彭昊

[摘 要] 在企業(yè)發(fā)展探索中，用好員工的頭腦智慧遠比讓其簡單操作價值更大。但不少企業(yè)仍陷于員工活力不足、創(chuàng)新動力不強的瓶頸，缺乏破解良策。通過對創(chuàng)新機制的思考和探索，有助于發(fā)現(xiàn)思維理念、管理定位、有效落地等方面的問題，有助于尋找新的破解途徑，有助于激蕩思維、形成統(tǒng)一戰(zhàn)略方向;特別是組織在這過程中，如何進一步找準定位、發(fā)揮應(yīng)有的主導(dǎo)、引導(dǎo)作用，具有一定的理論意義和現(xiàn)實意義。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理 團隊建設(shè) 創(chuàng)新管理

企業(yè)發(fā)展的動力源泉是全員改善。能否有效匯聚全體干部職工的智慧和才干，是企業(yè)保持持續(xù)健康發(fā)展的根本。一直以來，如何在管理、隊伍、文化等方面，進一步創(chuàng)新思維，務(wù)實思考，尋找有效舉措，是每一個成功企業(yè)都必須面對和跨越的關(guān)鍵門檻[1]。因此，通過對創(chuàng)新機制的思考和探索，有助于發(fā)現(xiàn)思維理念、管理定位、有效落地等方面的問題，有助于尋找新的破解途徑，有助于激蕩思維、形成統(tǒng)一戰(zhàn)略方向;特別是組織在這過程中，如何進一步找準定位、發(fā)揮應(yīng)有的主導(dǎo)、引導(dǎo)作用，具有一定的理論意義和現(xiàn)實意義。

本文以理論思考、實際案例為分析對象，企業(yè)組織、員工個人等角度分析了當(dāng)前創(chuàng)新機制的現(xiàn)狀、遇到的困難及原因，探討了企業(yè)在此過程中所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任以及所存在的問題。最終提出了一些解決對策建議，使企業(yè)更好地選取務(wù)實的創(chuàng)新機制，激發(fā)員工熱情。

一、創(chuàng)新機制分析

企業(yè)的自主創(chuàng)新機制，其核心要義在于通過形成合理配置各類要素的良性運行系統(tǒng)，在組織運作中激發(fā)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動力和發(fā)展活力，借助創(chuàng)新的螺旋提升為實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展提供保障[2]。

目前，不少企業(yè)都有一定的創(chuàng)新機制，也多少都有建立機制、激發(fā)動力的意愿。但大部分企業(yè)創(chuàng)新能力還很弱，這關(guān)鍵是由于這些企業(yè)尚未建立起真正有效的企業(yè)創(chuàng)新機制。究其原因，有以下三方面因素：

（一）組織不力或運作不順

一些企業(yè)在開展創(chuàng)新活動時，往往缺乏有計劃、有目的的組織，以及有針對性的策劃，未能有效建立相應(yīng)的一整套工作流程、相關(guān)表單、職責(zé)權(quán)限等。在組織實施中過于順其自然，總以為文件一發(fā)、宣傳口號一公布，員工的創(chuàng)新熱情就會自然而然地立即產(chǎn)生。

（二）創(chuàng)新平臺缺失

不少單位的創(chuàng)新活動是依托現(xiàn)有部門職能劃分，甚至依靠員工個人。這種創(chuàng)新模式必然走向各自為戰(zhàn)。一方面，因為各創(chuàng)新活動項目缺乏對彼此目標(biāo)、方法的認知以及認同，導(dǎo)致信息無法溝通，工作無法協(xié)同，彼此既勢單力薄，界限明顯，又視野局限，方法單一，無法形成合力;另一方面，因為彼此目的不同、進度不通等問題，造成相互制約，甚至相互搶奪資源，造成創(chuàng)新負影響。

（三）以人為本的激勵機制缺失

一些單位的創(chuàng)新活動在一段時間內(nèi)氛圍較好，成效也明顯。但久而久之會有所弱化，很大程度是因為未及時建立以人為本的激勵機制，即員工通過創(chuàng)新活動，除了工作提升外，還能夠得到什么。企業(yè)如果未能從物質(zhì)獎勵、崗位晉升、精神肯定等方面充分肯定員工創(chuàng)新價值，員工的創(chuàng)新動力勢必逐漸弱化。

作為企業(yè)管理者，務(wù)必對上述三方面不足有足夠充分的預(yù)見性，提早做好應(yīng)對措施，充分征求員工意見建議，務(wù)實地設(shè)計相關(guān)機制。

二、對策及建議

企業(yè)管理者是創(chuàng)新活動的主要倡導(dǎo)者、決策者和組織者，必須增強企業(yè)家精神，提高戰(zhàn)略管理眼光。所謂企業(yè)家精神，就是要有足夠的創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力、洞察力和判斷力、決策能力、毅力和敢于冒風(fēng)險。具備能敏銳地發(fā)現(xiàn)和接受新事物，敢于并善于先人一步、超人一等的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備了企業(yè)家精神，才能制定正確的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)管理者還要注重加強以下三方面：

（一）健全完備有效的創(chuàng)新制度，健全創(chuàng)新運行機制

要使企業(yè)創(chuàng)新具有強大的動力源泉，必須建立組織有序、流程順暢且員工耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)創(chuàng)新管理工作制度。具體包括創(chuàng)新活動的項目來源、申報流程、評審機制、考核驗證機制、評價機制、創(chuàng)新成果運用機制等。

在改善項目申報上，可以采取組織出題和個人自主找題兩種形式相結(jié)合。組織出題就是企業(yè)根據(jù)長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作目標(biāo)，將與目標(biāo)的差距分解形成年度重大改善課題，以工作部署形式落實到相關(guān)部門，并形成年度工作目標(biāo)責(zé)任考核，使企業(yè)整體目標(biāo)和部門目標(biāo)有機對接、有效承接。個人自主選題就是通過各項激勵機制，鼓勵員工在日常工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，申報成立改善小組，主動申請考核資源，在破解企業(yè)難題、增加個人收入的同時，獲得個人能力提升。

（二）創(chuàng)造性地建立矩陣式組織架構(gòu)，完善創(chuàng)新發(fā)展機制

車輛自身的性能再好，沒有高速公路也難以發(fā)揮。所以，搭建有效的平臺載體，打破原有的部門隔閡和職能藩籬，引導(dǎo)員工在心態(tài)、思維模式、工作方法等方面逐漸轉(zhuǎn)變，才能形成創(chuàng)新的強大合力。

通過自上而下建立跨部門的矩陣式課題組形式，組建攻關(guān)團隊，才能有針對性地結(jié)合企業(yè)中心工作和關(guān)鍵指標(biāo)。例如，在涉及成本控制方面，絕不是就減少消耗而減少，必須發(fā)散思維，從提升產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和先進性（減少殘次品）、提高設(shè)備運行穩(wěn)定性和效率（減少停開機產(chǎn)生的廢品）等方面破解，甚至由此涉及管理標(biāo)準、工作標(biāo)準、技術(shù)標(biāo)準的充分性、適宜性、有效性以及發(fā)放到崗及員工掌握程度。因此，絕不是單一部門或課題組單打獨斗、閉門造車所能取得成效的，必須多角度、多維度思考成本指標(biāo)的改善問題，同時也必然涉及其他部門和課題組的協(xié)同和工作成效。

（三）建立以人為本的長遠發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化創(chuàng)新動力機制

健全改善活動的激勵機制，不能僅著眼于就改善本身的價值或成效進行獎勵，必須使之成為與部門、員工長遠發(fā)展密切相關(guān)的重要影響因素。因此，要根據(jù)創(chuàng)新者的創(chuàng)造性、組織能力和風(fēng)險態(tài)度，從多方面獎勵從事創(chuàng)新項目的人員，這一點尤為重要。一是與部門年度綜合考評結(jié)合。每個部門在企業(yè)整體發(fā)展格局中的地位，應(yīng)與其應(yīng)發(fā)揮的價值和實際產(chǎn)生的貢獻密切相連。而在日常管理工作的基礎(chǔ)上，能否有效破解企業(yè)發(fā)展難題則是其中破解部門價值的最重要工作。因此，建議在企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃中，以未來重點破解的發(fā)展難題為架構(gòu)，以責(zé)任落實為依據(jù)，優(yōu)化年度考核資源分配和年度綜合考評，使各部門感受到參與改善活動的數(shù)量和質(zhì)量與本部門地位和整體收入密切相關(guān)，從而提升承接企業(yè)改善課題、推進本部門改善開展的積極性。

二是與員工個人成長緊密結(jié)合。員工的成長有較多維度評價，主要是業(yè)績、態(tài)度、能力等方面，這些都是基于日常工作中的表現(xiàn)。建議增加改善活動成效的樣本比例。一方面，員工做好日常工作是應(yīng)盡之義，做好是本職工作，無須特別獎勵。另一方面，參與改善活動并取得成效是推動企業(yè)發(fā)展的重要工作，也是企業(yè)急需的、尚未有效破解的瓶頸工作，很有必要通過機制激勵，合理拉開差距，向創(chuàng)新貢獻者傾斜，營造濃厚的文化氛圍，重塑工作激勵導(dǎo)向，引導(dǎo)員工從做好工作、不出事到全員改善、多出彩轉(zhuǎn)變。因此，考慮到員工個人成長和價值實現(xiàn)，應(yīng)建立基于員工創(chuàng)新貢獻的職業(yè)生涯成長通道，體現(xiàn)“以為企業(yè)做貢獻論英雄”的文化導(dǎo)向。

三是持續(xù)加強企業(yè)文化建設(shè)。通過企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)中營造出一種強烈的創(chuàng)造性氛圍，讓員工認識到，人人可創(chuàng)新、處處可創(chuàng)新，孕育出人人崇尚創(chuàng)新、爭創(chuàng)新高的團隊精氣神，使員工真正和企業(yè)共興衰，與全員創(chuàng)新共存亡，形成以創(chuàng)新為特色的企業(yè)精神和內(nèi)在特質(zhì)。

四是有效開展知識管理。員工在改善中迸發(fā)出的智慧和形成的成果，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富，需要建立一套積累、分享、傳承的機制，做到前人栽樹后人乘涼，實現(xiàn)扎實有序的管理積淀。建議全面推進知識管理。一方面，建立知識案例申報、評價機制，運用激勵機制，引導(dǎo)員工將日常工作的管理改善形成知識案例，實現(xiàn)管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)的傳承。另一方面，運用信息化手段，形成企業(yè)各層級的知識案例庫，建立索引查詢目錄，實現(xiàn)案例查詢、積分統(tǒng)計、成果運用評價等功能。

五是系統(tǒng)運用體系思維。在傳遞持續(xù)改善意識的同時，要不斷將員工的改善成效轉(zhuǎn)化、固化為企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準、管理標(biāo)準、崗位工作標(biāo)準等體系文件，使零散的個人智慧有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)系統(tǒng)的管理積淀，并通過體系評審和改善機制，實現(xiàn)改善成果的固化和持續(xù)優(yōu)化。

參考文獻：

[1]高良謀，馬文甲.開放式創(chuàng)新：內(nèi)涵、框架與中國情境[J].管理世界，2014（06）.

[2]馬文甲，高良謀.開放度與創(chuàng)新績效的關(guān)系研究——動態(tài)能力的調(diào)節(jié)作用[J].科研管理，2016（02）.