潘閩 李藝萍

[摘 要] 存貨是企業(yè)的一個重要資產(chǎn)，占據(jù)著流動資產(chǎn)很大的比重。在企業(yè)管理中存貨的管理扮演著十分重要的角色，對存貨管理進行研究有其必要性，可防止存貨過度堆積和存貨短缺問題的出現(xiàn)，在企業(yè)管理中存貨的管理扮演著十分重要的角色，倘若存貨管理問題處理不當(dāng)，則會對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響，從而企業(yè)的發(fā)展壯大也將受到限制。基于國內(nèi)外存貨管理的相關(guān)理論研究現(xiàn)狀，以國美零售控股有限公司為例，從該公司基本情況入手，對其存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨數(shù)額等指標(biāo)進行分析，指出其存貨管理存在的內(nèi)部分類管理不到位、淡旺季管理措施區(qū)分不明顯、部分存貨并不適應(yīng)市場需求等問題，并提出解決問題的相應(yīng)方法和策略。

[關(guān)鍵詞] 存貨;存貨管理;零售行業(yè);國美零售控股有限公司

[中圖分類號] F230[文獻標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0091-04

在這網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展的時代，伴隨著電商平臺的興起，吸引了愈來愈多的人投身于零售行業(yè)。然而無論是現(xiàn)在新興的電商零售行業(yè)，還是過去傳統(tǒng)的零售行業(yè)，其在存貨管理方面都存在著很多的問題。就大型的零售企業(yè)而言，資金鏈強大、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)成熟等優(yōu)勢使其能夠迅速占據(jù)中小型零售企業(yè)的市場，從而控制市場的走向，搶占先機;但由于其存貨管理系統(tǒng)的不夠完善，影響著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)在完善的存貨管理機制的支持下，才能使其流動資產(chǎn)得到良好而有效的周轉(zhuǎn)，收益空間得到更大的提升，從而企業(yè)核心競爭力得到提升。

一、國內(nèi)外存貨管理相關(guān)理論研究現(xiàn)狀

存貨是指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等[1]。存貨管理是對企業(yè)的存貨進行有效管理，使其在存貨量方面適應(yīng)該公司生產(chǎn)發(fā)展的需求，同時更好預(yù)防存貨中問題的出現(xiàn)。存貨的管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面，包括采購、生產(chǎn)、物流、銷售，每個環(huán)節(jié)適用的存貨管理方法也有一定的差異?，F(xiàn)階段，市面上大部分零售業(yè)公司都將大部分資金和主要精力用于增強生產(chǎn)能力、擴大商品銷售范圍上。由于受到信息化水平、管理水平，以及物流體系不足的影響，他們?nèi)栽谘赜枚兰o(jì)七八十年代的存貨管理方法，使得存貨管理的方面不夠細(xì)致，存在諸多的問題，從而影響公司的經(jīng)濟利益，阻礙其長遠的發(fā)展。

通過搜集資料發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)現(xiàn)階段關(guān)于存貨管理的研究已經(jīng)有很多了，包括理論方面和案例方面等多方面的研究，層出不窮。在最近幾年里，陳留平和彭明珠就通過分析當(dāng)代企業(yè)間存在的存貨管理模式，權(quán)衡各種存貨管理模式的優(yōu)劣，針對其中的一些不足，提出了JIT-VMI這一創(chuàng)新存貨管理模式[2]。楊航宇論述了存貨管理的起源，回顧了其的發(fā)展歷程，主要包括了傳統(tǒng)、科學(xué)、現(xiàn)代存貨管理三個大階段，同時他也深入探討了存貨管理的相關(guān)問題[3]。駱楊則以美特斯邦威為例，從供應(yīng)鏈管理的角度分析了存貨管理，并提出了一套較為完善的管理建議[4]。韋菁韓指出，在現(xiàn)階段下的傳統(tǒng)銷售業(yè)受到網(wǎng)絡(luò)電商的沖擊較大，所以理應(yīng)采取更為科學(xué)的存貨管理方式[5]。袁暢論述了蘇寧采用的B2B系統(tǒng)，提出企業(yè)管理者應(yīng)采用科學(xué)合理的方法，通過竭力權(quán)衡成本以提高存貨效益[6]。

目前國外關(guān)于存貨管理的研究也依舊內(nèi)容豐富。Clarke用以分析存貨管理風(fēng)險理論的方法有多種，其中的數(shù)學(xué)方法和計算機模型技術(shù)已廣泛應(yīng)用[7]。Smith提出因地區(qū)差異等多種原因，在給存貨的管理增加了一定的難度的同時，也給銷售鏈的多樣化帶來了一定難度，最后他還建立了動態(tài)隨機模型[8]。Taofeng指出存貨成本控制要內(nèi)外部均衡[9]。Gurinder Singh通過研究發(fā)現(xiàn)，實施JIT生產(chǎn)能夠有效的削減企業(yè)的存貨成本，提高員工的工作效率，同時也對企業(yè)生產(chǎn)效率帶來了良性的影響[10]。綜上所述，這些外國學(xué)者們的理論觀點也是圍繞著減少存貨成本、提高生產(chǎn)效率以及提高工作效率這三個方面展開的。

二、國美零售控股有限公司存貨管理問題研究

（一）國美零售控股有限公司基本情況

公司成立于1987年，注冊地在中國北京市，為上市公司，目前是中國零售家用電器及消費電子產(chǎn)品行業(yè)的佼佼者，也是其中為數(shù)不多的全渠道零售商之一。其一直致力于給消費者提供最為優(yōu)惠的價格以及最為龐大的產(chǎn)品數(shù)量，該公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也一直處于行業(yè)發(fā)展的前端，為同行業(yè)的其他企業(yè)提供了借鑒。其始終努力給消費者們帶來最為舒適、便捷的消費體驗，并為多家優(yōu)秀的供應(yīng)商提供面向消費者的集高效、精尖等多重優(yōu)勢的現(xiàn)代化消費平臺。國美電器集團在全國近300座城市開設(shè)有分店，并且擁有直售門店1200多家，囊括范圍之大，其旗下還擁有國美、永樂等多家知名的家電銷售品牌。就國美零售控股有限公司的銷售額而言，其從2013年到2016年，每年都呈增長態(tài)勢。2017年，國美零售的銷售額開始下降，降至1536.9億元，同比下跌6.7%，但同年年凈利潤率卻增長了24.36%，其大幅增長得益于其推出的新共享零售模式和“家·生活”戰(zhàn)略。而從國美零售的門店數(shù)量來看，其在2015年升至1932家，創(chuàng)近五年新高;2017年的門店數(shù)量為1604家，與2016年相比數(shù)量減少，同比下滑1.5%。

（二）國美零售控股有限公司存貨管理指標(biāo)分析

1.存貨周轉(zhuǎn)率分析。存貨周轉(zhuǎn)率是評價一個企業(yè)庫存商品周轉(zhuǎn)情況的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率適當(dāng)時，有利于企業(yè)對貨架的管理，此時，企業(yè)通過了解商品的銷售情況，并對其進行分析，便可預(yù)判下一步的市場走向。當(dāng)銷售貨架上的商品不足時，則會失去銷售機會，進而影響到庫存里的商品，甚至導(dǎo)致商品銷售不出的惡性循環(huán)。所以周轉(zhuǎn)的越快，堆積的庫存就越少，變現(xiàn)能力就越強，企業(yè)的發(fā)展形勢也就越好。零售公司進行存貨管理的目的之一就是為了提高存貨周轉(zhuǎn)率。

由于國美零售控股有限公司與蘇寧云商集團股份有限公司均為零售行業(yè)的巨頭，且其經(jīng)營規(guī)模以及影響力等都可相互媲美，所以下文將依據(jù)二者2013-2017年的部分財務(wù)指標(biāo)進行對比分析。下文提及的所有財務(wù)數(shù)據(jù)均采用年報里的數(shù)據(jù)。

從表1中可以看出，近3-5年來，國美零售中存貨周轉(zhuǎn)率最高的一年是2016年，達到了6.09次;而存貨周轉(zhuǎn)率最低的一年是2015年，為5.22次。近幾年，零售行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率的平均值均在6.43次上下波動，然而國美零售的存貨周轉(zhuǎn)率已經(jīng)連續(xù)多年低于行業(yè)的平均水平。從2013-2015年，國美零售的存貨周轉(zhuǎn)率都在下降，很大一部分原因是由于公司對其存貨管理方面沒有過多的重視，但從總體上來看，國美零售的存貨周轉(zhuǎn)率在這5年來一直圍繞著5.5次上下波動，波動幅度沒有很大。反觀蘇寧，其在2013年的存貨周轉(zhuǎn)率為近五年來最低，甚至低過于同年的國美零售。但往后四年，蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)率開始快速上升，到了2017年，蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)率高達9.80次，遠超國美零售，而此時國美零售的存貨周轉(zhuǎn)率僅為蘇寧的50%左右。近五年來，蘇寧這一企業(yè)的發(fā)展形勢都優(yōu)于國美零售，現(xiàn)在將兩家公司的數(shù)據(jù)進行對比也可以看出，蘇寧存貨的變現(xiàn)能力強于國美零售，還是其合理的存貨管理方法起著重要作用。蘇寧這五年來注重的是如何加快存貨的周轉(zhuǎn)，而不是一味地擴大經(jīng)營、促進銷售，所以其在存貨周轉(zhuǎn)方面取得顯著成效。由此觀之，國美零售進行合理的存貨管理已經(jīng)是迫在眉睫了。

2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分析。一般來講，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與存貨周轉(zhuǎn)率為負(fù)相關(guān)，存貨周轉(zhuǎn)率越高，與之相對應(yīng)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)就越短，企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度也就越快。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與存貨周轉(zhuǎn)率相比，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)更為直觀。據(jù)資料顯示，近幾年，零售行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)為56天。觀察表2的數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，雖然國美零售近5年來的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都能夠保持在65天左右，但其仍低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最長的一年是2015年，而最短的一年是2016年，這兩年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)整整相差了10天。表2中的數(shù)據(jù)也意味著國美零售的存貨平均在65天左右才能夠銷售出去。而蘇寧近五年來存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最長的一年是2013年，最短的一年是2017年。2017年的時候，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)幾乎為2013年的一半，可見其公司的存貨周轉(zhuǎn)取得了成效。

3.存貨數(shù)額分析。下面將繼續(xù)分析國美零售控股有限公司的存貨、損益額等指標(biāo)。

首先就存貨指標(biāo)而言，由表3得出，2013年國美零售的存貨數(shù)值僅有822073.4萬元，而到了2014年上升至1092639.9萬元，增長率接近33%。2015年，存貨數(shù)額雖較2014年減少了75039.5萬元，但與2013年相比，還是有所增加。2016年，存貨數(shù)額再次出現(xiàn)大幅增長，數(shù)值相較于2015年增長了142995.4萬元。2017年，數(shù)值雖稍有下降，但也依舊處于高位。

存貨的堆積，在一定程度上影響著存貨周轉(zhuǎn)率。倘若國美零售的存貨周轉(zhuǎn)率過低，不僅會削減其營運資金的利用率，也有可能會影響到本公司的現(xiàn)金流動，更會導(dǎo)致資金鏈的斷裂，使公司面臨破產(chǎn)的威脅。

接下來依據(jù)存貨占流動資產(chǎn)比重這一指標(biāo)，對比分析國美零售和蘇寧這兩個企業(yè)，就能夠更直觀的看出國美零售存在的存貨問題。由表4得，國美零售近五年來，存貨占流動資產(chǎn)的比重都圍繞35%上下波動，占比最大的一年是2015年，占比最低的一年是2017年。而蘇寧在2013年，存貨占流動資產(chǎn)的比重為34.1%，是近五年來的峰值。2014-2016年間，蘇寧存貨占流動資產(chǎn)的比重快速下降。2017年雖稍有回升，但其比重仍然保持較低的數(shù)值。由此可見，蘇寧早已注意到存貨占流動資產(chǎn)的比重偏大的這一問題，所以對其存貨進行了更為合理的規(guī)劃，使公司擁有更優(yōu)良的構(gòu)架，從而能夠進行更為長遠的發(fā)展。反觀國美零售，是到了2017年才意識到存貨管理的重要性，繼而開始調(diào)整存貨占流動資產(chǎn)的比重，但為時已晚，存貨危機已經(jīng)產(chǎn)生，公司經(jīng)營的形勢已受到較大影響。

通過研究國美零售的存貨數(shù)據(jù)能夠發(fā)現(xiàn)，存貨量的多少會在一定程度上波及到公司損益額。如表5所示，2014年，存貨數(shù)額大幅增長，致使公司的損益額從2013年的89247.50萬元增加到127977.00萬元，損益額增長，公司盈利。2015年，伴隨著存貨數(shù)額的減少，損益額開始減少，公司盈利。2016年，當(dāng)存貨數(shù)額再次大幅度增長的時候，損益額開始出現(xiàn)驟降，此時公司仍處于盈利的情況，但存貨危機已經(jīng)開始出現(xiàn)。2017年，存貨數(shù)額雖然稍有下降，但已回天乏術(shù)，公司出現(xiàn)虧損。通過對數(shù)值的分析可以做出一個大膽的猜測：先構(gòu)建一個直角坐標(biāo)系，依據(jù)年份將存貨X和損益額Y的數(shù)值一一對應(yīng)，可以描繪出一個開口向下的拋物線。在利用存貨和損益額的數(shù)值構(gòu)建出的這個圖形中，一定會有一個極點的存在。當(dāng)位于極值點時，損益額Y達到最大。但當(dāng)達到了極值點以后，如若繼續(xù)增加存貨數(shù)額，損益額會開始下降，直到公司虧空。這樣也就解釋了為什么從2014到2016年公司的損益額在不斷的下降。通過找尋出存貨量與損益額之間的這一函數(shù)關(guān)系，就能夠找到一個最佳存貨量的點，使得公司的損益額達到最大。到了2017年，即使公司存貨數(shù)額開始下降，但其存貨周轉(zhuǎn)率仍低于2016年0.8次，此時的存貨已經(jīng)開始堆積，而存貨周轉(zhuǎn)率沒有達到能夠維持公司正常運營的水平，所以這些原因在一定程度上導(dǎo)致了國美零售開始出現(xiàn)虧損。由此觀之，存貨的過度堆積會導(dǎo)致公司的盈利能力出現(xiàn)下降，給公司的正常發(fā)展帶來影響，同時也為公司的經(jīng)營虧損埋下了隱患。

（三）國美零售控股有限公司存貨管理存在的問題

1.公司內(nèi)部分類管理的不到位。通過研究國美零售這一公司的管理機制不難發(fā)現(xiàn)，其公司從開始訂貨，到倉庫存貨，再到商品發(fā)貨，這些運作的流程不單單是由同一個部門來完成的，通常都是由幾個部門進行相互協(xié)調(diào)合作。國美零售這樣的做法有利有弊。單就益處而言，這樣的做法確實能夠大大的降低人力資源的成本。但缺點也顯而易見，一旦國美零售存貨的任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，各個部門便會相互推卸責(zé)任，由上一個環(huán)節(jié)影響到下一個環(huán)節(jié)，加大了存貨周轉(zhuǎn)的時效，也增加了存貨成本。由此可見，國美零售現(xiàn)階段實施的多個部門共同管理的制度將存貨這一流程分為了幾個小環(huán)節(jié)，細(xì)小的環(huán)節(jié)雖然加大了員工的便利、促進了部門內(nèi)分工協(xié)作并且在一定程度上提高存貨效率，但同時由于其潛在威脅，導(dǎo)致一旦問題出現(xiàn)，將很難快速解決，度過危機。

2.淡旺季管理措施區(qū)分不明顯。同大多數(shù)的零售企業(yè)一樣，國美零售的商品也存在著存貨堆積或存貨短缺的問題。當(dāng)國美零售處在銷售旺季時，其物流會日夜不斷，然而存貨管理人員對商品的隨處堆放，直接造成了貨物的混亂。由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使得后期貨物的存取、盤點變得更為困難。而處在銷售淡季時，國美零售的銷售人員將重心放于提高商品銷量方面，所以經(jīng)常會忽視庫存量和存貨周轉(zhuǎn)。

3.二類供應(yīng)商的信息可能導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。經(jīng)濟學(xué)上的牛鞭效應(yīng)是指在供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)只根據(jù)其下一環(huán)節(jié)提供的信息進行供應(yīng)，而分別位于供應(yīng)鏈兩端的原始供應(yīng)商和最終零售商，二者無法有效的進行信息共享，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的需求被變異放大。由于獲取到的信息與實際的市場需求產(chǎn)生了很大的偏差，因而上游供應(yīng)商的庫存量開始激增。在國美零售中，就存在著與供應(yīng)商或是下一層零售商的銷售信息沒有及時共享的問題。其公司為了避免存貨短缺問題而提早訂單時間，此種博弈行為夸大了實際訂單量。而公司的供應(yīng)商們?yōu)榱吮ＷC供貨，外加毀損、漏訂的情況，又加大了預(yù)訂量。這一層層下去之后，就導(dǎo)致了生產(chǎn)商無法準(zhǔn)確按照實際需求量生產(chǎn)商品。因為市場需求這一信息預(yù)測的偏差，使得國美零售的存貨成本沒有得到有效的控制。

4.部分存貨并不適應(yīng)市場需求。在當(dāng)代，零售行業(yè)的競爭日益嚴(yán)峻，所以國美零售必須要提高自身競爭力才能在激烈的競爭潮流中求得生存和發(fā)展。眾所周知，市場需求會因地區(qū)習(xí)俗宗教、季節(jié)天氣等因素產(chǎn)生變化。國美零售因其存貨管理結(jié)構(gòu)不夠嚴(yán)謹(jǐn)、銷售部和存貨部間的聯(lián)系不夠緊密、商品的暢銷與滯銷沒有量化，且訂貨人員對于采購的數(shù)量和時間沒有明確的要求，過于隨意，多層因素導(dǎo)致企業(yè)中部分存貨不適應(yīng)市場的需求，也致使國美零售的商品在滯銷時存貨成本增大，而暢銷時缺貨風(fēng)險增加。

三、提高國美零售控股有限公司存貨管理水平的建議

（一）強化公司內(nèi)部分類管理，修改責(zé)任制度

國美零售內(nèi)部一直都存在著分類管理不到位的問題，其在一定程度上影響到了存貨的周轉(zhuǎn)以及存貨成本，所以加強企業(yè)內(nèi)部的分類管理意義重大。國美零售雖然實行分類管理，但實施者將此項制度設(shè)置的脫離現(xiàn)實，忽略潛在弊端。使得實施過程不盡如人意，暴露出各個部門相互推卸責(zé)任、無最終決策人以及落實不到位等問題。為了能夠更好的實行分類管理，公司可以將存貨ABC分類管理適當(dāng)?shù)倪\用于商品的管理當(dāng)中，先利用商品金額與數(shù)量占比的不同，對貨架進行合理的分類，再依據(jù)已分類好的貨架安排人員，要做到每個貨架都有人員進行管理。除此之外，還需要增加一些輔助措施，例如修改責(zé)任制度，即在存貨的每個環(huán)節(jié)都安排人員負(fù)責(zé)，且在“訂貨—存貨—發(fā)貨”中所有的交接環(huán)節(jié)都設(shè)置書面文件，各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人一旦簽字同意，便默認(rèn)上一個環(huán)節(jié)沒有問題。這樣一來，任意環(huán)節(jié)出錯都可追究到人。責(zé)任落實到人就能從本質(zhì)上解決各個部門相互推卸責(zé)任的問題。由于公司應(yīng)該重在“獎”，而不在“罰”，所以還可以依照管理學(xué)的激勵理論，再添加一條激勵制度，即工作效率高的員工可以升職加薪。就以訂貨這一環(huán)節(jié)為例，部門可以將同一任務(wù)安排給2-3人同時進行，拿到存貨質(zhì)量優(yōu)良、價格優(yōu)惠并且耗時短的人便為效率高者，獲得升職加薪的機會。這一激勵制度能夠很好的調(diào)動員工的積極性，并以此提高公司的業(yè)績。

（二）定期進行管理人員專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)

受傳統(tǒng)觀念的影響，國美零售的許多基層管理人員都把重心放在銷售活動上，對于淡旺季的存貨管理，無法給出專業(yè)的判斷。而存貨的管理一直都是一個影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題，所以這就要求公司的管理層們共同商議，提出一套完整的淡旺季存貨處理措施。除此之外，公司需要定期對基層的管理人員進行專業(yè)技能的培訓(xùn)，高薪聘請國內(nèi)外在存貨管理領(lǐng)域有著一定聲望的技術(shù)專家來公司開設(shè)講座，進行演示。告知管理人員如何更好的將存貨進行分類管理，減少貨物存取或收發(fā)過程中出現(xiàn)問題的幾率、如何保證經(jīng)濟訂貨量以及如何進行流水線作業(yè)，提高效率等，并且還需要注重管理人員的實地演練。公司必須要時刻給基層人員灌輸存貨管理的必要性，讓基層人員心里有著存貨管理的意識。

（三）構(gòu)建信息系統(tǒng)，科學(xué)預(yù)測需求

國美零售需要構(gòu)建一個互聯(lián)網(wǎng)電子信息系統(tǒng)，將公司各個部門、中間商以及銷售商的電子數(shù)據(jù)信息全部進行聯(lián)網(wǎng)，使得從供應(yīng)鏈上游到供應(yīng)鏈下游的信息與數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，公司就能根據(jù)網(wǎng)絡(luò)共享的信息科學(xué)的預(yù)測市場的需求，避免牛鞭效應(yīng)的出現(xiàn)。公司通過及時了解供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的銷售數(shù)據(jù)以及存貨信息，就能夠有效的提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性了。這樣以來，公司再也不用盲目的追加訂單，可以開始根據(jù)公司實際的需求量向供應(yīng)商訂貨，防止存貨堆積問題的出現(xiàn)。

（四）企業(yè)管理層需重視市場調(diào)研

對于部分存貨不適應(yīng)市場需求的這個問題，公司可以選擇經(jīng)常性的進行市場調(diào)研。調(diào)研是對于兩個群體而言的，一是消費者，二是供應(yīng)商。對于廣大消費者，公司可以采用的信息采集方式有很多種，例如調(diào)查問卷、電話訪談和網(wǎng)絡(luò)信件投稿等。公司將人民群眾反饋回來的信息進行整合與分析，目的在于留住該品牌的忠實客戶，并發(fā)展新用戶。而對于供應(yīng)商而言，公司應(yīng)該不間斷的向供應(yīng)商提供自己的銷售數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)商能夠更好的進行生產(chǎn)規(guī)劃，并根據(jù)消費者們的需求變化來調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，防止生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不適應(yīng)市場的需求。公司還可以將市場調(diào)研這一業(yè)務(wù)承接給專業(yè)的營銷中介機構(gòu)，如市場調(diào)研公司，他們可以協(xié)助企業(yè)選擇最恰當(dāng)?shù)氖袌觥＠玫谌焦镜拇髷?shù)據(jù)，能夠有效的提高調(diào)研數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并且降低成本。這樣一來，就有利于“供應(yīng)商—零售商—消費者”這一條供應(yīng)鏈形成一個良性的循環(huán)。

四、研究結(jié)論

通過對國美零售的存貨管理現(xiàn)狀、企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展情況進行較為詳盡的分析，有針對性的提出了存貨管理優(yōu)化實施方案。國美零售要是想順應(yīng)市場走向，就必須要與時俱進，采用合理的存貨管理方法，在保證企業(yè)能夠正常運營的前提下，盡可能的削減堆積的存貨，并保持較高的存貨周轉(zhuǎn)率。通過研究還發(fā)現(xiàn)，在數(shù)據(jù)信息能夠快速傳播的21世紀(jì)，供應(yīng)鏈管理以及信息化建設(shè)是當(dāng)代存貨管理的重中之重。在現(xiàn)在的時代背景下，公司必須要努力提高自身的競爭能力，并且對存貨管理有足夠多的重視，每月定期給存貨的基層管理人員們安排培訓(xùn)，不斷整合公司內(nèi)部的管理體系。只有做到這些，國美零售才能最終實現(xiàn)做大做強。

[參考文獻]

[1]黃肖靜.存貨管理存在的問題與解決策略[N].財會信報，2013-03-11（B07）.

[2]陳留平，彭明珠.JIT—VMI存貨管理模式研究[J].中國總會計師協(xié)會，2015：252-260.

[3]楊航宇.S公司存貨管理研究[D].湖南：湘潭大學(xué)，2015：7-10.

[4]駱楊.美邦服飾基于供應(yīng)鏈的存貨管理問題探討[D].江西：江西財經(jīng)大學(xué)，2017：9-42.

[5]韋菁韓.南寧百貨營運資金管理研究[D].廣西：廣西大學(xué)，2017：29-50.

[6]袁暢.淺析家電連鎖零售業(yè)企業(yè)存貨管理與控制——以蘇寧為例[J].商情，2017（52）：116.

[7]R Clarke & A Low. Risk analysis in project planning： a simple spreadsheet application using Monte-Carlo techniques [J]. Project Appraisal，2013，（3）：141-146.

[8]Narendra Agrawal， Stephen A. Smith. Optimal inventory management for a retail chain with diverse store demands[J].European Journal of Operational Research，2013，（225）：393-40

[9]Taofeng Ye. Inventory management with simultaneously horizontal and vertical substitution[J].International Journal of Production Economics，2014，（156）：31-33.

[10]Gurinder Singh， Inderpreet Singh Ahuja. An evaluation of just in time （JIT） implementation on manufacturing performance in Indian industry[J]. Journal of Asia Business Studies， 2014，（8）：278-294.

[責(zé)任編輯：潘洪志]