劉鴻英

摘要：在國家對房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控力度不斷增強的新形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須轉變經(jīng)營模式，實施以戰(zhàn)略目標為導向，以全面預算管理為核心的精細化經(jīng)營策略，以適應外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。本文對新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理問題進行分析，并提出構建與完善全面預算管理機制的建議。

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);全面預算管理;預算編制;預算執(zhí)行

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理問題分析

（一）預算編制不合理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理存在著預算編制程序不合理、編制質量不高、預算可執(zhí)行性偏差等問題，無法為實施全面預算管理提供可靠依據(jù)。具體表現(xiàn)為：預算編制程序遵循由上而下的原則，導致各部門和員工參與預算編制的積極性偏低，難以向企業(yè)管理層反映各部門的預算資金需求;預算編制沒有全面覆蓋到企業(yè)全部的日常經(jīng)營事項，易出現(xiàn)預算與實際情況脫節(jié);企業(yè)各部門編制預算時只考慮本部門需求，隨意增加預算資金;預算編制以固定預算法為主，對本期預算項目進行適當調(diào)節(jié)確定下一年度預算項目，未能考慮到的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要和內(nèi)外部環(huán)境的變化。

（二）預算執(zhí)行控制力度不足

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算執(zhí)行控制不到位，授權機制、監(jiān)督機制尚未建立健全，導致預算執(zhí)行率偏低，嚴重弱化了預算管理的嚴肅性。具體表現(xiàn)為：企業(yè)財務部門只重視對工程項目預算進展的監(jiān)督，而忽視了日常經(jīng)營活動的預算執(zhí)行控制;預算資金審批制度不健全，各部門負責人在未進行調(diào)查研究的情況下隨意審批預算，并且對預算外資金支出把控不嚴，導致實際資金支出遠超過預算;預算執(zhí)行過程中缺乏實時跟蹤監(jiān)督，預算反饋和信息傳遞效率偏低，難以及時發(fā)現(xiàn)預算異常。

（三）預算分析與調(diào)整隨意性大

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算分析與調(diào)整機制缺失，沒有將預算分析與調(diào)整作為預算目標實現(xiàn)的重要手段。具體表現(xiàn)為：預算分析工作缺失，企業(yè)管理層很難及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，延誤了預算糾偏的時機;企業(yè)財務部門沒有直接負責預算分析工作，或只對財務數(shù)據(jù)進行定量分析，沒有在分析過程中充分考慮市場價格、供求關系、政策環(huán)境、同行業(yè)競爭等因素，導致預算分析結果過于片面;企業(yè)預算調(diào)整隨意性較大，沒有對必要的預算調(diào)整事項進行明確規(guī)定，削弱了預算剛性。

（四）預算考核過于片面化

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算考核內(nèi)容不完善，導致預算考核結果帶有片面性，難以如實反映企業(yè)預算目標的實現(xiàn)情況。具體表現(xiàn)為：企業(yè)預算考核沒有基于整體戰(zhàn)略角度出發(fā)構建考核指標體系，致使預算考核偏重于量化的財務指標考核，而忽視了非財務指標考核;預算考核僅局限于預算執(zhí)行情況考核，沒有將預算編制、預算調(diào)整、預算分析等工作納入到考核范圍內(nèi);企業(yè)對預算考核結果的利用程度偏低，沒有將考核結果與各部門利益建立起緊密聯(lián)系。

二、新形勢下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理機制的構建與完善

（一）完善預算編制機制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要以戰(zhàn)略目標為導向實施預算編制管理，建立起戰(zhàn)略管理與預算管理的緊密聯(lián)系，確保全面預算管理覆蓋到企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務活動和日常經(jīng)營活動。在企業(yè)預算編制階段，應采取以下管理措施：其一，編制中長期預算。房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)時間和資金回收期長，具有行業(yè)特殊性，為了與企業(yè)實際經(jīng)營情況相符，企業(yè)應編制五年為一周期的滾動預算，提高預算的完整性，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和中長期預算確定年度預算目標。其二，改進預算編制方法。企業(yè)應結合房地產(chǎn)行業(yè)屬性、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點，針對不同項目預算選用不同的編制方法，提高預算編制的準確性。如，房屋折舊費用、辦公費用、租賃費用預算可采用固定預算法，工程項目預算采用滾動預算法等。其三，加強預算歸口管理。企業(yè)應要求各職能部門根據(jù)預算目標編制本部門預算，落實各部門的預算責任。如，營銷部門編制銷售收入、銷售成本、銷售費用預算;財務部門編制財務費用預算、財務預算;成本管理部門編制項目開發(fā)成本、項目投資和融資預算等。其四，規(guī)范預算編制程序。企業(yè)可采取上下結合的預算編制方法，調(diào)動起各部門和員工參與預算編制的積極性，實現(xiàn)各部門與預算管理委員會之間的雙向交流溝通。

（二）強化預算執(zhí)行控制機制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要將預算執(zhí)行控制作為全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，完善和落實預算執(zhí)行控制機制，增強預算執(zhí)行的嚴肅性和權威性。具體措施如下：其一，加強預算內(nèi)資金控制。企業(yè)要落實授權審批制度，明確各部門負責人的授權審批權限，待審批之后，財務部門根據(jù)企業(yè)資金周轉情況撥付預算內(nèi)資金，并記錄相應臺賬。其二，加強預算外資金控制。對于超出預算外資金支出，要上報到董事會進行審批，各部門負責人無權私自審批該筆支出。待審批通過后，財務部門要對預算外資金另行建賬，并監(jiān)督該筆資金的使用情況。其三，建立風險預警機制。財務部門要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況設置風險預警參數(shù)，對預算項目執(zhí)行中的各個風險點進行實時監(jiān)督控制，以便于有效預防和規(guī)避風險隱患。如，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其資產(chǎn)負債率偏高，財務部門可根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的資產(chǎn)負債率平均水平，結合本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求，將資產(chǎn)負債率預警指標設置為70%。

（三）健全預算分析與調(diào)整機制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須健全預算分析與調(diào)整機制，實現(xiàn)對預算執(zhí)行的全過程監(jiān)督。具體措施如下：其一，做好資金預算分析工作。企業(yè)財務部門的資金主管可按照資金預算及收付情況，對超預算的現(xiàn)象進行統(tǒng)計分析，并對引起超預算的原因、超出的金額及相關的責任部門進行匯總，為合理編制資金預算提供依據(jù)。其二，建立預算執(zhí)行反饋機制。為反映出預算執(zhí)行的進度情況，應建立反饋機制，以文字分析說明預算執(zhí)行結果的差異成因，提出改進意見，并對超額完成的項目進行經(jīng)驗總結，提出下個階段的計劃。其三，嚴格執(zhí)行預算調(diào)整機制。全面預算一經(jīng)批準必須嚴格執(zhí)行，任何部門及人員不得以任何理由對預算進行更改和調(diào)整，若是因特殊情況必須調(diào)整時，可由相關部門以書面形式提出申請，經(jīng)批準之后，可按調(diào)整后的預算執(zhí)行。

（四）改進預算考核機制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預算考核要基于戰(zhàn)略管理的高度，構建起完善的考核指標體系，促使預算管理與戰(zhàn)略管理緊密結合，充分發(fā)揮預算考核的激勵、約束作用。企業(yè)要借助平衡計分卡的體系架構，選取預算考核四個維度的評價指標。如，財務維度選取銷售利潤、投資收益、主營業(yè)務收入、營業(yè)成本、期間費用、項目現(xiàn)金流支出、應收賬款回收率等財務指標;內(nèi)部流程維度選取工程管理、成本管理、采購管理等方面的指標;顧客維度選取市場占有率、客戶投訴率、客戶滿意度等指標;學習和成長維度選取團隊建設、員工培訓等方面的指標。根據(jù)預算考核評價指標體系，對企業(yè)預算執(zhí)行進行月度、季度、年度考核，并將考核結果與各部門的預算資金分配、薪酬分配相掛鉤。

三、結論

總而言之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全面預算實施過程中受諸多外部因素的影響，如宏觀調(diào)控、政策變動、市場供需變化等因素，對預算目標的實現(xiàn)帶來了不確定性。為此，企業(yè)必須構建起完善的全面預算管理機制，通過提高預算編制質量、強化預算執(zhí)行控制、做好預算分析工作、嚴格執(zhí)行預算調(diào)整、定期開展預算考核等一系列管理工作，不斷提升房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理水平。

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