韓陸珉

摘 要：隨著現(xiàn)代化的發(fā)展，知識與技術也獲得了較大的突破與創(chuàng)新，在知識經(jīng)濟時代背景下也對企業(yè)的進一步發(fā)展提出了新的要求。所謂的知識經(jīng)濟，即屬于一種十分具有積極效應、發(fā)展生命力的經(jīng)濟行業(yè)。在當前將經(jīng)濟作為主體的發(fā)展環(huán)境下，科技的革新與創(chuàng)新直接影響著一個國家的經(jīng)濟實力與綜合國力，同時，在經(jīng)濟發(fā)展期間，科技水平的提升主要是由人才因素所決定的，即人力資源對于科技發(fā)展而言占有極為重要的地位。人力資源屬于國家經(jīng)濟中十分特殊的一類資源，伴隨時代的變遷，要求人力資源能夠追隨時代發(fā)展動向，實行特殊、針對性管理。

關鍵詞：知識經(jīng)濟時代;人力資源;開發(fā);企業(yè)管理

伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，各大公司若想在日漸嚴峻的市場競爭形勢下始終站穩(wěn)腳跟，而且可以具備長遠、可以滿足時代生產(chǎn)需求的發(fā)展眼光，便要求把知識作為企業(yè)經(jīng)營擴張與生產(chǎn)的基礎內(nèi)容。人力資源是促成科技水平提升與推動公司發(fā)展進步的主體，也是公司規(guī)模不斷擴大的動力源頭，因此，只有將人力資源視為核心動能，方可確保公司在激烈的市場競爭中聚集力量，推動公司逐步向前邁進。

一、知識經(jīng)濟時代下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的新要求

（一）人力資源的開發(fā)與管理是經(jīng)濟全球化背景下的跨文化管理

在知識經(jīng)濟時代背景下，高新技術發(fā)展是否能迅速，時間與空間不再成為限制因素，我國經(jīng)濟也受到了全球化的作用進入到高速發(fā)展階段，不同國家間的人才交換與溝通變得更為頻繁，在人力資源的開發(fā)與利用、管理方面，不僅僅再局限于單獨某一民族或是某一種文化知識的管控，跨文化管理逐漸成為人力資源管理工作中的一大重要趨向，且日漸變得常規(guī)化。這便需要在此背景下的人力資源開發(fā)與管理活動中，更為注意對不同類型管理文化的交融匯通，在保留現(xiàn)有優(yōu)秀文化的基礎上，汲取外來文化的優(yōu)勢，做到兼容并包，基于積極參考與廣泛包容的原則實現(xiàn)多元化與個性化文化的進一步發(fā)展，以此構成跨文化的人力資源開發(fā)利用與管控體系。

（二）知識經(jīng)濟對人力資源的能力有了更高要求

在知識經(jīng)濟時代背景下，優(yōu)秀、高水平、尖端的知識型人才是公司在市場競爭與自身發(fā)展中最為重要的力量構成，人才儲備情況將會直接影響到公司日后的生存發(fā)展，知識是一切生存活動的首要關鍵因素。網(wǎng)絡信息技術的普及運用促使公司競爭局面得以轉變，一個公司若是想具備持續(xù)、強力的競爭力，那么就必須要積極開發(fā)與培養(yǎng)智能型人才;在知識經(jīng)濟時代，知識作為公司開展生產(chǎn)、加工、制造等一系列經(jīng)營活動的核心驅動力，創(chuàng)新屬于當前時代背景下的最為鮮明的特點，公司應當著力開發(fā)創(chuàng)新型人才;同時，對于變幻莫測的全球化市場動態(tài)，公司也應當積極開發(fā)復合型人才;此外，不論是何領域的公司，其自身的發(fā)展都并非是獨立存在的，而是會處于一個綜合的價值流供應結構中，要求具備較強的團隊合作能力，因此也要著力培養(yǎng)協(xié)同合作型人才。

（三）人力資源的目標定位要注重經(jīng)濟目標和社會目標的統(tǒng)一

在知識經(jīng)濟時代，主要側重于環(huán)境與生態(tài)領域，公司的經(jīng)營與擴張需要采取符合可持續(xù)發(fā)展理念的策略，物質與資本對于生產(chǎn)活動的重要性弱化，在知識經(jīng)濟背景下，需要做到對資源的高效應用，進一步加強生態(tài)環(huán)境的保護力度，促使社會能夠進行協(xié)調化發(fā)展。人力資源的目標方向也需要突破經(jīng)濟這一范疇，而是要更為重視自身的社會責任，持續(xù)改進個人的價值觀與行為規(guī)范，將經(jīng)濟和社會的發(fā)展目標達成一致，人力資源管理工作也應當將其作為核心目標來予以開展，達成人力資源自身與社會價值的和諧統(tǒng)一。

二、面向知識經(jīng)濟時代，如何加強企業(yè)人力資源管理與開發(fā)

（一）遵循一定的原則

在知識經(jīng)濟環(huán)境下，國內(nèi)公司在開展人力資源的開發(fā)和管理工作時必須要遵照對應原則，比如規(guī)律性原則、可持續(xù)原則、前瞻性原則等。相較于國外部分發(fā)達國家，國內(nèi)關于人力資源領域的研究探索工作歷史較短，當前尚處于初期階段，這就讓國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展面臨較大的阻礙，同時在施工過程中，也容易欠缺規(guī)范性，為此，國內(nèi)公司在開展人力資源開發(fā)和管理工作時必須要嚴格遵照相應的規(guī)律，比如人事相宜促進規(guī)律、競爭發(fā)展規(guī)律等，通過不懈的探索研究，從而得出適應公司當前發(fā)展狀態(tài)的規(guī)律，方可做到對現(xiàn)有知識保障體系在人力資源管理方面的應用，并且還使得人力資源能夠獲得更加充分的利用。在進行人力資源管理工作時，一定要嚴格遵照目標導向性原則，這樣方可有效的落實公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標。同時，為了保障公司發(fā)展策略的確切實施，給公司的長遠發(fā)展奠定知識體系基礎，需要在人力資源開發(fā)和管理層面推動職工的全方位發(fā)展，更加深入的開展對目標導向性原則的探索與應用。公司自身也屬于一個規(guī)模較大、復雜性高的系統(tǒng)，而人力資源則是其中的一項子系統(tǒng)，要求在人力資源管理之中持續(xù)提高知識能力，將公司知識管理體系的功能與效果充分體現(xiàn)出來，并將各層級崗位中的職工潛力完全激發(fā)，按照系統(tǒng)性原則來對人力資源管理工作加以改進優(yōu)化。

（二）實現(xiàn)以員工個人導向的人力資源管理

怎樣實現(xiàn)自我發(fā)展、怎樣把自我發(fā)展與公司的發(fā)展統(tǒng)一步調、增壓讓自身在激烈的職場競爭環(huán)境中占據(jù)有利位置，以上問題始終是知識經(jīng)濟背景下人力資源管理工作的研究重點。對此，公司在充當職工專業(yè)顧問這一角色層面的責任壓力逐漸變大。

對于以上問題，職工自身也會持續(xù)從社會中探究相應的答案，但是較多錯誤理念長久以來都起到了誤導作用，讓職工和企業(yè)人力資源開發(fā)和管理處于相反的發(fā)展方向。比如，存在一項錯誤的理念表示，公司高層大多是從外界聘入的，而中層普遍是由內(nèi)部招聘。公司招聘的形式向來便分為內(nèi)部與外部招聘兩類，不管是高層還是中層都存在一定可能會采取內(nèi)部與外部共同招聘的形式，而且從實際生活中來看，許多公司的高層大多是從內(nèi)部選聘，而出現(xiàn)此現(xiàn)象的原因在于高層管理者需要管理較多的事務，也會掌握更多的公司資源，那么對于股東們而言，此種職位的任命也就牽涉到公司的生存發(fā)展，是需要具有較強的信賴關系才會選擇予以托付的，因此普遍不會讓一個底細不明的人員來為股東管理、調配財產(chǎn)。至于公司的中層管理者，考慮到高層往往是受到股東掌控的，所以能夠有效的實現(xiàn)對中層的管理與監(jiān)控，因此可能會考慮從外部聘入，加之中層大多是公司管理執(zhí)行層，要求交給專業(yè)人士來完成相應任務，所以不管是從內(nèi)部環(huán)境考慮還是外部因素分析都可以判定以上觀念的錯誤性。但是此種極端、片面的觀點非常有可能會對職工造成誤導，導致公司的人力資源管理工作開展受到阻礙，并使得管理效果變?nèi)?，而且此種負面影響極有可能會維持較長一段時間。對此，公司人力資源管理工作的主要作用為糾正誤導與偏見，而指導職工合理進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、提高對單位的忠誠性則是管理工作中的關鍵任務。

（三）走出一條全新的“引進”與“培養(yǎng)”，建立新的用人體制

引入更多的高學歷、掌握高新技術、專業(yè)實力強的優(yōu)秀人才，在公司領導層中引入具備豐富管理經(jīng)驗的中年、青年精英人才，改變傳統(tǒng)的用人習慣，勇于聘請德才兼?zhèn)?、熟悉業(yè)務、思想觀念新潮的年輕人才，在公司內(nèi)部營造良好的創(chuàng)新氛圍。破除傳統(tǒng)的公司干部方面采取的論資排輩的習慣，讓公司管理層更加富有活力、洋溢激情。轉變學習態(tài)度，調整學習內(nèi)容與考核措施，創(chuàng)建舒適、輕松、積極的學習環(huán)境，做到為職工終身提供教育培訓，并大力倡導繼續(xù)教育，轉變公司職工的知識構成，提升整體專業(yè)與技能實力。并且，要始終堅持將用人權與制約制度兼并應用，創(chuàng)建其公正、公平、合理的自我約束制度。在倡導實施管人和管事務必密切結合的前提下，為了促使公司用人權能夠得到確切落實，則必須要對公司的人事權進行充分的控制約束，確保依法使用人事權，而且要在法律法規(guī)、規(guī)范標準許可范圍之內(nèi)將其作用有效發(fā)揮，避免發(fā)生違法違規(guī)的行為，并對此種行為進行及時糾正。例如，任人唯賢的理念務必要堅守，領導班子人事工作的制度規(guī)定與流程務必要嚴格遵守等。公司的經(jīng)營人員、管理人員與主管部門要做到主動、自覺的接受監(jiān)督，創(chuàng)建合理、有效、全面的自我約束制度，主要約束的范圍有法律層面的約束、來自公司內(nèi)上級的監(jiān)督、公司內(nèi)部黨組織與全體職員的監(jiān)督等。

（四）實行激勵導向式的薪酬和福利制度

在知識經(jīng)濟背景下，人才市場的競爭也變得愈發(fā)激烈，而企業(yè)人力資源開發(fā)和管理工作中的一個關鍵任務便是借助激勵機制，吸納、開發(fā)與留下人才，充分激勵人才的工作積極性與奮斗拼搏精神。所以，不僅需要創(chuàng)建合理有效的績效評估機制以外，還需要將薪酬制度予以優(yōu)化，做到實現(xiàn)激勵導向型的薪酬與福利機制。薪資與福利不能只包括公司為勞務提供者所理應付出的酬勞，而是應當具備誘導職工服從命令與激發(fā)職工以更加積極的態(tài)度工作等多項作用。例如，在通用電氣（GE）中的韋爾奇活力曲線中便通過實行獎勵機制（主要包括工資水平的提升、發(fā)放股票期權、提升職位等）來作為支撐，其中規(guī)定了A級職工所獲取到的獎勵要為B級職工的兩至三倍，并且要發(fā)放較多的股票期權;對于B級職工也應當全面分析其作出的貢獻，提升其薪資水平，并且向大概十分之六的職工發(fā)放股票期權;而對于C級職工，那么就無任何獎勵。海爾集團的“三工”不論是在福利、房屋、補貼、醫(yī)療費、退休金還是國外培訓、假期等不同層面均存在較大差異。若是職工得到了省部級之上的獎勵，或是接連兩次得到市級獎勵，或是接連三次得到廠級獎勵，若是職工及時發(fā)覺質量問題或是設備安全隱患，而且有立即采取有效的補救，讓公司免于承受上萬元的經(jīng)濟損失，那么就可以從試用工提升為正式工，從正式工提升為優(yōu)秀職工，為其提供高于原來工種的各類待遇。激勵導向型薪資與福利機制是通過將薪資與工作績效、職工作出的努力關聯(lián)起來，可以采取以比例分成、貢獻獎、利潤獎金等各種更加多元化的付酬機制，其中入股分紅是目前股份所有制公司較為常用的一種方式，其不但能夠讓職工自身的利益和業(yè)績緊緊綁定，同時還可以充分激勵出職工的團隊合作意識。

三、結束語

在當前這一經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，許多改變使得公司在市場競爭中面臨嚴峻的考驗。人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，對于公司今后的發(fā)展而言有著重要作用，因此公司必須要強化對人力資源管理工作的投入力度，加強培訓教育方面的投資，讓現(xiàn)有的人力資源整體素養(yǎng)獲得大幅提升，促使人類資源能夠跟隨時代前進的腳步，和知識經(jīng)濟時代的先進理念相符合，給公司的長久穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎。

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