如何賦能員工、激發(fā)更大能量

萬慧云

摘要：在世界日新月異，越來越充滿不定性的復(fù)雜環(huán)境中，一切的管理最終是會(huì)回歸本質(zhì)的，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的能量是否被賦能、被激發(fā)，是實(shí)現(xiàn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效倍增、更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值與效益的關(guān)鍵。如何更好地釋放每個(gè)人的潛能與自主創(chuàng)造力，本文主要從三個(gè)方面來闡述管理者應(yīng)該熟練掌握和運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：賦能;激發(fā);高效執(zhí)行力

一、運(yùn)用提問技巧，做好過程管控

首先，在培養(yǎng)下屬中，應(yīng)授之于漁，而非授之于魚，因此，在與下屬溝通時(shí)要注意多用提問式反饋，問好問題是能夠更好地做好過程管控。

提問對(duì)集中注意力非常有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提問時(shí)，下屬會(huì)極力思考來探索和找尋答案，而這個(gè)過程多半是正面的、有成效的，可以激發(fā)解決問題的創(chuàng)意、提供新的愿景和見解。而其中激勵(lì)式提問最有助于團(tuán)隊(duì)成員齊心一志，促使他們做出最佳表現(xiàn)，從而幫助整體表現(xiàn)達(dá)到完美。比如：

·可行的替代方案是什么？

·在這個(gè)建議中，你看見什么優(yōu)缺點(diǎn)？

·你能否更明確地說出你的考量？

·你的目標(biāo)是什么？

·你會(huì)如何說明目前的現(xiàn)況？

·若要改進(jìn)，可以有哪些選擇？

提出一些開放性、有創(chuàng)意的問題，是一種藝術(shù)，也很科學(xué)，這個(gè)方式可以很快、很有效率地促使下屬采取更有遠(yuǎn)見、更有效的行動(dòng)。當(dāng)然除了激勵(lì)式提問，還有很多類型的開放性問題，包括：

1、探索型問題——打開新道路和新視野而引導(dǎo)出新發(fā)現(xiàn)：你有沒有探究過或想過…？這種資料對(duì)…有沒有幫助？

2、動(dòng)之以情型問題——希望對(duì)方與你分享對(duì)某個(gè)議題的感受：你對(duì)XX的感受如何？

3、省思型問題——鼓勵(lì)對(duì)方做進(jìn)一步探索與說明：你說過….，你覺得是什么原因造成的？

4、調(diào)查型問題——促使個(gè)人或團(tuán)體對(duì)某個(gè)議題做深入探討，徹底檢視或更進(jìn)一步質(zhì)詢。

5、單刀直入型問題——挑戰(zhàn)最基本的假設(shè)：為什么非那么做呢？有誰試過做……嗎？

6、關(guān)連型問題——這些行動(dòng)會(huì)有怎么樣的后果？

7、解析型問題——這個(gè)為什么會(huì)發(fā)生？

管理者所問的問題，足以代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重心所在，更可以明確顯示出團(tuán)隊(duì)目前最關(guān)心什么事，在了解工作進(jìn)度的同時(shí)，也能及時(shí)糾偏。

二、適當(dāng)分權(quán)分責(zé)，發(fā)揮高效執(zhí)行力

分權(quán)分責(zé)的目的是讓領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)都獲得提升，這樣領(lǐng)導(dǎo)者才有更多的時(shí)間去作更重要的決定及思考企業(yè)戰(zhàn)略方向，而下屬則從被動(dòng)的執(zhí)行，培養(yǎng)為具有判斷、創(chuàng)新能力的人才，從而發(fā)揮高效的執(zhí)行力。

首先，分權(quán)分責(zé)要以明確的分工為基礎(chǔ)，做到任務(wù)分工明確，責(zé)任落實(shí)到人。對(duì)每個(gè)部門每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等有明確的規(guī)定，明確各部門之間的協(xié)作關(guān)系以及各項(xiàng)跨部門工作的流程，這樣才能確保下屬推卸責(zé)任，保證下屬謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)，得其利，罰其過。

其次，分權(quán)分責(zé)應(yīng)遵循三個(gè)原則。

1、權(quán)責(zé)匹配的原則。分權(quán)分責(zé)解決了下屬有責(zé)無權(quán)的狀態(tài)，有利于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性和主動(dòng)性，但應(yīng)當(dāng)避免有權(quán)無責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)。因此，分權(quán)分責(zé)應(yīng)做到有多大的權(quán)，就要負(fù)多大的責(zé);有多大的權(quán)，就要負(fù)多大責(zé)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配。

2、授權(quán)有度的原則。放權(quán)不能沒有止境，要根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)來決定人、事和決策方面的授權(quán)幅度。授權(quán)不能過寬，也不能過窄。如果授權(quán)過寬、過度，會(huì)導(dǎo)致下屬的權(quán)力泛化，使管理者無端地被“架空”;授權(quán)過窄或不足，則不能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，且處處被掣肘，達(dá)不到授權(quán)的目的。3、循序漸進(jìn)的原則。分權(quán)分責(zé)應(yīng)適當(dāng)?shù)?、通過恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)由小到大地分權(quán)分責(zé)，給下屬一個(gè)成長的過程。在平時(shí)的工作中觀察下屬的工作表現(xiàn)，隨著下屬工作效率的提高和經(jīng)驗(yàn)的增長，循序漸進(jìn)地分權(quán)分責(zé)。

分權(quán)分責(zé)還應(yīng)把握四個(gè)要素。

1、信任下屬。分權(quán)分責(zé)就必須充分信任下屬，不能綁住下屬的手腳，使其不能進(jìn)展所長。要充分信任下屬，因?yàn)樾湃尉哂袩o比的激勵(lì)威力，是分權(quán)分責(zé)的精髓和支柱，能極大地滿足下屬內(nèi)心的成功欲望，應(yīng)鼓勵(lì)下屬大膽創(chuàng)新，對(duì)下屬的輕微錯(cuò)誤抱有寬容的態(tài)度。管理者更要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，推功攬過。

2、因人而異。應(yīng)根據(jù)員工能力大小、個(gè)性特征等區(qū)別授權(quán)，同時(shí)，要求被授權(quán)的下屬敢于付出、敢于承擔(dān)責(zé)任，具有積極的工作態(tài)度和必備的能力、技能。對(duì)不同的下屬要采取不同的策略：對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，要盡量少干涉，否則，會(huì)讓下屬有不信任感，引發(fā)不滿情緒;對(duì)具有潛質(zhì)但經(jīng)驗(yàn)不足的下屬，要加強(qiáng)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，給予充分的支持和監(jiān)督。

3、監(jiān)督控制。為保證下屬能及時(shí)完成任務(wù)，必須對(duì)被授權(quán)者的工作不斷進(jìn)行檢查，掌握工作進(jìn)展信息，或要求被授權(quán)者及時(shí)反饋工作進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行幫助、引導(dǎo)和糾正;對(duì)不能勝任工作的下屬要及時(shí)更換;甚至對(duì)濫用職權(quán)、有嚴(yán)重違法亂紀(jì)行為的下屬，要及時(shí)收回權(quán)力，并予以嚴(yán)懲，在分權(quán)分責(zé)的同時(shí)輔以有效的控制措施，這樣才能使分權(quán)分責(zé)發(fā)揮更大的作用。

4、適時(shí)激勵(lì)。當(dāng)下屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進(jìn)時(shí)，一定要適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)下屬的工作成績給予充分的肯定，對(duì)不足的地方提出意見和指導(dǎo)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能使下屬的干勁越來越足。

分權(quán)分責(zé)是一個(gè)組織在運(yùn)行中必須遵守的規(guī)范，只有遵守這個(gè)規(guī)范組織才能活而不亂，動(dòng)而有序，才能保證組織結(jié)構(gòu)始終處于合理和最佳狀態(tài)，整個(gè)組織才能有所作為，實(shí)現(xiàn)整體功能的最大化，才能順利實(shí)現(xiàn)其所規(guī)定的目標(biāo)。

三、有效激勵(lì)，讓員工和企業(yè)共同成長

對(duì)員工的激勵(lì)可以理解為管理者根據(jù)員工的行為規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導(dǎo)、強(qiáng)化和修正人的行為的各種力量對(duì)員工的行為施加影響的各種活動(dòng)的總和。激勵(lì)的重要性誰都知道，但問題是不是每個(gè)人都做得好，而且有時(shí)甚至?xí)m得其反。所以，我特別注意到了張慧文老師對(duì)于提出的在激勵(lì)員工時(shí)要注意的問題：

一是，對(duì)不同的人應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。

不同的員工有不同的需求，因此，激勵(lì)的方式不應(yīng)是單一的，而應(yīng)是因人而異的。著名心理學(xué)家馬斯洛將人的需求從低到高分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。對(duì)基層的員工來說，他們所要求的可能是更高的薪資、足夠的休息時(shí)間、舒適和安全的工作環(huán)境和工作安全感。提供更多交往的平臺(tái)、溝通的渠道，組織一些增強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，對(duì)于期望在組織中長期服務(wù)的員工有更重要的意義。而對(duì)于有進(jìn)取心、希望在工作中實(shí)現(xiàn)更高自我價(jià)值的員工，他們所想得到的是給予更多的工作責(zé)任、提供事業(yè)成長的機(jī)會(huì)，而讓他們?cè)诠ぷ髦懈嗟陌l(fā)揮自己的創(chuàng)造力和獲取成就。因此，針對(duì)性的誘因激勵(lì)法、恐懼激勵(lì)法和人性激勵(lì)法應(yīng)針對(duì)有不同需求的員工，這樣才能使激勵(lì)更有效、更有驅(qū)動(dòng)力。

二是，激勵(lì)要及時(shí)。

據(jù)心理學(xué)家多年的對(duì)10000名員工及管理層人員的跟蹤與研究發(fā)現(xiàn)，人對(duì)事物的體驗(yàn)反應(yīng)程度的強(qiáng)與弱或具體與抽象跟時(shí)間相關(guān)密切。

人們的大腦對(duì)事物的反應(yīng)是有一個(gè)時(shí)間象限的，時(shí)間象限內(nèi)的距離事件發(fā)生點(diǎn)越近，思維就越清晰，體驗(yàn)也就越接近現(xiàn)實(shí)。因此，激勵(lì)越是及時(shí)，那員工所感觸的心理積極體驗(yàn)也就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的效果就越明顯。反之，則激勵(lì)的效果越弱。

三是，激勵(lì)應(yīng)采用遞增的方式。

美國有位社會(huì)心理學(xué)家曾經(jīng)采用四種激勵(lì)情境做過實(shí)驗(yàn)，第一組始終得到好評(píng)，第二組始終持否定態(tài)度，第三組由否定評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向肯定評(píng)價(jià)，第四組由肯定評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向否定評(píng)價(jià)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，持遞減激勵(lì)方式的第四組效果最差，而持遞增激勵(lì)方式，即由否定評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向肯定評(píng)價(jià)效果最佳。因此，更有效的激勵(lì)應(yīng)多采用遞增的方式。

管理大師德魯克認(rèn)為，管理是一種時(shí)間，其本質(zhì)不在于知，而在于行，衡量和檢驗(yàn)管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)是績效和成果，一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，一定是員工“想干”，且“能干”，并能“干好”的團(tuán)隊(duì)，且通過賦能員工，激發(fā)能量來形成良性循環(huán)，通過關(guān)注團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的激勵(lì)、培養(yǎng)、成長和發(fā)展來最終實(shí)現(xiàn)的。