李莉

[摘? ? 要] 隨著改革開放進程不斷推進，許多中國企業(yè)走出國門尋求國際化發(fā)展，并購國外企業(yè)，但跨國并購不順利。其中文化差異造成的收并購雙方?jīng)_突十分明顯，這直接或間接導致了并購的失敗。文章結合具體案例，對中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突和整合進行闡述，為中國企業(yè)處理跨國并購時遇到的文化沖突問題提供參考。

[關鍵詞] 文化沖突;文化整合;跨國并購

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 050

[中圖分類號] F270? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）15- 0118- 02

0? ? ? 引? ? 言

在全球化進程中，生產(chǎn)資源合理分配的有效辦法之一是跨國并購，各國企業(yè)積極參與其中[1]。然而在跨國并購中，因文化差異所造成的沖突無時無刻不在上演。并非所有企業(yè)都能成功實現(xiàn)并購。隨著中國綜合國力日益強大，中國企業(yè)在跨國并購舞臺上逐漸顯現(xiàn)自己的實力。但是由于中國文化和外國文化之間的差異這道鴻溝，導致很多中國企業(yè)無法實現(xiàn)并購。尤其并購后整合問題是中國企業(yè)最難解決的問題，整合不當所帶來的損失也是巨大的。在心理契約理論中，文化差異多導致雙方企業(yè)的員工溝通聯(lián)系不順暢問題，雙方心理契約很難達成一致，最終契約破裂，并購因此宣告失敗[2]。

1? ? ? 并購中的文化沖突

不同的企業(yè)所處的國家環(huán)境、社會文化環(huán)境是不同的，并且企業(yè)在自己經(jīng)營過程中也會形成自己所特有的價值觀和經(jīng)營特點。在進行企業(yè)并購時，中國企業(yè)會發(fā)現(xiàn)被并購的外國企業(yè)在面臨新的、從未接觸的中國文化時會不由自主地想要表現(xiàn)自己特有的文化。因此企業(yè)文化也是獨立于國家文化、社會文化之外的一種文化，常被人稱為亞文化，這種文化具有鮮明的獨屬于自己國家和民族的特點。

因此，文化差異必然會導致并購中出現(xiàn)文化沖突。這種沖突通常有以下幾種表現(xiàn)形式[3]。

第一種是對事物及語言錯誤的理解所導致的沖突。例如，吉利汽車公司在并購沃爾沃汽車公司的時候，沃爾沃汽車公司的工程師們對即將被中國企業(yè)領導和管理這件事很難接受，因為他們認為只有他們原來的企業(yè)高層才更懂得沃爾沃公司的企業(yè)文化。從這一點就能看出明顯的文化沖突問題。因此，跨國并購中企業(yè)之間出現(xiàn)文化沖突在所難免，其中一個重要的因素就是如果一方企業(yè)要將自己的文化強行灌輸?shù)搅硪患移髽I(yè)文化中，而自己不做出任何改變，則必將導致文化沖突。一家經(jīng)歷長期發(fā)展的企業(yè)必然有特有的企業(yè)文化，這種文化根深蒂固，在短時間內(nèi)很難改變。所以，在跨國并購中文化沖突必然會發(fā)生，而且很難解決。

第二種是管理理念及制度方面的沖突。再以吉利汽車公司收購沃爾沃汽車公司為例，吉利汽車公司為了尊重沃爾沃汽車公司原有的企業(yè)文化，保留了沃爾沃公司的管理者們。過了一段時間以后，吉利高層發(fā)現(xiàn)，兩家公司的高層經(jīng)常就企業(yè)未來發(fā)展方向發(fā)生沖突。沃爾沃的管理層希望沃爾沃繼續(xù)以安全性為發(fā)展方向，而吉利的高層則希望研發(fā)大體積的豪華車，因為這樣在中國國內(nèi)吉利能夠和寶馬、奔馳這樣的品牌進行競爭。這引起了雙方管理層的不滿。最后，以吉利汽車公司高管的妥協(xié)收場。

第三種是生產(chǎn)經(jīng)營方式不同導致的沖突。以聯(lián)想收購IBM公司電腦事業(yè)部為例。聯(lián)想公司具有中國大多數(shù)國企所具有的特點，那就是上級進行決策，下級執(zhí)行，而且上級在進行決策時，很少聽下級的意見。而IBM公司的特點是上下級之間沒有明顯的地位問題，上級在做決策的時候常常會聽下級的意見。兩個公司生產(chǎn)經(jīng)營方式的不同，導致IBM公司員工在很長時間內(nèi)無法適應聯(lián)想公司文化，雙方員工之間也常常發(fā)生沖突，生產(chǎn)效率也因此受到影響。

2? ? ? 并購中的文化融合及其措施

進行跨國并購中的文化融合至關重要。融合并不是收購方公司將自己的文化全盤托出，被收購方公司將自己的文化全部否定，這是一個相互借鑒、相互學習的長期的過程[4]。其最終目的是形成一個更加完善的企業(yè)文化。如果只是單純地復制粘貼，必然會導致文化沖突。雙方企業(yè)應本著相互尊重的態(tài)度，積極加強交流，這樣雙方企業(yè)文化才能更好地融合。

跨國并購成功的關鍵點在于實現(xiàn)完美的文化融合，其最終目的是消除文化差異給跨國并購帶來的障礙。我們不能否認中國企業(yè)和外國企業(yè)之間的文化差異巨大，而且這種差異短期內(nèi)是無法消除的，也是不可能消除的。因此收購外國企業(yè)以后就馬上開始中國特色的文化融合是不明智的，也會不可避免地引起文化沖突。上文中提到的吉利汽車公司的做法就是明智的選擇，既然無法短期內(nèi)改變，那就先保留。但也有很大的問題，就是文化融合所帶來的好處吉利汽車公司享受不到了，例如錯失了自己管理層學習如何管理外國員工的機會[5]。

正確的文化融合應該包括以下措施：（1）在跨國并購前應仔細調(diào)查被收購公司。采取這種措施，可以讓收購方盡早發(fā)現(xiàn)文化差異方面的問題，早發(fā)現(xiàn)早解決，這樣進行后續(xù)工作就會容易得多。前期如果發(fā)現(xiàn)兩者文化之間存在無法融合的問題，那么收購就可以立刻停止，避免造成后期的損失。前期調(diào)查要完善，要充分保證企業(yè)文化鞏固融合。（2）成立收購團隊。該團隊主要任務就是解決文化融合問題，采取措施解決文化沖突，使得收購方和被收購方能夠在平等互利的基礎上，促進雙方公司都能夠有更好的發(fā)展。成立團隊最關鍵的問題就是找到能夠領導這個團隊的領導，這個領導要具有絕對威信。（3）采取行之有效的融合方式。解決文化差異的方法主要有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離?？梢葬槍Σ煌幕愋筒扇〔煌娜诤戏椒āＲ虼?，企業(yè)要具體問題具體分析，收購公司不同，采取的方法也要妥當，這樣可以實現(xiàn)成功的并購。（4）文化培訓。通過文化培訓，收購方和被收購方之間都能夠對對方的國家文化、社會文化、企業(yè)文化和飲食習慣等有所了解，這樣可以讓雙方產(chǎn)生某種默契，為后期的成功并購奠定基礎。（5）組織愿景規(guī)劃。在初步了解對方文化后，就可以建立起相同的組織愿景，并且為這一愿景進行規(guī)劃，如果這一規(guī)劃能夠得到雙方認可，之后的并購也會變得順利。例如前面提到的聯(lián)想公司，聯(lián)想公司用了很長時間將自己的企業(yè)文化與外來文化進行融合，形成了具有開放性和包容性的“新聯(lián)想文化”，由此可見組織愿景規(guī)劃的重要性。

3? ? ? 海爾公司成功并購對中國企業(yè)的啟示

中國極好的跨國并購政策，讓越來越多的中國企業(yè)走出國門，實現(xiàn)了跨國并購。中國企業(yè)跨國并購除了讓自身企業(yè)有一個新的發(fā)展機遇以外，也讓中國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展。從微觀層面來說，企業(yè)文化成就企業(yè)的靈魂，它能夠給企業(yè)提供源源不斷的動力。并且隨著企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)文化也在不斷改變[6]。下面以海爾成功并購三洋公司為例，對海爾所采取的文化融合措施進行分析，希望對其他中國企業(yè)有所啟示。

（1）為成功對三洋公司進行收購，海爾公司首先做了相關的文化調(diào)查，最終選擇采用合成式文化融合方式，使海爾成功并購三洋公司。（2）海爾為了更快實現(xiàn)對三洋公司的并購，引入了具有海爾特色的“人單合一”的組織模式，中國企業(yè)文化融合的關鍵點是雙方的管理模式，管理模式是企業(yè)不容撼動的“骨骼”，是企業(yè)立于不敗之地的基石。中國企業(yè)在文化融合時要找到雙方文化的交融點，只有吸收雙方優(yōu)秀的管理方法，雙方充分溝通才能找到適合于并購后企業(yè)的組織模式，促進企業(yè)健康發(fā)展。（3）在并購前期，海爾公司通過“融心術”對三洋公司員工進行融合，并通過文化培訓讓三洋公司員工更好地了解中國文化，了解海爾文化，并且海爾公司充分做到了了解三洋公司員工的生活習慣和作息習慣，充分為三洋員工著想，讓三洋員工感受到家的溫暖，從而更好地留住了三洋員工，促進了企業(yè)長久健康發(fā)展[7]。

海爾在成功對三洋公司整合后，又采取了一系列措施，并且也對自己所獲得的文化整合方面的經(jīng)驗進行了總結和研究。借助成功的融合經(jīng)驗，海爾公司進一步收購了費雪派克（Fisher&Paykel）和通用家電（GE Appliances），并且在2019年1月完成對意大利家電企業(yè)Candy公司的收購。要想成功對新收購的企業(yè)進行文化融合，海爾公司就要利用好自己成功整合三洋文化的經(jīng)驗。其他企業(yè)也能從海爾公司身上得到啟示。

4? ? ? 結? ? 論

文化差異所導致的文化沖突在所難免，是選擇融合還是選擇獨立，每一家中國企業(yè)都應該充分思考，找到適合自己企業(yè)發(fā)展的道路。不管采取哪種措施，文化融合都是一個十分難以解決的問題，需要認真思考。中國企業(yè)能夠實現(xiàn)對外國企業(yè)的成功并購，離不開中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化。黨的十九大報告中提出要堅定文化自信，所以，中國企業(yè)在進行跨國文化融合過程中，要積極弘揚中華文化，堅持傳播中華文化。

主要參考文獻

[1]宋康. 企業(yè)跨國并購文化整合的重要性[J]. 今日財富， 2018（23）：11.

[2]程達軍. 要素分析視角下企業(yè)海外并購文化創(chuàng)新機制優(yōu)化[J]. 商業(yè)經(jīng)濟研究，2017（8）：91-93.

[3]柏丹，孫方方，曲紅艷. 中國企業(yè)跨國并購的文化沖突和整合方法探究——基于對吉利收購沃爾沃案例的分析[J]. 改革與戰(zhàn)略，2012（10）：119-122.

[4]馮華. 企業(yè)跨國并購中跨文化整合問題及對策研究[J]. 商業(yè)經(jīng)濟研究， 2011（32）：46.

[5]鄭后建. 金融危機下我國企業(yè)開展跨國并購的策略及應注意的問題[J]. 新西部， 2011（2）：73-74.

[6]蔣波. 國有企業(yè)合并重組中的文化沖突與重構——以陜西能源集團為例[J]. 新西部， 2018（2）：33-34.

[7]彭勇. 當前國際企業(yè)并購的特征及其對我國的啟示[J]. 新西部， 2008（7）：21.