池國(guó)華 吳亞丹

【摘要】通過(guò)選取具有代表性的企業(yè)，以多案例分析方法，對(duì)應(yīng)用EVA考核實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)性研究發(fā)現(xiàn)，EVA的整個(gè)應(yīng)用過(guò)程可以分為制度設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。在EVA制度設(shè)計(jì)階段，管理層應(yīng)更加關(guān)注EVA的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，避免出現(xiàn)唯一論和碎片化，同時(shí)強(qiáng)調(diào)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)化的改進(jìn)，避免唯外論和機(jī)械化問(wèn)題；在EVA實(shí)施階段，注重EVA理念的灌輸和培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)的推廣方式，避免激進(jìn)論和倉(cāng)促化。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值；EVA考核；價(jià)值管理；央企

【中圖分類號(hào)】F270.3【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1004-0994（2020）03-0049-5

【基金項(xiàng)目】江蘇省研究生科研創(chuàng)新計(jì)劃項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：KYCX19_1534）

一、引言

為股東創(chuàng)造價(jià)值成為我國(guó)企業(yè)投資者與管理者的普遍共識(shí)，基于價(jià)值的管理（VBM）也日益成為我國(guó)企業(yè)提升管理水平、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的必然路徑，然而究竟如何有效地實(shí)施價(jià)值管理卻眾說(shuō)紛紜。劉圻等[1，2]認(rèn)為，價(jià)值管理模式大致可以劃分為三種：一是基于現(xiàn)金流理念的模式，包括Rappoport等[3]提出的SAV模式、Ottosson和Weissenrieder[4]提出的現(xiàn)金增加值（CVA）企業(yè)價(jià)值管理模式、波士頓咨詢公司和HOLT價(jià)值聯(lián)合會(huì)提出的CFROI（投資現(xiàn)金流收益）價(jià)值管理模式等；二是基于剩余利潤(rùn)概念的模式，包括RI（剩余利潤(rùn)）模式、經(jīng)濟(jì)附加值概念（EVA）等；三是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的模式，包括Kaplan和Norton[5]提出的平衡計(jì)分卡模式、湯谷良和林長(zhǎng)泉[6]提出的“戰(zhàn)略規(guī)劃—戰(zhàn)略控制—戰(zhàn)略評(píng)價(jià)”價(jià)值管理模式、王平心和吳清華[7]提出的“作業(yè)—作業(yè)鏈—價(jià)值鏈—價(jià)值管理”價(jià)值管理模式等。相較于基于現(xiàn)金流的價(jià)值管理模式，EVA更多的是考慮到公司的長(zhǎng)期發(fā)展，相對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的價(jià)值管理模式，EVA更容易被量化。

真知出實(shí)踐。21世紀(jì)初，我國(guó)就有一批企業(yè)開(kāi)始自發(fā)應(yīng)用EVA考核，包括華為、寶鋼、東風(fēng)汽車、青島啤酒等知名企業(yè)。從2010年開(kāi)始，伴隨著國(guó)務(wù)院國(guó)資委2009年頒布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法（2009）》的出臺(tái)，中央企業(yè)正式將經(jīng)濟(jì)增加值加入經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。2019年，為了更好地引領(lǐng)中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，國(guó)資委修訂了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》，進(jìn)一步強(qiáng)化了經(jīng)濟(jì)增加值在考核體系中的重要性，指出要突出分類考核和差異化考核，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，確定不同的EVA考核權(quán)重，提出差異化的資本回報(bào)要求。在EVA實(shí)施過(guò)程中，涌現(xiàn)出不少成功的案例，比如中國(guó)兵器基于EVA的全面預(yù)算管控模式、中國(guó)兵裝的“三步三結(jié)合”EVA分解模式[8]、中國(guó)石化的項(xiàng)目EVA制、新興際華以EVA為核心的“255”管理創(chuàng)新體系[9]等。本文主要通過(guò)選取具有代表性的企業(yè)，以多案例分析方法，對(duì)應(yīng)用EVA考核的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)性總結(jié)，發(fā)現(xiàn)EVA該項(xiàng)新制度從設(shè)計(jì)到施行過(guò)程中的普遍性規(guī)律，為深化EVA考核提供切實(shí)的指導(dǎo)，進(jìn)一步促進(jìn)價(jià)值管理的有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)。

二、關(guān)注系統(tǒng)化設(shè)計(jì)：避免唯一論和碎片化

思騰思特公司曾指出，EVA作為一種績(jī)效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時(shí)也是一種價(jià)值管理系統(tǒng)。因此，在實(shí)際實(shí)施EVA考核的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而目前對(duì)于EVA的實(shí)施過(guò)程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認(rèn)為，既然企業(yè)決定引入EVA考核指標(biāo)，就應(yīng)該廢止現(xiàn)行的一切考核指標(biāo)體系，僅用EVA指標(biāo)。碎片化是指忽視EVA考核與企業(yè)已有的管理手段，包括績(jī)效考核體系的銜接。

中國(guó)兵裝作為中央直屬的特大型國(guó)企，在EVA實(shí)施過(guò)程中將EVA考核分解細(xì)化到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)中去，創(chuàng)造了“三步三結(jié)合”的分解模式，并且與企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合，有效避免了EVA實(shí)施過(guò)程中的碎片化。該模式實(shí)際上是將EVA考核分解成三步實(shí)施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤(rùn)與資本成本，再與各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相結(jié)合，分解出EVA的驅(qū)動(dòng)因素；第二步，將EVA的驅(qū)動(dòng)因素同部門最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI）相關(guān)聯(lián)，結(jié)合部門業(yè)務(wù)種類、資本規(guī)模特點(diǎn)，進(jìn)一步分解得到關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；第三步，通過(guò)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使得加強(qiáng)日常管理活動(dòng)更具針對(duì)性，進(jìn)而使得EVA考核轉(zhuǎn)化為對(duì)過(guò)程的控制，而非僅僅對(duì)結(jié)果的控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的動(dòng)態(tài)追蹤。

除此之外，中國(guó)兵裝在實(shí)行EVA考核時(shí)，在年度預(yù)算編制中強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)EVA改進(jìn)效果，要求各企業(yè)必須保證正向的EVA改變值和增長(zhǎng)的EVA率，為了增強(qiáng)各企業(yè)重視力度，中國(guó)兵裝在編制全面預(yù)算的軟件中對(duì)上述要求進(jìn)行了強(qiáng)制性設(shè)置，即沒(méi)有滿足上述要求的企業(yè)將無(wú)法上報(bào)預(yù)算。中國(guó)兵裝還以全面預(yù)算管理為起點(diǎn)，建立了基于EVA的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)程幫促”，充分體現(xiàn)了EVA在預(yù)算編制中的指導(dǎo)意義以及在預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)控和改進(jìn)作用。通過(guò)分析不難發(fā)現(xiàn)，一方面，中國(guó)兵裝的EVA分解是依據(jù)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單元構(gòu)成進(jìn)行的，通過(guò)分解出EVA驅(qū)動(dòng)因素從而選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)而使得EVA的驅(qū)動(dòng)因素與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合。另一方面，對(duì)于EVA的分解并不僅僅局限于財(cái)務(wù)層面，還將進(jìn)一步地細(xì)分到反映企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際指標(biāo)上，并將EVA考核同企業(yè)的預(yù)算機(jī)制相結(jié)合，通過(guò)設(shè)置目標(biāo)EVA方式，使得價(jià)值創(chuàng)造的理念貫穿于企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理建立起密切的聯(lián)系。

同樣，作為國(guó)有大型骨干企業(yè)的東風(fēng)汽車在持續(xù)虧損的情況下引入了EVA指標(biāo)，試圖建立EVA薪酬激勵(lì)制度，并且在薪酬掛鉤形式、激勵(lì)覆蓋范圍、薪酬兌現(xiàn)方式等方面都進(jìn)行了大膽的嘗試，對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系進(jìn)行了深度調(diào)整[10，11]。該薪酬體系是將固定比例的EVA作為企業(yè)員工的額外獎(jiǎng)勵(lì)。東風(fēng)汽車在實(shí)際施行該項(xiàng)制度時(shí)，將員工的獎(jiǎng)金同EVA的考核情況相結(jié)合，實(shí)行差異化標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自身單位的特點(diǎn)制定計(jì)算方法以及增量工資的提取方式；在支付薪酬方面，公司采取了延期兌現(xiàn)的方法，當(dāng)期確定獎(jiǎng)金的數(shù)額并不在當(dāng)年發(fā)放，這樣的制度設(shè)計(jì)能夠在一定程度上緩解企業(yè)管理層的短視行為。作為世界500強(qiáng)企業(yè)之一的寶鋼鋼管將EVA與BSC理念整合在一起，建立了EVA與BSC相融合的“價(jià)值貢獻(xiàn)模型”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，并取得了顯著的成效。

隨著EVA在上市公司中的廣泛應(yīng)用與普及，加之我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷完善以及企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，我們有理由相信，EVA薪酬激勵(lì)制度的實(shí)施條件也將越來(lái)越完善。要使得基于EVA的價(jià)值管理模式發(fā)揮真正效用，將管理薪酬以一種制度化的方式與EVA聯(lián)系起來(lái)將是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的必然途徑。為了防止唯一論，應(yīng)將EVA考核與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行深度融合。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，為了避免唯一論和碎片化，應(yīng)將EVA考核與日常經(jīng)營(yíng)管理、預(yù)算管理相結(jié)合；同時(shí)，應(yīng)遵循財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的原則，以EVA為核心但并不是將其作為唯一，而是要兼顧其他財(cái)務(wù)指標(biāo)和反映業(yè)務(wù)動(dòng)因的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

在系統(tǒng)化設(shè)計(jì)方面，做得比較徹底的就屬新興際華的“255”管理創(chuàng)新體系中的五個(gè)體系了。這五個(gè)體系包括指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系和考核體系：①在構(gòu)建指標(biāo)體系時(shí)，集團(tuán)以EVA指標(biāo)作為核心考核指標(biāo)，并通過(guò)結(jié)合反映盈利能力、盈利質(zhì)量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面的指標(biāo)，共同構(gòu)建指標(biāo)體系。②責(zé)任體系主要通過(guò)三條路徑形成一個(gè)全方位的契約體系：一是“集團(tuán)—板塊—企業(yè)—車間—班組”；二是部門領(lǐng)導(dǎo)同職能部門或業(yè)務(wù)部門簽訂責(zé)任書(shū)；三是上級(jí)主管同下級(jí)人員簽訂責(zé)任狀。通過(guò)形成一個(gè)全方位的契約體系，使得企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員更加關(guān)注EVA，責(zé)任更加明晰。③跟蹤體系是指集團(tuán)公司每月會(huì)對(duì)各下屬企業(yè)的EVA指標(biāo)及其驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)的完成情況進(jìn)行計(jì)算并排名，建立月度預(yù)警示和季度預(yù)考核的機(jī)制，使各個(gè)企業(yè)能夠及時(shí)調(diào)整自身不足，調(diào)動(dòng)積極性。④評(píng)價(jià)體系是將企業(yè)的EVA指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)同自身縱向?qū)?biāo)、同行業(yè)企業(yè)指標(biāo)“裸對(duì)標(biāo)”、同國(guó)際國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)橫向?qū)?biāo)和同行業(yè)對(duì)標(biāo)，通過(guò)“四個(gè)對(duì)標(biāo)”工作，找出自身差距，分析形成差距的原因，明確自身價(jià)值管理的薄弱之處，以更好地提升企業(yè)的價(jià)值管理水平。⑤考核體系是以定期考評(píng)、層層考評(píng)、全面考評(píng)為主要手段，開(kāi)展全員考核，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全員的積極性。這五個(gè)體系以EVA目標(biāo)為主線，一環(huán)扣一環(huán)，分別起到了指標(biāo)量化、責(zé)任細(xì)化、跟蹤動(dòng)化、評(píng)價(jià)優(yōu)化、考核剛化的作用，形成了多層面、多維度的PDCA閉環(huán)管理。

三、注重針對(duì)性改進(jìn)：避免唯外論和機(jī)械化

EVA作為一種舶來(lái)品，我國(guó)企業(yè)在推行EVA績(jī)效考核時(shí)需充分領(lǐng)會(huì)EVA的基本理念，避免被動(dòng)地復(fù)制模仿，而是主動(dòng)地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)，即：一方面需要結(jié)合我國(guó)國(guó)情進(jìn)行本土化改造，另一方面需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。唯外論認(rèn)為，國(guó)外的理論和操作就是真理，即EVA是完美無(wú)缺的，要無(wú)條件地將國(guó)外的EVA理論和計(jì)算方法照搬過(guò)來(lái)。唯外論導(dǎo)致了對(duì)EVA的機(jī)械化應(yīng)用，在現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)單純地模仿思騰思特公司的操作方法，盲目地套用西方EVA考核原理框架，最終皆以失敗收?qǐng)?。事?shí)上，EVA的應(yīng)用是以一定的制度背景和企業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)。如果不根據(jù)我國(guó)的制度背景對(duì)EVA進(jìn)行本土化改造，任何照搬照抄都將以失敗而告終。本土化改造是指在理解EVA理念的基礎(chǔ)上結(jié)合我國(guó)企業(yè)所處的制度背景實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新，而不是照搬照套。具體應(yīng)用于每個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)還應(yīng)針對(duì)自身實(shí)際情況進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。即應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，方案的設(shè)計(jì)要與企業(yè)本身的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)模式等相適應(yīng)，而不是“一刀切”。對(duì)EVA的針對(duì)性改進(jìn)主要體現(xiàn)在股權(quán)資本成本的計(jì)量和會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目設(shè)置方面。

中國(guó)兵裝屬于軍工類企業(yè)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業(yè)具有較大的不同，更好地體現(xiàn)了本土化改造和個(gè)性化設(shè)計(jì)。上文已經(jīng)簡(jiǎn)要介紹了中國(guó)兵裝的EVA考核方式，此處主要就中國(guó)兵裝對(duì)EVA考核的個(gè)性化設(shè)計(jì)做一個(gè)簡(jiǎn)要介紹。中國(guó)兵裝作為特大型國(guó)企，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)具有多元化特征。在具體施行EVA考核時(shí)，保軍企業(yè)和民品企業(yè)均需對(duì)EVA進(jìn)行考核，并且在指標(biāo)權(quán)重的分配上也是一致的。但EVA指標(biāo)的計(jì)算方法存在不同，相較而言，軍工資產(chǎn)部分的資本成本率較低。在EVA計(jì)算中的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定上，中國(guó)兵裝對(duì)超過(guò)基準(zhǔn)要求的研發(fā)投入進(jìn)行調(diào)整，將其視同為利潤(rùn)總額增加考核利潤(rùn)；對(duì)企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得的重大突破進(jìn)行單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并嘗試引入業(yè)績(jī)追溯問(wèn)責(zé)制，通過(guò)對(duì)前任或前幾任企業(yè)負(fù)責(zé)人決策行為對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)，來(lái)追溯獎(jiǎng)勵(lì)其決策行為或追究其決策責(zé)任，以此影響企業(yè)當(dāng)期負(fù)責(zé)人的決策行為，使其致力于長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力的培育，更好地發(fā)揮EVA考核作用，提升企業(yè)價(jià)值。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在資本成本的界定與計(jì)量上，我國(guó)企業(yè)在建立EVA考核體系時(shí)可以采用如下做法：不需要對(duì)所有的單位都強(qiáng)調(diào)全部資本成本概念，對(duì)于那些資本結(jié)構(gòu)以股權(quán)資本為主、基本依靠自有資金運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，完全可以用股權(quán)資本成本來(lái)代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導(dǎo)管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業(yè)的實(shí)際情況。此外，對(duì)于多元化的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)確定不同的資本成本率。在會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定方面，企業(yè)的做法應(yīng)體現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，應(yīng)該參考中國(guó)兵裝的做法，在不違背EVA理念和國(guó)資委現(xiàn)行辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合被考核企業(yè)的實(shí)際情況，合理確定會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目。

此外，資本成本的確定和會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定還要遵循操作簡(jiǎn)單易行的原則。EVA計(jì)算的復(fù)雜性是妨礙EVA廣泛應(yīng)用的技術(shù)原因。因此，如何在不改變EVA本質(zhì)的同時(shí)降低EVA計(jì)算的難度，本文認(rèn)為可以從會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的確定和資本成本計(jì)算兩方面著手。

會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)在一定程度上修正了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則帶來(lái)的偏差性和扭曲性，盡可能使得會(huì)計(jì)信息的規(guī)則性失真得以消除。在EVA的計(jì)算中，思騰思特公司給出的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)已達(dá)200多種。盡管會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)調(diào)整得越全面，得到的結(jié)論就越精確，但是大量的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)為EVA的推廣設(shè)置了障礙。青島啤酒主要依據(jù)重要性、相關(guān)性、可控性、可獲得性、易理解性以及現(xiàn)金收支這六個(gè)原則確定需要進(jìn)行調(diào)整的會(huì)計(jì)事項(xiàng)[12]。其中，重要性和相關(guān)性主要從公司信息的真實(shí)性角度出發(fā)，來(lái)確定對(duì)股東價(jià)值產(chǎn)生影響的會(huì)計(jì)調(diào)整科目；可控性、可獲得性和易理解性更多的是從實(shí)施和推廣的可行度層面來(lái)確定會(huì)計(jì)調(diào)整科目；現(xiàn)金收支原則是為了更好地反映企業(yè)利潤(rùn)。青島啤酒如此重視EVA考核中的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目的確定，一方面可以促進(jìn)EVA考核體系在本企業(yè)的應(yīng)用，另一方面使得EVA考核體系更加本土化。因此，在會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的確定上，國(guó)有企業(yè)可以參考青島啤酒的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)際，使EVA會(huì)計(jì)調(diào)整盡量簡(jiǎn)單化。

在資本成本模型的選擇方面要遵循可操作性原則，具體可以參照華為電氣的做法，采用風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)模型。華為電氣主要依靠自有資金運(yùn)營(yíng)，因此公司選擇了以股權(quán)資本作為資本成本率計(jì)算的基礎(chǔ)。在資本成本率的計(jì)算中，華為電氣采用了風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)模型，而非西方的資本資產(chǎn)定價(jià)模型。一方面是因?yàn)橘Y本資產(chǎn)定價(jià)模型的應(yīng)用存在較多限制，目前我國(guó)資本市場(chǎng)還難以為其提供相應(yīng)的應(yīng)用環(huán)境；另一方面是資本資產(chǎn)定價(jià)模型主要是針對(duì)上市企業(yè)，對(duì)于非上市企業(yè)而言，資本資產(chǎn)定價(jià)模型的可操作性進(jìn)一步降低，從而更加限制了該模型的應(yīng)用范圍[13]。此外，相對(duì)于資本資產(chǎn)定價(jià)模型，風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)模型更易于理解和便于操作，即在銀行同期三年貸款利率的基礎(chǔ)上適當(dāng)上浮。

四、強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)化推行：避免激進(jìn)論和倉(cāng)促化

實(shí)施EVA考核需要考慮我國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，循序漸進(jìn)、由點(diǎn)及面、自上而下，而不是在短期內(nèi)進(jìn)行激烈變革，力求一步到位。激進(jìn)論總是要求“一步到位”和“一勞永逸”，通過(guò)短時(shí)間的激烈變革實(shí)現(xiàn)新舊轉(zhuǎn)換。由于EVA本身具有操作層面的復(fù)雜性和價(jià)值管理的先進(jìn)理念內(nèi)涵，激進(jìn)論更是加劇了激烈變動(dòng)所帶來(lái)的惡性效果。因此，我國(guó)企業(yè)要在認(rèn)清自身實(shí)際狀況的基礎(chǔ)上，科學(xué)理性地制定EVA引進(jìn)的時(shí)間表和進(jìn)度計(jì)劃：在實(shí)施時(shí)間上，應(yīng)堅(jiān)持循序漸進(jìn)分階段實(shí)施，而非追求一蹴而就和立竿見(jiàn)影；在考核對(duì)象上，應(yīng)堅(jiān)持自高層管理者開(kāi)始逐步推廣至基層管理者和普通員工，而非全面覆蓋、四處開(kāi)花；在方案設(shè)計(jì)上，應(yīng)堅(jiān)持以易理解和可操作為出發(fā)點(diǎn)，而非追求體系的完整性和計(jì)量的精確性。

實(shí)施EVA考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期的復(fù)雜性系統(tǒng)工程，因此在實(shí)際推進(jìn)的過(guò)程中，應(yīng)該采取由點(diǎn)及面、先試點(diǎn)后推廣、先引入后規(guī)范的方式。作為肩負(fù)著國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)家能源安全重任的一家公司，中國(guó)石化十分積極地引入EVA考核，但由于行業(yè)特殊性，大量的業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的形式開(kāi)展，因此其采用“項(xiàng)目EVA制”進(jìn)行EVA考核，即將EVA考核貫穿于項(xiàng)目始終。在項(xiàng)目實(shí)施前，公司通過(guò)計(jì)算EVA決定是否投資該項(xiàng)目，如果EVA大于零，即認(rèn)為該項(xiàng)目是有利可圖的；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司會(huì)針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目下達(dá)不同的EVA預(yù)算目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都要通過(guò)控制EVA的驅(qū)動(dòng)因素，使EVA達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；項(xiàng)目完成后，公司會(huì)按照EVA年度預(yù)算的目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，考核結(jié)果與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益、晉升等方面掛鉤。在最開(kāi)始推行EVA考核時(shí)，中國(guó)石化有選擇地挑選了四種類型的經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行試點(diǎn)工作，具體包括：以承包為主的工程公司、以施工為主的工程公司、以勘探開(kāi)發(fā)為主的公司和以科研教育為主的單位。選取不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的單位進(jìn)行試點(diǎn)后，將其劃分為工程施工項(xiàng)目、勘探開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和科研教育項(xiàng)目，采用EVA進(jìn)行考核，樹(shù)立典型的EVA考核項(xiàng)目。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目EVA的計(jì)量和考核，中石化將集團(tuán)公司對(duì)非生產(chǎn)型直屬單位下達(dá)的EVA目標(biāo)按照“經(jīng)營(yíng)單位—項(xiàng)目部—項(xiàng)目”進(jìn)行層層分解，實(shí)現(xiàn)了層層落實(shí)，同時(shí)將每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及成員的利益同項(xiàng)目EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)捆綁在一起，充分發(fā)揮每一位成員對(duì)項(xiàng)目EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，從而有利于企業(yè)EVA整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終建立起EVA“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的全員績(jī)效考核體系。

上文介紹了中國(guó)兵裝和青島啤酒的EVA具體實(shí)施情況，兩個(gè)公司都針對(duì)自身的實(shí)際情況對(duì)EVA考核進(jìn)行了改革，并且在前期工作中都十分注重對(duì)EVA的推廣和培訓(xùn)工作。中國(guó)兵裝在實(shí)施EVA考核時(shí)，提出了“三三法”的思路，即“三抓、三重、三提升”，而培訓(xùn)則被放在了首位。為了通過(guò)培訓(xùn)使EVA能夠在集團(tuán)中得到全方位、全體系的深入貫徹，公司非常注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性和組織培訓(xùn)的層次性。集團(tuán)通過(guò)自辦培訓(xùn)和專家培訓(xùn)相結(jié)合的方式，分別對(duì)集團(tuán)總部人員和各下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人員、內(nèi)部各級(jí)人員進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。對(duì)總經(jīng)理培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)在于對(duì)EVA理念和原理的理解，在此基礎(chǔ)之上，對(duì)國(guó)內(nèi)外EVA的成功案例進(jìn)行剖析；對(duì)集團(tuán)總部人員培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)在于理解EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；對(duì)企業(yè)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)在于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)現(xiàn)、關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)用、EVA在全面預(yù)算編制中的體現(xiàn)以及計(jì)算和報(bào)告EVA等。通過(guò)這些分層次、全方位的培訓(xùn)工作，使得EVA體系自上而下貫徹到每一個(gè)部門、每一位員工，形成了整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的文化理念。經(jīng)過(guò)努力，中國(guó)兵裝建立健全了由集團(tuán)公司人力資源部牽頭，總部部門、人力資源開(kāi)發(fā)中心、各企事業(yè)單位培訓(xùn)部門所構(gòu)成的分層、分類教育培訓(xùn)管理工作體系，將EVA理念層層滲透。

而青島啤酒旨在建立一個(gè)以EVA為中心的目標(biāo)管理體制和激勵(lì)約束機(jī)制，在具體實(shí)施過(guò)程中，首要工作便是進(jìn)行員工培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。青島啤酒在正式使用EVA進(jìn)行業(yè)績(jī)考核前，對(duì)公司員工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。其內(nèi)容包括EVA內(nèi)涵、EVA核算、EVA結(jié)果解釋，以及與EVA相關(guān)的薪酬計(jì)劃等。在培訓(xùn)過(guò)程中，青島啤酒更加注重員工對(duì)于EVA價(jià)值理念和基礎(chǔ)理論的學(xué)習(xí)，要求其理解并接受EVA核心思想，便于處理多樣化的業(yè)務(wù)類型。此外，青島啤酒為形成價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化，采用了層層推進(jìn)的方式，通過(guò)加強(qiáng)管理層和員工交流、定期培訓(xùn)，進(jìn)一步促進(jìn)EVA考核制度的落實(shí)。通過(guò)系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使員工認(rèn)識(shí)到，企業(yè)業(yè)績(jī)的考核應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，而非以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，企業(yè)管理的中心也應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本增值最大化，從而尋求企業(yè)價(jià)值最大化。

相較于中國(guó)兵裝和青島啤酒的分層次推廣理念，東風(fēng)汽車作為我國(guó)第一家施行EVA考核的企業(yè)，并沒(méi)有很好地將EVA理念進(jìn)行自上而下的推廣，反而一開(kāi)始就在全體員工中力推EVA，并同時(shí)伴隨著人事制度改革。根據(jù)制度理論，企業(yè)的現(xiàn)有管理制度會(huì)在制度化后形成企業(yè)慣例，當(dāng)一個(gè)新的制度進(jìn)入企業(yè)后，難免會(huì)挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)有的慣例和制度，導(dǎo)致企業(yè)參與者的抵抗和抗拒，這在一定程度上解釋了東風(fēng)汽車EVA薪酬改革的。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)在正式引入EVA價(jià)值管理理念之前，要先做到理念體系先行。EVA考核不僅是一種考核指標(biāo)的變換，更是管理理念的轉(zhuǎn)變。要求領(lǐng)導(dǎo)者、員工都要有EVA意識(shí)，接受EVA價(jià)值管理理念，這就需要充分的溝通和培訓(xùn)，從過(guò)去的利潤(rùn)最大化思維轉(zhuǎn)向價(jià)值增值最大化。國(guó)資委EVA考核的實(shí)施，標(biāo)志著從重利潤(rùn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹貎r(jià)值，從目標(biāo)管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值管理體系的過(guò)程，這一轉(zhuǎn)變會(huì)在EVA的實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生一些摩擦和誤解，甚至是抵觸情緒。因此，中央企業(yè)在實(shí)施EVA過(guò)程中開(kāi)展全面且有針對(duì)性的培訓(xùn)與溝通工作十分必要，通過(guò)對(duì)EVA理念的全面、持續(xù)宣導(dǎo)，能夠使高管、中層和員工逐漸融入EVA這場(chǎng)考核變革中去，將EVA的管理理念融入企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)而形成一種以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)風(fēng)貌，避免EVA管理流于形式。

五、結(jié)論

通過(guò)對(duì)多個(gè)案例的系統(tǒng)性總結(jié)，本文認(rèn)為在EVA考核發(fā)揮較大作用的企業(yè)中，存在一定的普遍性規(guī)律，為我國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步深化EVA考核提供了切實(shí)的指導(dǎo)，也為其他企業(yè)實(shí)施EVA考核提供了有益參考。通過(guò)分析中國(guó)兵裝、青島啤酒、新興際華等企業(yè)EVA的實(shí)施過(guò)程，發(fā)現(xiàn)管理層在實(shí)行EVA考核之前，十分注重EVA制度的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，避免出現(xiàn)碎片化和唯一論，試圖將EVA考核同已有的管理體制相融合，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)，避免唯外論和機(jī)械化。并且管理層在推行EVA考核的過(guò)程中，首要的便是灌輸EVA理念，注重試點(diǎn)工作的展開(kāi)。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，更加強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)漸進(jìn)化的過(guò)程。

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