在質(zhì)量隱患出現(xiàn)時，單一的責(zé)任制使項目的責(zé)任更加明確，相對容易解決；加快了協(xié)調(diào)進度，避免了業(yè)主多方管理的負(fù)擔(dān)，減少了設(shè)計單位、施工單位和項目參與方現(xiàn)場工作的協(xié)調(diào)；有利于業(yè)主控制掌握項目的工程總價；對總承包商的管理提出了高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的要求，更有利于項目管理的現(xiàn)代化、創(chuàng)新化和EPC模式的可持續(xù)發(fā)展。

（2）缺點。不利于業(yè)主對工程項目的可控性管理，且較難明確項目工作的范疇，易導(dǎo)致雙方引起爭議矛盾；EPC總承包商不可預(yù)見風(fēng)險責(zé)任大大增加，尤其是其傳統(tǒng)或非傳統(tǒng)的安全責(zé)任將會更重，在前期投標(biāo)議標(biāo)過程中，投入的人力物力將會增加，導(dǎo)致前期投入增加；較難實現(xiàn)價值工程。

3 EPC安全管理

3.1 加強前期安全管理的頂層設(shè)計

建立清晰的項目安全管理體系。項目建設(shè)安全作為一項系統(tǒng)工程，安全管理體系涵蓋了很多內(nèi)容，均是保障項目安全的有效手段。安全管理體系應(yīng)橫向到邊、縱向到底，覆蓋總包單位的每個崗位以及分包單位的所有作業(yè)活動。不僅總包單位要建立健全安全管理體系，還要監(jiān)督、督促分包單位也建立健全安全管理體系，覆蓋項目建設(shè)的各個階段、各個作業(yè)活動。

第二，強化安全設(shè)施設(shè)計。在進行項目工程總體設(shè)計時，安全設(shè)施設(shè)計應(yīng)當(dāng)單獨分列，且與其同步進行，安全設(shè)施的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵守《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》中對安全設(shè)施的設(shè)計要求。在進行施工之前，總包方應(yīng)當(dāng)配合監(jiān)理單位嚴(yán)格審查安全設(shè)施設(shè)計是否達標(biāo)，現(xiàn)場各安全崗位責(zé)任人應(yīng)當(dāng)熟悉安全設(shè)施的布局設(shè)置等基本情況，這樣有利于在施工時監(jiān)督安全設(shè)施施工是否符合設(shè)計要求。

第三，三方要及時溝通，建立聯(lián)席會議制度，清晰劃分各方的權(quán)責(zé)。在建筑活動的整個生命周期內(nèi)，建設(shè)方、總承包方、監(jiān)理方和分包方在施工過程中相互影響，容易混淆各自的責(zé)任和權(quán)限，因此要設(shè)立聯(lián)席會議制度，清晰劃分各方的權(quán)責(zé)。在安全管理中，總承包方既要向甲方負(fù)責(zé)，又必須接受監(jiān)理單位的監(jiān)督質(zhì)詢，還要為分包方負(fù)連帶責(zé)任；分包方，要向總承包方負(fù)責(zé)；監(jiān)理單位接受甲方的委托，負(fù)責(zé)監(jiān)督總承包方的生產(chǎn)建設(shè)，向甲方負(fù)責(zé)。按照上述關(guān)系，有問題的情況下應(yīng)及時按照聯(lián)席會議制度來解決，理清各自在項目活動周期內(nèi)的職責(zé)，以便避免混淆責(zé)權(quán)。

3.2 以安全質(zhì)量管理為中心

一是對材料和設(shè)備嚴(yán)格把關(guān)，對于進場的材料和設(shè)備及時開箱驗收，并且抽取部分材料送檢，一旦發(fā)現(xiàn)材料中有異樣，則需要及時與采購經(jīng)理協(xié)商解決，在保障工程進度的基礎(chǔ)上，避免不合格材料影響工程的質(zhì)量與安全。二是建設(shè)高質(zhì)量的技術(shù)型骨干隊伍。高質(zhì)量的施工團隊是夯實工程質(zhì)量的基石。

3.3 應(yīng)對措施

控制指令管理，需要在項目建立初期和建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及各個參與建設(shè)的單位共同建立科學(xué)的管理體系，并且要認(rèn)真落實。這種做法可以從根本上避免指令越級，防止中層管理層的信息閉塞。對施工分包商編制的施工組織設(shè)計進行把控，其次對施工技術(shù)水平、施工質(zhì)量管理、施工安全措施、施工指導(dǎo)說明、夏季和冬季的施工方案、防水、防腐措施以及安全文明施工措施等方面進行嚴(yán)加審核。工程負(fù)責(zé)人要組織專業(yè)的技術(shù)人員研究討論項目的可行方案和施工的具體措施。對施工原材料的采購進行嚴(yán)格把關(guān)。鋼筋、水泥、砂礫等材料的供應(yīng)商只有出示出廠合格證書，同時提供的材料檢驗合格，才能正式將這些材料投入到工程建設(shè)中。要認(rèn)真檢查各類資質(zhì)，對施工分包商的實驗室、檢驗人員、專職安全管理人員以及測量人員的資質(zhì)進行不定期的抽查。確保準(zhǔn)用證和檢驗證明的使用在有效期內(nèi)。要嚴(yán)格控制施工技術(shù)，及時掌握施工人員的工作情況，其間可以派遣檢查組對施工人員展開不定期的監(jiān)察，檢查他們在施工過程中是否實事求是的填寫重要的自檢記錄與原始記錄，是否是依照設(shè)計圖紙、操作說明書以及施工規(guī)定對工程進行施工的。

4 結(jié)語

綜上所述，由于施工質(zhì)量是工程控制的重要內(nèi)容，所以無論在計劃的實施、組織的合作，還是在原材料的選購、半成品的處理、成品的檢測，都要嚴(yán)格控制，切勿大意。EPC模式憑借其一體化管理優(yōu)勢，增強了企業(yè)的市場競爭力，有效保障了建設(shè)方的投資收益和承包方的利潤率。