人力資源三支柱模型及其應(yīng)用案例解讀

項(xiàng)文文 李 達(dá)

（1.陜西醫(yī)藥控股集團(tuán)有限責(zé)任公司，陜西 西安 710000； 2.石家莊學(xué)院，河北 石家莊 050035）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代推動(dòng)著技術(shù)的革新和商業(yè)模式的演進(jìn)。在這一浪潮中，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理模式的創(chuàng)造性突破。隨著三支柱體系在阿里、華為等大企業(yè)建立、落地，越來(lái)越多的企業(yè)管理者和HR從業(yè)者開(kāi)始關(guān)注HR三支柱模型。人力資源三支柱是什么？在中國(guó)本土有哪些優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)？企業(yè)構(gòu)建人力資源三支柱模型需要注意哪些問(wèn)題？本文將對(duì)以上問(wèn)題逐一進(jìn)行探討。

一、what——什么是人力資源三支柱模型

為了重新定義人力資源部，解決人力資源價(jià)值缺失難題，人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇教授提供了從結(jié)果出發(fā)解決問(wèn)題的思路，提出了現(xiàn)在我們熟知的HR的四種角色（HR要扮演戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾和行政管理專家四個(gè)角色）和三支柱模型。人力資源三支柱模型通過(guò)對(duì)人力資源管理的組織、流程再造，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理四角色模型在企業(yè)管理實(shí)踐中真正落地。

人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源工作中的人力資本工作與事務(wù)性工作分開(kāi)處理，三個(gè)支柱分別由BP（Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）、COE（Center of Expertise，人力資源專家中心）、SSC（Shared Services Center，共享服務(wù)中心）三個(gè)職能構(gòu)成人力資源體系。

HRBP工作性質(zhì)類似客戶經(jīng)理，是常駐業(yè)務(wù)部門(mén)的HR，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)定制化差異化人力資源體系，實(shí)現(xiàn)最終業(yè)務(wù)目標(biāo)。要求HRBP 既要懂人力資源管理專業(yè)知識(shí)，又能識(shí)別業(yè)務(wù)部門(mén)的痛點(diǎn)，提出有針對(duì)性的解決方案；既要能站在業(yè)務(wù)部門(mén)角度幫助處理員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)直線經(jīng)理管理員工，也要以專業(yè)視角發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作流程中存在的問(wèn)題，進(jìn)行優(yōu)化改善，計(jì)出更為合理的工作流程。

HRCOE的定位是HR的領(lǐng)域?qū)＜遥诠菊w戰(zhàn)略，從需求或問(wèn)題出發(fā)，構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略、策略、政策、機(jī)制、制度，為人力資源領(lǐng)域?qū)I(yè)性問(wèn)題提供方案設(shè)計(jì)。主要職能是為公司設(shè)計(jì)出整體的人力資源管理政策，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、高潛力人才管理、企業(yè)并購(gòu)支持、高管薪酬設(shè)計(jì)等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)工作中遇到的人力資源管理方面專業(yè)性較強(qiáng)的難題，指導(dǎo) HRSSC 開(kāi)展服務(wù)活動(dòng)，相當(dāng)于人力資源領(lǐng)域的智囊團(tuán)、百寶箱，政策研究部門(mén)。

HRSSC負(fù)責(zé)人力資源事務(wù)性工作，將人力資源基礎(chǔ)事務(wù)性工作統(tǒng)一處理，例如，員工招聘手續(xù)辦理、新員工入職培訓(xùn)、勞動(dòng)合同管理、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)手冊(cè)、人事檔案管理、人事信息服務(wù)管理、員工投訴與建議處理、解答員工咨詢等事務(wù)性工作集中統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。

人力資源三支柱模型把原來(lái)以橫向職能為主的六大模塊換成了以縱向職能為主的高中低、上中下三個(gè)領(lǐng)域，并提出了新的管理要求和管理重點(diǎn)。將人力資源職能比作大腦、神經(jīng)、四肢的關(guān)系，COE是三支柱的大腦，負(fù)責(zé)制定計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，選對(duì)方法和流程；提供咨詢，解決難題。HRBP是三支柱的神經(jīng)，負(fù)責(zé)收集業(yè)務(wù)部門(mén)需求，溝通組織，協(xié)調(diào)控制；負(fù)責(zé)執(zhí)行一些有一定難度的任務(wù)。HRSSC是三支柱的四肢，負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行計(jì)劃、記錄、數(shù)據(jù)收集等。

二、阿里、騰訊、華為對(duì)HR三支柱的應(yīng)用

一些本土企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中，勇于突破、敢于創(chuàng)新，以組織能力的升級(jí)與技術(shù)創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)，大膽嘗試舶來(lái)的HR三支柱這樣的新概念、新模型，同時(shí)在HR技術(shù)上不斷投入，對(duì)HR三支柱進(jìn)行應(yīng)用、優(yōu)化和升級(jí)轉(zhuǎn)型，取得很好的效果

（一）阿里巴巴的政委制

阿里巴巴以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委與業(yè)務(wù)相互補(bǔ)位，被授予更大權(quán)力，工作方式自下而上，擁有充分的決策權(quán)，阿里政委類似于黨政機(jī)關(guān)中的支部書(shū)記，實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)總部派駐到各子企業(yè)、事業(yè)部的企業(yè)價(jià)值觀管理者和人力資源業(yè)務(wù)管理者，與業(yè)務(wù)直線經(jīng)理搭建班子，共同做好業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等工作，COE響應(yīng)來(lái)自業(yè)務(wù)政委的意見(jiàn)和需求，配合業(yè)務(wù)政委制定更切合實(shí)際的人力資源政策。

（二）騰訊的SSC升級(jí)為SDC

騰訊基于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代行業(yè)快速的發(fā)展、個(gè)性化的追求以及用戶需求的多樣化的思考，開(kāi)啟了SDC的探索之路。把原來(lái)只是去考慮事務(wù)性的工作、被動(dòng)響應(yīng)的SSC，升級(jí)成對(duì)COE、HRBP內(nèi)部客戶，業(yè)務(wù)部門(mén)、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求的主動(dòng)的、深度的挖掘，在對(duì)內(nèi)外部需求徹底理解之后做出一個(gè)超出預(yù)期的交付。騰訊SDC通過(guò)對(duì)集團(tuán)各區(qū)域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)的集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)端HR共性需求的標(biāo)準(zhǔn)交付、員工端HR 基礎(chǔ)事務(wù)的及時(shí)受理、HR內(nèi)部COE及BP端HR 運(yùn)營(yíng)工作的有效剝離與整合支撐。

（三）華為的HR三支柱強(qiáng)調(diào)以客戶為中心

華為組織發(fā)展過(guò)程中遵循“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。在實(shí)踐中，華為人力資源管理部門(mén)的工作始終圍繞著這一核心價(jià)值觀展開(kāi)，其HR三支柱也顯著體現(xiàn)了“以需求為牽引”的特色。作為業(yè)務(wù)伙伴，HRBP需要充分理解業(yè)務(wù)的需求，在此基礎(chǔ)上整合并實(shí)施解決方案。與此同時(shí)，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業(yè)務(wù)、有效傳承和踐行華為的核心價(jià)值觀的關(guān)鍵所在。HRBP在華為內(nèi)部扮演著“戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者”六大角色。華為HR三支柱尤其是HRBP充分強(qiáng)調(diào)發(fā)揮對(duì)組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用，同時(shí)也體現(xiàn)了“以需求為指引”的特征。與此同時(shí)，華為的HRBP多數(shù)是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)型形成，解決了HRBP推行的最大挑戰(zhàn)——業(yè)務(wù)敏感度的不足，真正發(fā)揮了對(duì)業(yè)務(wù)的支撐價(jià)值。

三、企業(yè)構(gòu)建HR三支柱時(shí)需注意的問(wèn)題

三支柱模型在上述優(yōu)秀企業(yè)取得了良好效果，但并非放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則，盲目照搬，使得落地過(guò)程出現(xiàn)水土不服或者流于形式的情況。在應(yīng)用和落地HR三支柱時(shí)，需要注意以下幾個(gè)方面：

（一）大企業(yè)搭建三支柱平臺(tái)，小企業(yè)做強(qiáng)HRBP

HR三支柱模型強(qiáng)調(diào)COE要緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略制定相關(guān)政策，HRBP以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，深入挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)需求，完善流程，SSC將流程化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，整體運(yùn)作提高效率。并非所有的企業(yè)都適用于完整的三支柱模式，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，有規(guī)模龐大的分子公司或事業(yè)部，員工數(shù)量眾多，或者各分子公司重復(fù)性的設(shè)立很多職能相近的部門(mén)時(shí)，基于效能最大化和統(tǒng)一規(guī)范化管理原則，可以采用平臺(tái)化管理及完整的三支柱框架和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

但這并不意味規(guī)模較小的企業(yè)就不能嘗試按需轉(zhuǎn)型，三支柱模型本質(zhì)是人力資源理念和角色的轉(zhuǎn)變，中小型企業(yè)依然可以按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的HRBP角色。在實(shí)施過(guò)程中，同時(shí)需要關(guān)注各個(gè)支柱之間的互動(dòng)及聯(lián)系，避免形成某一個(gè)支柱做的很弱，另外兩個(gè)支柱在進(jìn)行決策時(shí)只考慮各自視角，降低決策效率的情形。

（二）企業(yè)初期以效果為主，成熟期以模式為主

在企業(yè)成立的初期，需要搭建科學(xué)的管理體系，不用強(qiáng)求建立非常完善的HR三支柱體系，搭建快速有效人力資源三支柱機(jī)制即可，為適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前階段的快節(jié)奏變化，在HR三支柱的三個(gè)子系統(tǒng)中，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求及發(fā)展節(jié)奏，以三支柱管理理念為指導(dǎo)，有側(cè)重地進(jìn)行人力資源部門(mén)員工的培養(yǎng)和配備，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，使人力資源管理效能最大化。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展成熟期，人力資源管理也應(yīng)規(guī)范化，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地固化三支柱模式，不斷完善三支柱的三個(gè)子系統(tǒng)，三個(gè)子系統(tǒng)之間的相互配合，更好地進(jìn)行人力資源配置和管理；在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，HR三支柱要作為企業(yè)改革的伙伴，通過(guò)數(shù)據(jù)支持企業(yè)的決策。

（三）HR管理者能力需要重構(gòu)和提升

隨著新生代員工逐漸步入職場(chǎng)以及科技對(duì)人力資源管理的影響，云辦公、人才的柔性引進(jìn)、“斜杠”人才等屢屢出現(xiàn)，人與組織關(guān)系出現(xiàn)顛覆性重構(gòu)，目前組織的人力資源管理遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源部的戰(zhàn)略層次、視野不夠高，能力不夠多元和跨界將使HR三支柱在推行過(guò)程中難以達(dá)到預(yù)期效果。

第一，COE需要深入具體業(yè)務(wù)部門(mén)，結(jié)合HRBP提供的需求進(jìn)行問(wèn)題診斷和決策制定，因此要求COE角色需要具備診斷分析及趨勢(shì)把握的能力以及一定的指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本經(jīng)驗(yàn)及閱歷，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立起專家文化，為COE創(chuàng)造發(fā)揮作用的環(huán)境。

第二，HRBP需要深入了解業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)提供前瞻性的人才戰(zhàn)略意見(jiàn)。然而，在實(shí)踐過(guò)程中，往往由于隔行如隔山，由于業(yè)務(wù)部門(mén)不了解人力資源管理具體實(shí)踐，導(dǎo)致HRBP在融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中遭遇阻力，很難真正意義上參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定。

另外，HRBP僅執(zhí)行招聘、績(jī)效考核等事務(wù)性工作就占據(jù)了80%的時(shí)間和精力，少有余力應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)擴(kuò)張、人員規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)的問(wèn)題，只能被動(dòng)應(yīng)變，而不是主動(dòng)革新和顛覆；另一種情況是，很多企業(yè)的HRBP完全成為業(yè)務(wù)部門(mén)的一員，但卻只是被動(dòng)承擔(dān)了部門(mén)內(nèi)部的人事等事務(wù)性工作，沒(méi)有起到戰(zhàn)略支撐的作用。所以，需要從HRBP的能力上進(jìn)行系統(tǒng)性提升，成為能夠提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”。

第三，SSC除了埋頭干事，也要抬頭看天，主動(dòng)擁抱戰(zhàn)略，與時(shí)俱進(jìn)。

SSC往往被認(rèn)定為人力資源事務(wù)性工作，重視流程化及效率，很多大公司與時(shí)俱進(jìn)地升級(jí)，并且重視平臺(tái)化、產(chǎn)品化、個(gè)性化的共享交付中心。然而大部分SSC還停留在填報(bào)表報(bào)數(shù)據(jù)的階段，只顧埋頭干事，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步挖掘和應(yīng)用，應(yīng)主動(dòng)分析數(shù)據(jù)背后存在的問(wèn)題，從數(shù)據(jù)出發(fā)，挖掘問(wèn)題，提供政策建議。而且大部分企業(yè)HR三支柱處于沒(méi)有SSC的“瘸腿”狀態(tài)，讓SSC淪為“打雜”的角色，缺乏專業(yè)、成就感與自信，導(dǎo)致三支柱中其他方面的發(fā)展受到影響。因此，企業(yè)不應(yīng)以任何理由忽視SSC的重要性，需要增強(qiáng)交付意識(shí)、提升戰(zhàn)略思維，促進(jìn)三支柱的均衡發(fā)展。