何向榮

【摘 要】 資金管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在信息技術(shù)時代集團(tuán)企業(yè)資金管理模式不斷更新，呈現(xiàn)出新的特征。文章在回顧集團(tuán)企業(yè)資金管理模式演進(jìn)的基礎(chǔ)上，分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理面臨的新挑戰(zhàn)，并以山西交通控股集團(tuán)公司為例，進(jìn)一步分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理向戰(zhàn)略延伸、金融服務(wù)和價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑，提出了覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理、資金歸集、金融服務(wù)、風(fēng)險防控、資產(chǎn)管理、決策支持為一體的整合性資金管理框架，擴(kuò)展了資金管理范疇，以期為同類企業(yè)的資金管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】 資金管理; 集團(tuán)企業(yè); 價值創(chuàng)造

【中圖分類號】 F230;F235 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）15-0002-04

一、引言

資金是企業(yè)的血液，更是聯(lián)系企業(yè)各項資源的紐帶，特別是對以資本為紐帶聯(lián)結(jié)而成的大型集團(tuán)企業(yè)而言，資金是推動集團(tuán)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動力，是資源配置的重要手段和途徑，同時也是價值創(chuàng)造的源泉和動力。在新的企業(yè)競爭模式和IT浪潮的共同推動下，大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文以山西交通控股集團(tuán)有限公司為例，研究在信息化背景下集團(tuán)企業(yè)資金管理的模式創(chuàng)新和路徑優(yōu)化，以期為同類企業(yè)的資金管理提供借鑒。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理模式演進(jìn)

在信息技術(shù)的推動下，集團(tuán)企業(yè)資金管理模式大體有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)共享模式、財務(wù)公司模式等，各類模式都有其應(yīng)用的場景和優(yōu)缺點，各模式之間的比較如表1所示。

由表1可知，目前在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用的各類資金管理模式各有利弊，同時，在不同集團(tuán)企業(yè)也存在著幾種模式并用、各有側(cè)重的情況。

三、信息環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)資金管理面臨的挑戰(zhàn)

在信息技術(shù)的推動下，集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式、方法不斷發(fā)生變化，管理的重心也在不斷遷移，集團(tuán)企業(yè)資金管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在：

（一）資金管理的重心已經(jīng)從支付服務(wù)轉(zhuǎn)向增值服務(wù)

隨著技術(shù)手段的不斷更新，支付的便捷性和安全性得到大幅提高，對集團(tuán)企業(yè)而言，在資金管理領(lǐng)域的管理重心已經(jīng)從支付合規(guī)、資金安全轉(zhuǎn)向了管理增值。重復(fù)性、流程性的支付業(yè)務(wù)流程越來越被自動化支付過程所替代，隨著移動支付應(yīng)用的普及，支付的便捷性得到很大提升，傳統(tǒng)的以支付服務(wù)為主要內(nèi)容的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等模式已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用需求。集團(tuán)企業(yè)更多地以管理和價值創(chuàng)造的視角提升資金管理能力。主要表現(xiàn)在：（1）對資金流量、流向、存量的精細(xì)化管理。對資金的使用狀況進(jìn)行精細(xì)化管理，能夠動態(tài)監(jiān)控資金使用情況，同時合理預(yù)測資金流量，科學(xué)編制資金計劃。（2）對資金使用績效的科學(xué)評價。對資金使用效率、資金占用成本等進(jìn)行精細(xì)化核算和控制，合理配置資金資源。（3）發(fā)揮資金管理對資源配置的調(diào)控作用。對于大型集團(tuán)企業(yè)，資金本身是資源，同時也是資源配置的重要手段，通過對資金的合理計劃和安排，撬動相關(guān)資源的協(xié)同和聯(lián)動，以達(dá)到集團(tuán)企業(yè)管控的目標(biāo)。

（二）資金管理逐漸從貨幣管理向金融服務(wù)轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的資金管理主要管理對象是貨幣，而目前越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始尋求貨幣管理以外的金融服務(wù)。集團(tuán)企業(yè)實施資金集中化管理后，利用形成的資金池和票據(jù)池，降低內(nèi)部資金使用成本，這是絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)開始實施資金集中管理的出發(fā)點;由于產(chǎn)融結(jié)合的政策背景，財務(wù)公司越來越多地承擔(dān)起金融服務(wù)的職責(zé)，利用資金集中形成的規(guī)模化效應(yīng)，可以提高對外融資能力，降低融資成本;通過對外投融資業(yè)務(wù)的開展，可以盤活企業(yè)沉淀資金，實現(xiàn)資金自身的增值和價值創(chuàng)造。實踐證明，規(guī)模越大的企業(yè)，資金管理承擔(dān)了越多的金融服務(wù)功能，并逐漸向融資租賃、保險擔(dān)保、融資融券、資本證券化等領(lǐng)域擴(kuò)展。在這一背景下，資金屬性逐步由財務(wù)轉(zhuǎn)向金融。

（三）風(fēng)險管理逐漸成為集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容

隨著資金管理金融化的日趨明顯，風(fēng)險管理逐漸成為集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容。風(fēng)險管理主要體現(xiàn)在三個層面：一是流動性風(fēng)險管理，主要是對日常資金的風(fēng)險管理。通過資金預(yù)算和計劃保證集團(tuán)資金的合理流動;通過對資金使用過程的實時監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)流動性問題，及時預(yù)警;通過流程標(biāo)準(zhǔn)化、智能化管理提高支付效率，控制支付風(fēng)險等。二是金融風(fēng)險管理，主要是對企業(yè)涉及的各項投資、理財風(fēng)險進(jìn)行合理評估，有效控制企業(yè)的利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、金融工具風(fēng)險、客戶信用風(fēng)險等。三是政策制定風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)需要站在戰(zhàn)略層面，實現(xiàn)資金管理的統(tǒng)籌計劃和安排，實現(xiàn)集團(tuán)資金鏈條的科學(xué)分析和決策。制定適合集團(tuán)的資金管理體制和政策，防止政策不當(dāng)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。另外，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，資金加速運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)需要在更大的空間范圍和時間范圍內(nèi)實現(xiàn)對資金的風(fēng)險控制。

由上可知，在信息技術(shù)的推動下，集團(tuán)企業(yè)資金管理無論從內(nèi)容上還是形式上都發(fā)生了深刻變化，探索新的適合集團(tuán)企業(yè)資金管理的模式已經(jīng)成為集團(tuán)財務(wù)管理工作的重要組成內(nèi)容。

四、山西交通控股集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新

山西交通控股集團(tuán)有限公司于2017年11月24日掛牌運(yùn)營，是山西省委、省政府立足深化國企國資改革、優(yōu)化國有資本布局、培育新的強(qiáng)勁市場主體而成立的國有獨(dú)資公司，承擔(dān)山西省交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施的投融資、建設(shè)、運(yùn)營和管理。集團(tuán)公司注冊資本500億元，資產(chǎn)總額逾5 000億元，是一家集設(shè)計、施工、監(jiān)理、投資、運(yùn)營、管理于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代交通企業(yè)集團(tuán)。擁有路橋、交控、高速、交科等10家全資、控股子公司和“山西路橋”（000755.SZ）1家上市公司，以及16家高速公路分公司。目前，管理運(yùn)營高速公路5 000余公里，占全省高速公路總里程95%以上。

作為省內(nèi)重大交通項目的投融資主體，主要負(fù)責(zé)高速公路等重大交通基礎(chǔ)設(shè)施及相關(guān)資源的投資、建設(shè)、經(jīng)營和管理，金融、證券、保險、融資租賃及高新技術(shù)等高端產(chǎn)業(yè)的投資經(jīng)營，綜合運(yùn)輸、現(xiàn)代物流、勘察設(shè)計與研發(fā)、建筑施工、咨詢、監(jiān)理等的經(jīng)營，交通沿線土地等資源的開發(fā)經(jīng)營，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營等?？梢哉f，在集團(tuán)層面，資金管理已經(jīng)和資本管理融為一體，成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

山西交通控股集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）以資金管理為紐帶，帶動資本管理

作為投融資主體，集團(tuán)企業(yè)的資金更多地具備了資本的屬性。因此，集團(tuán)確定了以資金管理為紐帶帶動資本管理的資金管理思路。主要體現(xiàn)在：集中有限資金資源，撬動資本配置，實現(xiàn)資源重組。目前，集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、交通關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)“四大產(chǎn)業(yè)板塊”戰(zhàn)略布局基本形成。同時，以資金為紐帶，連接集團(tuán)戰(zhàn)略、預(yù)算、計劃、績效考核等各個環(huán)節(jié)，資金成為貫穿企業(yè)資本管理的標(biāo)尺和手段，實現(xiàn)上下計劃協(xié)同和管控到位。

（二）以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，將資金管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面

集團(tuán)業(yè)務(wù)特性決定了企業(yè)的資金管理必須以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，要從企業(yè)戰(zhàn)略高度審視資金管理風(fēng)險。隨著集團(tuán)投資日益多樣化，潛在的金融風(fēng)險逐步增加，這就需要企業(yè)財務(wù)人員開辟思路，借助集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢和資源整合倍增效益，化解資金戰(zhàn)略風(fēng)險，控制金融產(chǎn)品風(fēng)險，從而消除流動性風(fēng)險。例如：2019年，交通控股集團(tuán)與國開行山西分行多次就加強(qiáng)雙方合作、化解政府性債務(wù)進(jìn)行了深入研究，提出了一攬子解決方案，確定了以55條已運(yùn)營高速公路自身收益為基礎(chǔ)，以國開行牽頭，工、農(nóng)、中、建、交、郵儲組成銀團(tuán)共同籌措總規(guī)模2 607億元的銀團(tuán)貸款，通過融資再安排延長期限、降低成本。

（三）以資金管理為中心，建設(shè)集團(tuán)金融資源中心

在集團(tuán)企業(yè)資金管理向金融管理轉(zhuǎn)型的背景下，將山西交通控股資金管理定位于金融資源管理，形成對內(nèi)、對外的金融資源管理中心。包括企業(yè)內(nèi)部融資、對外投融資、金融工具管理、債務(wù)債券管理、資產(chǎn)證券化管理等。合理使用和配置各類金融工具，創(chuàng)新工作思路，努力推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。

五、山西交通控股集團(tuán)資金管理系統(tǒng)實施路徑

山西交通控股集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新需要有效的實施路徑，為此集團(tuán)確立了以信息技術(shù)為依托，以預(yù)算管理為龍頭，以資金管理為主線，銜接各個業(yè)務(wù)場景的一體化資金管控體系，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖1所示。

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管理需求，圍繞資金管理的核心應(yīng)用，形成包括預(yù)算管理、資金歸集、網(wǎng)報管理、籌融資管理、基本建設(shè)資金監(jiān)管、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算、智能分析八個子系統(tǒng)在內(nèi)的管控框架。

（1）預(yù)算管理：預(yù)算管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和各項計劃的紐帶，是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的工具。為此，集團(tuán)一改預(yù)算編制主要由下而上逐級報送、逐級匯總的傳統(tǒng)編報方式，采用兩上兩下的編制策略。第一，集團(tuán)確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)將任務(wù)分配給各成員組織單位，各成員單位根據(jù)分解的目標(biāo)任務(wù)編制初步預(yù)算;第二，集團(tuán)將各成員單位編制的初步預(yù)算匯總，經(jīng)平衡審核后下發(fā)各單位;第三，各單位根據(jù)初步審核后的預(yù)算指標(biāo)編制詳細(xì)的資金預(yù)算，并將詳細(xì)預(yù)算再次報送;第四，集團(tuán)對各單位報送的詳細(xì)預(yù)算經(jīng)最終審定，下發(fā)各單位予以執(zhí)行。同時，將預(yù)算指標(biāo)嵌入核算和監(jiān)督系統(tǒng)，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的持續(xù)跟蹤和監(jiān)督，并及時做出預(yù)警。在這一過程中，通過預(yù)算真正將業(yè)務(wù)與財務(wù)銜接在一起，各成員單位的預(yù)算是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的量化指標(biāo)，而預(yù)算的背后是剛性的資金控制，從而將各單位目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)，各單位資金計劃與集團(tuán)資金規(guī)劃連接成一個整體。

（2）資金歸集：資金歸集完成對資金業(yè)務(wù)的管控。根據(jù)集團(tuán)管理需求，將資金歸集管控分為三個層級。第一是可視，集團(tuán)對下屬各級單位的資金流動情況能夠及時獲取，實時可看;第二是可查，對資金流量、流向、存量等信息實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督，并可以追溯資金的來龍去脈，實現(xiàn)對資金管理的精細(xì)化;第三是可控，對異常資金變動，集團(tuán)可以實施有效管控，防止風(fēng)險事件的發(fā)生。通過資金歸集系統(tǒng)，實現(xiàn)了對集團(tuán)資金使用的全面監(jiān)控，動態(tài)跟蹤，同時，資金管理和預(yù)算管理系統(tǒng)相互銜接，實現(xiàn)對資金預(yù)算的持續(xù)跟蹤和預(yù)警。通過資金歸集模塊的應(yīng)用，實時控制企業(yè)資金流動性風(fēng)險，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

（3）網(wǎng)報管理：主要圍繞日常業(yè)務(wù)建立網(wǎng)上報銷平臺，對采購、銷售、薪酬、資產(chǎn)購置、差旅、管理費(fèi)用等日常資金使用事項實現(xiàn)在線申請、在線審批、在線支付，在提高支付效率的同時，完成了日常經(jīng)營資金使用鏈條，從而實現(xiàn)對經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的持續(xù)管控。

（4）籌融資管理：根據(jù)集團(tuán)實際，建立了籌融資管理平臺。主要完成對集團(tuán)債權(quán)債務(wù)管理、內(nèi)部籌融資服務(wù)、對外籌融資服務(wù)、籌融資方案管理、籌融資過程管理等功能。通過籌融資管理模塊，擴(kuò)展集團(tuán)資金應(yīng)用的金融功能，完善對各類金融工具應(yīng)用的風(fēng)險管控，并和資金預(yù)算相銜接，合理估算集團(tuán)資金余缺，提前進(jìn)行資金籌措。

（5）基本建設(shè)資金監(jiān)管：交通控股集團(tuán)投資項目大多為長期工程投資項目，因此，對工程項目資金的使用和監(jiān)管是提高集團(tuán)資金使用效率的重點內(nèi)容。如何合理利用資金、合理利用貸款、控制資金占用成本，提高工程閑置資金效率是基本建設(shè)資金監(jiān)管的主要內(nèi)容;同時，基本建設(shè)資金管控也是集團(tuán)資金管控的薄弱環(huán)節(jié)，通過信息化平臺實現(xiàn)對建設(shè)資金從計劃到支付的全流程管理，有效地控制了資金風(fēng)險，降低成本，提高資金使用效率。

（6）固定資產(chǎn)管理：主要是對資金占用較大的固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

（7）財務(wù)核算：作為基礎(chǔ)性模塊，是資金核算的最終歸集點。通過多維資金管理，實現(xiàn)對資金管理不同時間、不同單位、不同用途、不同方式等多維精細(xì)化核算，保證資金核算能夠及時反饋資金管理的狀況，提供相關(guān)賬簿核算信息。同時，財務(wù)核算模塊也是銜接各模塊的中樞，對預(yù)算、資金歸集、網(wǎng)絡(luò)報銷等信息的比對參照和控制全部通過財務(wù)核算模塊來完成。

（8）智能分析：主要通過對各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)的提取，挖掘企業(yè)資金管理的一般規(guī)律，幫助企業(yè)高層管理者科學(xué)合理地分析數(shù)據(jù)、做出決策。

上述模塊的應(yīng)用，構(gòu)建了完整的資金管控信息化平臺。通過預(yù)算管理，實現(xiàn)資金和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同;通過資金歸集，實現(xiàn)了資金管理業(yè)務(wù)流程的自動化處理和集中管控，合理控制了集團(tuán)資金流動性風(fēng)險;通過網(wǎng)報系統(tǒng)，改進(jìn)了傳統(tǒng)的資金支付方式，提高了資金支付效率，降低了企業(yè)資金支付風(fēng)險和成本;通過籌融資系統(tǒng)，擴(kuò)展了集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)容，有力推動了集團(tuán)資金管理向金融服務(wù)功能的擴(kuò)展和延伸;通過基本建設(shè)資金監(jiān)管、固定資產(chǎn)模塊的應(yīng)用，實現(xiàn)了對大額、特殊資金的專項管理，重點控制;通過財務(wù)核算、智能分析模塊的使用，提供了完備的核算信息和決策支持信息，企業(yè)各級管理者可以及時獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，支持科學(xué)決策。

六、總結(jié)和展望

山西交通控股集團(tuán)財務(wù)信息化系統(tǒng)自2018年成功上線以來，圍繞資金管理主線初步形成從預(yù)算編制、資金管理、賬簿核算、智能分析為主的管控體制，取得了良好的應(yīng)用效果，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率、預(yù)算執(zhí)行狀況、資金成本、債務(wù)風(fēng)險都得到有效控制。同時，也深刻認(rèn)識到，在大智移云為代表的新IT技術(shù)的推動下，集團(tuán)企業(yè)的資金管理已經(jīng)從事務(wù)性應(yīng)用轉(zhuǎn)向支持企業(yè)戰(zhàn)略、滿足企業(yè)管理需求，集團(tuán)企業(yè)資金管理已經(jīng)成為企業(yè)價值創(chuàng)造的重要源泉和驅(qū)動力，資金管理的內(nèi)涵和外延得到極大提升。

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