摘要：HR三支柱模式旨在實(shí)現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略合作共贏。本文主要分享在保險(xiǎn)企業(yè)中HR三支柱模式的實(shí)踐探索，引發(fā)更多人對于HRBP在各類行業(yè)實(shí)踐的關(guān)注和思考。

關(guān)鍵詞：HRBP;三支柱

中圖分類號：F27292 ??文獻(xiàn)識別碼：A ?文章編號：

2096-3157（2019）29-0089-03

一、HRBP的發(fā)展史

HRBP（HR Business Partner）的概念，最初是由美國密歇根大學(xué)教授 Dave Ulrich在上世紀(jì)90年代提出，這為當(dāng)時(shí)現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作開辟了一個(gè)新的方向，并在同時(shí)誕生了HR三支柱模式。這個(gè)理論后來在21世紀(jì)初傳入中國，至今大約20年左右的歷史。最早推行三支柱模式的企業(yè)是美國的IBM，流入我國后，也依同樣IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為主先行使用這種模式，以騰訊為例，大概是在2010年左右開始實(shí)行HRBP模式的轉(zhuǎn)型，并逐漸完善三支柱模式;聯(lián)想實(shí)施的“組織人才盤點(diǎn)”的實(shí)踐，也是參考HRBP模式助力業(yè)務(wù)發(fā)展模式的一種探索。

二、A保險(xiǎn)公司HR三支柱模式

1A保險(xiǎn)公司背景及實(shí)施三支柱模式的原因

A公司為中外合資企業(yè)，全國員工大約7000人以上，主營業(yè)務(wù)是為企業(yè)和個(gè)人提供涵蓋保險(xiǎn)保障、健康管理、財(cái)富規(guī)劃類產(chǎn)品及服務(wù)。公司機(jī)構(gòu)為設(shè)總公司，并在全國各城市設(shè)置分公司。A公司不同于傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)比較單一，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)人員數(shù)量不多，除一線城市的較大機(jī)構(gòu)外，其他分支機(jī)構(gòu)人員數(shù)量一般在30人～70人左右，分支機(jī)構(gòu)人員數(shù)量不多，不會專門成立人力資源部門，故以HRBP的崗位形式配置在各地分公司。

2人力資源部的三支柱模式組織架構(gòu)和職責(zé)劃分

COE團(tuán)隊(duì)：按照人力資源六大模塊進(jìn)行劃分Function，大致分為

：招聘及組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)、獎酬團(tuán)隊(duì)、人力資源運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)及員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)、員工關(guān)系及績效考核團(tuán)隊(duì)。其中，招聘及組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的人力資源規(guī)劃、人力招聘與配置模塊，承擔(dān)整個(gè)公司年度人員供需分析、人員配置計(jì)劃編制、組織架構(gòu)設(shè)置及調(diào)整規(guī)劃;獎酬團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的薪酬福利管理中的核心內(nèi)容，如全部崗位薪酬政策擬定及全面薪酬體系搭建、相關(guān)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)及管理（如養(yǎng)老年金政策）;人力資源運(yùn)營團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的薪酬福利管理中除政策制定之外的具體操作類工作、勞動關(guān)系管理等，如具體薪酬統(tǒng)計(jì)核發(fā)、SOP運(yùn)營流程統(tǒng)籌及優(yōu)化、人事服務(wù)、外包供應(yīng)商管理、各類福利項(xiàng)目實(shí)操等;培訓(xùn)及員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的培訓(xùn)開發(fā)模塊，如人才發(fā)展計(jì)劃和制度的擬定、員工職業(yè)通道平臺打造、全員培訓(xùn)需求開發(fā)等;員工關(guān)系及績效考核團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的勞動關(guān)系管理中部分內(nèi)容及績效管理內(nèi)容，如員工勞動關(guān)系處理（員工糾紛及員工案件處理、勞動仲裁相關(guān)）、企業(yè)文化項(xiàng)目打造和實(shí)施、員工敬業(yè)度提升、績效考核制度擬定及推行。

HRBP團(tuán)隊(duì)：分布在各個(gè)分公司，基本上除一二線城市會設(shè)置多名HRBP外，其他城市大致3～4家機(jī)構(gòu)設(shè)置一位專職HRBP，對于現(xiàn)場無專職HRBP機(jī)構(gòu)，以設(shè)置人事行政崗位來配置。分支機(jī)構(gòu)HRBP在分公司實(shí)施HR六大模塊的實(shí)操職能，是COE團(tuán)隊(duì)與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的橋梁，按照COE團(tuán)隊(duì)的政策大方向，負(fù)責(zé)相關(guān)工作在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的落地和實(shí)施。如：各個(gè)分支機(jī)構(gòu)招聘計(jì)劃的實(shí)施、分支機(jī)構(gòu)員工溝通及各類案件處理、員工生命周期類工作實(shí)操、薪酬福利在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的落地實(shí)施等。

SSC團(tuán)隊(duì)：基本集中在總部，針對某些事務(wù)性工作，通過設(shè)置專人或者通過相關(guān)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)具體功能。目前A公司的SSC團(tuán)隊(duì)打造正處于起步階段，僅僅實(shí)現(xiàn)了部分事務(wù)型職能，如：員工熱線啟用、員工生命周期服務(wù)（各類勞動合同變更協(xié)議出具、解除協(xié)議出具、勞動合同續(xù)訂書出具等）、薪酬和社保類工作（薪酬數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)并人工復(fù)核、外包供應(yīng)商對口社保公積金類服務(wù)）。

三、基于實(shí)施HR三支柱模式的思考

1三支柱基點(diǎn)分工的科學(xué)化重組

不同的公司實(shí)行三支柱模式，基點(diǎn)所承擔(dān)的工作內(nèi)容應(yīng)該都有不同之處，對于A公司來說，在模式啟用之初，公司還是以高度集權(quán)的風(fēng)格為主，所以COE基點(diǎn)的版圖較大，而SSC和HRBP的版圖較小，且SSC和HRBP的邊界也不清晰，HRBP版圖中也有很多SSC的工作內(nèi)容，且SSC版圖也并不健全。隨著公司的日益發(fā)展，這種局面在逐漸改善，并且在向更加科學(xué)合理的方向轉(zhuǎn)變，三個(gè)支柱支點(diǎn)的板塊占比越來越均衡、板塊邊界趨向明顯、板塊內(nèi)部的構(gòu)造也日益完善，整體結(jié)構(gòu)在向科學(xué)化重組的方向發(fā)展。

2三支柱框架的穩(wěn)定組合

經(jīng)過公司運(yùn)行了幾年三支柱的模式，也遇到了發(fā)展瓶頸，那就是三大支點(diǎn)各執(zhí)一面，互相之間的配合并不融洽，甚至?xí)?jīng)常發(fā)生沖突，這就導(dǎo)致三支柱的框架非常不穩(wěn)定，長此以往會極大影響到部門的整體效能。例如，COE推行全國校園招聘計(jì)劃，要求分支機(jī)構(gòu)HRBP在各地推行落地，問題隨之而來，HRBP抱怨COE的整體方案沒有考慮到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的招聘崗位特色、城市特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人管理風(fēng)格等因素，方案在當(dāng)?shù)芈涞乩щy重重，COE在統(tǒng)籌性工作上支持不足夠;COE抱怨HRBP不理解他們的統(tǒng)籌辛苦，推脫各地推進(jìn)實(shí)施的責(zé)任，只想依賴COE的支持。該類事例幾乎比比皆是。這種不穩(wěn)定的組合不是三支柱模式的正常狀態(tài)，可以嘗試幾個(gè)方面進(jìn)行改善：（1）嘗試讓部分COE人員兼崗區(qū)域HRBP的角色，日常工作中加入相關(guān)內(nèi)容，使得COE可以逐漸了解機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀。（2）讓HRBP多參與COE的政策制定討論會及項(xiàng)目，可以選取優(yōu)秀并有代表性的HRBP作為重大COE項(xiàng)目的項(xiàng)目成員或者領(lǐng)導(dǎo)者，使得HRBP對相關(guān)政策和項(xiàng)目有更清晰和透徹的了解。（3）加強(qiáng)日常溝通，經(jīng)常組織部門討論會、交流會，鼓勵大家發(fā)表不同意見。（4）部門內(nèi)部輪崗，在有條件、可操作的情況下，鼓勵三支柱不同模塊和崗位的人員進(jìn)行短期輪崗，促進(jìn)部門內(nèi)部活水流動，有利于盤活部門，促進(jìn)部門內(nèi)部的溝通交流。

3健全總部SSC的職能，減輕HRBP負(fù)擔(dān)

按照目前現(xiàn)狀，分支機(jī)構(gòu)HRBP的工作內(nèi)容中還承擔(dān)了很多SSC的內(nèi)容，這部分內(nèi)容并沒有完全交付到SSC，這會導(dǎo)致分散了很多HRBP的精力，讓他們沒有足夠的時(shí)間去了解業(yè)務(wù)，去做更多屬于HRBP該做的有建設(shè)性的工作?；诖?，有如下改進(jìn)方案：（1）人力資源系統(tǒng)的功能完善：很多事務(wù)性工作，諸如員工生命周期管理、薪酬統(tǒng)計(jì)管理等，可以更多依托于系統(tǒng)，將HRBP從這些事務(wù)中解脫出來。（2）總部SSC的職能健全：伴隨總部SSC團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)完善和職能健全，將分支機(jī)構(gòu)的事務(wù)性工作分擔(dān)起來。（3）優(yōu)化工作流：事務(wù)性工作建立起SOP，簡化復(fù)雜工作流程，搭建SOP手冊，使得事務(wù)性工作實(shí)操效率提高。（4）部分工作事項(xiàng)可以委托專業(yè)人力資源公司操作，減輕公司內(nèi)部HR團(tuán)隊(duì)的事務(wù)性工作負(fù)擔(dān)。

4做有溫度的HRBP

HRBP在公司內(nèi)部，相對于COE和SSC是距離業(yè)務(wù)部門最近的，如果說COE基于是專家和政策的權(quán)威，會些許偏冷面;SSC更多的是以事務(wù)性流程操作為主，也會些許機(jī)械化，那么HRBP則不同，在處理各類問題的時(shí)候，應(yīng)該秉承真正及業(yè)務(wù)之所急、滿業(yè)務(wù)之所需，同時(shí)需要把COE的各類政策制度用潤物細(xì)無聲的方式推行到業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，最終的目標(biāo)不單純是完成某項(xiàng)項(xiàng)目或工作，而應(yīng)該是用柔軟的手腕，推動項(xiàng)目和工作更好的落地和解決。舉個(gè)事例，某分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理非常注重團(tuán)隊(duì)凝聚力、員工敬業(yè)度、員工關(guān)懷性文化等，雖然在COE的大政策下，公司已經(jīng)配備了相對健全的政策，但該機(jī)構(gòu)總經(jīng)理還是不太滿意。對此，HRBP根據(jù)該機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的要求，以及分公司的城市特色和人員情況，設(shè)計(jì)了一套員工關(guān)懷方案，比如：（1）員工生日及入司周年日。每到這類日子，提前提醒機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，協(xié)助他在公司微信群發(fā)出祝福及慰問信息;并為每個(gè)員工準(zhǔn)備特色禮品發(fā)放;安排月度生日會、慶祝會等，對相應(yīng)員工進(jìn)行關(guān)懷問候。（2）特別節(jié)日的關(guān)懷計(jì)劃。三八節(jié)的一束鮮花;圣誕節(jié)的小型party;兒童節(jié)的親子活動等。尤其在具有慰問感謝意義的感恩節(jié)，HRBP會協(xié)助機(jī)構(gòu)總經(jīng)理為每一個(gè)員工的家屬撰寫一封感謝信，信件內(nèi)容包含“分享公司的發(fā)展榮譽(yù)、分享每一位員工的成長、對家人的關(guān)懷和問候?！毙偶轻槍γ總€(gè)員工“私人訂制”，所花費(fèi)精力雖是非常巨大的，但也收到了很好的效果。（3）豐富且有特色團(tuán)隊(duì)建設(shè)。根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的不同時(shí)刻，設(shè)計(jì)特色團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，助推團(tuán)隊(duì)凝聚力打造。

5HRBP的“魔法帽”

如果把COE比作一頂“博士帽”，SSC比作一頂“操作安全帽”，那么HRBP就應(yīng)該是一頂“魔法師的魔術(shù)帽”。HRBP與業(yè)務(wù)一線接觸，會遇到各式各樣、形形色色的事件，雖然處理各類事件，按照COE的政策或者SSC的流程都會有相關(guān)的指導(dǎo)性規(guī)定，但是人是千變?nèi)f化的、事情更是千變?nèi)f化的，需要HRBP拿出自己的“魔法帽”，根據(jù)不同的情形，發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，設(shè)計(jì)出最適合的解決方案，才能使得問題更好的解決。

6在各業(yè)務(wù)部門樹立HRBP威信

要成為一名合格的HRBP，能夠在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部建立起信任度，是非常重要的。當(dāng)業(yè)務(wù)部門做年度人力計(jì)劃編制時(shí)，會主動來找到你問到你的建議;當(dāng)業(yè)務(wù)部門近期遇到人才匱乏，招聘困難的問題，會來讓你幫忙分析原因，提供解決策略;當(dāng)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部出現(xiàn)棘手的員工案件，會第一時(shí)間找到你來咨詢專業(yè)解決方案;諸如此類等。如果有以上類似的情況，那么這個(gè)HRBP的威信應(yīng)該是已經(jīng)有了一定程度的建立，那么如何樹立威信呢？有如下建議：（1）要主動積極的接近業(yè)務(wù)，比如多參與業(yè)務(wù)部門的工作會議、多與一線員工溝通交流、與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理建立良好關(guān)系等，要讓部門覺得HRBP不是高高在上的“檢察官”、“督導(dǎo)員”，而是真正與他們站在一起的戰(zhàn)略伙伴。（2）當(dāng)業(yè)務(wù)部門需要HRBP幫助的時(shí)候，要全面綜合考慮、周全計(jì)劃，切勿教條死板，設(shè)計(jì)幾套可行性方案，供業(yè)務(wù)部門去選擇，要秉承宗旨是助力業(yè)務(wù)發(fā)展的原則不變，真正幫助到業(yè)務(wù)部門。把業(yè)務(wù)部門當(dāng)成是自己的客戶一樣真誠及認(rèn)真的服務(wù)，用“產(chǎn)品經(jīng)理思維”來實(shí)施自己的服務(wù)和工作。（3）要掌握專業(yè)的人力資源知識，處理事情要有人力資源敏感度，每項(xiàng)工作的推行都要專業(yè)負(fù)責(zé)，做到盡量讓業(yè)務(wù)部門滿意。

7爭做業(yè)務(wù)部門的“營養(yǎng)師”

在過往很多時(shí)候，業(yè)務(wù)部門只有在遇到問題了，才會找到HRBP參與“救火”，而實(shí)質(zhì)上，沒有發(fā)現(xiàn)和解決業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的痛點(diǎn)，只會導(dǎo)致一些潛在的問題會在后面導(dǎo)致更嚴(yán)重的事故。所以身為HRBP，“救火隊(duì)員“不是最好的角色，而是應(yīng)該幫業(yè)務(wù)部門做一下“身體問診”，找到風(fēng)險(xiǎn)和問題的所在，然后去設(shè)計(jì)一套“營養(yǎng)搭配計(jì)劃”，把風(fēng)險(xiǎn)和問題扼殺在搖籃里，保證業(yè)務(wù)發(fā)展朝向更穩(wěn)定健康的方向發(fā)展。舉個(gè)事例，A公司某機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人氣急敗壞的找到HRBP，說不想與某銷售員工續(xù)簽合同了，但是該員工索要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，且該員工提到不認(rèn)可上個(gè)季度考核降級降薪的結(jié)果，索要工資補(bǔ)償。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不想滿足該員工的訴求，要求立即解除。

HRBP診斷這個(gè)問題后發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)主要問題點(diǎn)：用人部門此前并未把這個(gè)員工工作表現(xiàn)不好的情況告知HR;該員工并未簽署上季度降級降薪的勞動合同變更協(xié)議。所以這會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和工資補(bǔ)償均需要給到員工。在處理完這個(gè)問題后，HRBP協(xié)助機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人梳理問題點(diǎn)，提出了如下建議：（1）建議對于勞動合同到期或試用期到期前的員工，提前1個(gè)月進(jìn)行工作表現(xiàn)溝通，對績效表現(xiàn)不佳的員工務(wù)必提前做好處理計(jì)劃。（2）對于銷售人員基本法培訓(xùn)記錄簽署情況進(jìn)行排查，因?yàn)榛痉ㄖ杏兴嘘P(guān)于考核的辦理辦法，所以是否及時(shí)對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)并做好培訓(xùn)記錄簽署，是后面有類似不認(rèn)可考核調(diào)整情況的必要證據(jù)。（3）對于銷售人員季度考核調(diào)整職級和薪酬的勞動合同變更書，務(wù)必第一時(shí)間安排溝通簽署，并交由HR歸檔，若有拒絕簽署的情況，要第一時(shí)間進(jìn)行溝通處理。如上幾項(xiàng)工作，都是為了避免類似突發(fā)狀況發(fā)生所采取的方案計(jì)劃。

四、結(jié)語

雖然有很多類型的企業(yè)在實(shí)施HR三支柱的模式架構(gòu)，但真正能夠?qū)⑦@種模式的精髓發(fā)揮到位的恐怕還是少數(shù)，就像A公司一樣，大多企業(yè)都是在探索更有效的發(fā)揮三支柱模式優(yōu)勢的道路上前進(jìn)著。

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[2]馬海剛，彭劍鋒，西楠HR+三支柱[M]北京：中國人民大學(xué)出版社，2017

作者簡介：

高靜，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院在職研究生，供職于招商信諾人壽保險(xiǎn)有限公司山東分公司;研究方向：人力資源管理。