宋敘詠

[摘 要] 在高?！半p一流”建設進程中，一支職業(yè)化、高素質、專業(yè)化的管理隊伍是不可或缺的，績效工資設計和實施對高校的“雙一流”建設有著重要的激勵作用。本文列舉高?？冃ЧべY實施過程中面臨的相關問題和原因，并圍繞問題原因設計了解決方法。

[關鍵詞] 績效工資 指標 考核制度 形式

一、績效工資發(fā)展變革

（一）基本概念

所謂績效工資，通常定義是指個人將所獲得的資金報酬與最終形成的現(xiàn)實業(yè)績相掛鉤，按照“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則，為每個人的工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位職責等各方面開展全方位的綜合考核評估，最終結合實際考評結果來決定發(fā)放工資數(shù)額的一種工資制度。

（二）改革趨勢

現(xiàn)在國內高校的工資體制中，通常把績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩個部分。為適應社會發(fā)展需要，國家自2006年起推進工資改革，績效工資制度也歷經2010年、2014年、2016年三次較大力度的變革調整，績效工資制度日漸完善。其中，基礎性績效工資一般都統(tǒng)一執(zhí)行高校所在的地方政府相關政策，執(zhí)行月發(fā)放制度，而獎勵性績效工資一般都是由各高校參照上級教育主管部門批復的績效工資總量，根據(jù)高校自身財力狀況，制定針對性的適合本學校的獎勵性績效工資政策。

二、績效工資的實施現(xiàn)狀

目前，高校“雙一流”建設正在如火如荼開展，一支職業(yè)化、高素質、專業(yè)化的管理隊伍不可或缺。合理的收入分配制度可以促進“雙一流”高校管理人員隊伍建設，因此，如何實施科學合理的績效工資制度具有很強的現(xiàn)實意義。健全的績效工資政策，可以營造和諧的工作氛圍，鼓勵管理人員進行創(chuàng)新創(chuàng)造，充分調動管理人員的積極性，吸引優(yōu)秀的管理人員加入，從而為提供學校健康有序發(fā)展提供保障。然而，績效工資在實施的過程中存在效能發(fā)揮不及預期的現(xiàn)實困境，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

（一）因對工資政策不理解而產生排斥情緒

主觀方面，可歸因于長久以來的“大鍋飯”“平均主義”等傳統(tǒng)思想，部分職工、特別是競爭意識淡薄的管理人員存在績效工資只是針對企業(yè)職工適用的片面認識，認為績效工資也是工資一部分，應如數(shù)發(fā)放，對因職工表現(xiàn)優(yōu)異而形成的各類獎勵，學校應預算單列，而不是在本單位內部進行二次分配[1]。客觀上，主要因為績效工資指標的設定是個復雜的計算過程，需要兼顧科學與民主兩個維度的觀點，普通管理人員很難理解績效指標設定中的晦澀術語、復雜的圖表和抽象數(shù)字表達出的專業(yè)意見。

（二）因考核體系不完善而產生不公正現(xiàn)象

管理人員的工作范圍較為繁雜，難以用一些量化指標把管理崗位的工作質量表征出來。主要原因一是績效指標是一個有限的變量，很難將管理人員涉及的每一項工作都梳理并歸納成十幾個甚至數(shù)十個指標。二是并不是每一個指標都可以量化出來。比如，高校發(fā)展中所需要的高校文化、學校形象等無法用一個有效合理的績效指標來評價。

績效工資指標的設計是績效評價最重要但又最困難的地方，任何關于管理人員工作的績效評價要基于合理的指標，因此指標一定是可通過數(shù)據(jù)來量化或通過結果來評價出工作質量的變量。國內高校對管理人員的考核形式相對單一，主要通過對個人的年度考核，處室內部往往出現(xiàn)“優(yōu)秀”輪流坐莊、敷衍了事的現(xiàn)實狀況，績效工資的激勵效果大打折扣[2]。而對處室的年度考核，信訪情況往往成為衡量處室年度工作的核心因素，因參與考核的職工個人體驗的主觀性而帶來的種種偏差，導致相當部分窗口單位獲得與實績不符的評價，使得績效工資的可信度降低。

（三）因職務晉升受限制而產生增長不通暢

目前職務（包括行政職務、專業(yè)技術職務）依然在薪酬分配中占主導地位?？冃ЧべY主要參照管理人員現(xiàn)有的職務或者職級來確定，而不是按照教職工實際的工作情況來制定[3]。管理人員只有通過職務晉升，崗位績效工資才能夠相應提高，而職級的職數(shù)與比例已成為制約其晉升的直接性瓶頸。

三、績效工資實施的相關建議

（一）做好崗位績效工資政策的宣講工作

負責制定績效工資制度的職能部門負責講清楚為什么實施績效工資制度的必要性和重要意義，特別是其推動分配制度改革的演進趨勢[4]。使每個管理對象充分理解績效工資的意義和價值，通過科學的績效考核體系激發(fā)管理人員的工作熱情，增強管理人員的責任感、緊迫感、危機感，能真正形成一種科學合理的激勵機制，使每個管理人員時刻保持勇于開拓進取、百舸爭流的局面。其次，通過講解專業(yè)知識，避免專業(yè)知識的不足帶來的對考核制度的偏見，促進管理人員理解甚至參與績效指標的制定過程。理解并認同政策是前提，通過認同建立一支積極參與競爭、敢于探索、開拓創(chuàng)新的人才隊伍。

（二）建立科學動態(tài)的管理人員績效考核制度

一是制度設計一定要充分考慮高校管理人員的特殊性，盡可能篩選出合理的管理工作任務并賦予指標結果;二是優(yōu)化績效指標計算方法，避免因績效指標的收集及指標涉及的計算方式產生的數(shù)據(jù)上的不合理;三是要客觀的評價考核指標，賦予的考核指標數(shù)值一定要能夠真正反映管理人員的工作成績。因此，在工作中，首先要結合實際對管理人員“定崗、定編、定責”，只有明確崗位和職責，才能有效推出考核標準。其次，考核評判標準進行充分調研，甚至在必要時候組織召開教職工代表大會充分聽取本校教職工的意見，廣泛征求意見，會同高校的人事處、財務處、教務處、科研處等部綜合管理部門形成有效的考核指標體系[5]。

（三）創(chuàng)新管理崗位人員的考核新機制

現(xiàn)實中，對于績效工資涉及的考核指標及其管理人員的職務職級等硬性條件之間具有很強的相關性，受制于這些指標的固定性，我們可以創(chuàng)新一些科學合理的新機制來優(yōu)化考核制度。主要包括：

（1）依據(jù)管理人員的工作成效來設計指標的權重，并根據(jù)不同的工作方式和類型予以分別。圍繞管理人員的工作內容，將指標從管理工作中解析為工作方式、工作成績、管理效率等多種維度，避免指標的重復。（2）對指標的篩選綜合采用管理學和統(tǒng)計學方法相結合的方式。如果僅采用統(tǒng)計學方法，會把管理工作成績中沒有直接意義的指標數(shù)值忽略計算，或者被定義為簡單重復隨機事件而去除。因此，對管理人員的績效評價需要結合兩類方法，實現(xiàn)管理和統(tǒng)計的有機結合，防止統(tǒng)計學方法因管理工作特殊性的數(shù)學沖突。

（3）設計替代性指標。通過設計替代性的指標來取代現(xiàn)實中難以量化的工作指標。管理工作中，經常會遇到難以量化的指標，通過設計具有相關性的替代指標可以避免考核中的誤差[6]。現(xiàn)實工作中，對于硬性實現(xiàn)指標的絕對管理人員績效工資分配不能僅以職務職級來分配，而要更注重崗位、工作量和工作情況等多個方面來確定，形成多元化考核機制。崗位聘任就是要打破編制、職稱的傳統(tǒng)思維，構建起“能上能下、能進能出”的新機制，變先前的“以人定崗”為“按需設崗、以崗擇人”。

四、結語

科學、有效利用績效工資是高等院校健康有序發(fā)展的必然趨勢。管理人員的績效工資能夠合理分配，是一項系統(tǒng)性、綜合性、困難性的工作。運用好績效工資，就可以極大提高管理人員的積極性，為學校教職工提供優(yōu)質服務。

參考文獻：

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