黎家宇

摘要：隨著我國食糖價格受全球供求關系主導大幅下降，制糖業(yè)企業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。如何充分應用戰(zhàn)略管理會計的創(chuàng)新驅動使企業(yè)實現(xiàn)轉型升級，是當下制糖業(yè)企業(yè)最迫切的需求。文章通過剖析目前制糖業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、實施、執(zhí)行和戰(zhàn)略評價報告過程中存在的問題，提出建立一套基于戰(zhàn)略導向的發(fā)展方向與愿景，優(yōu)化組織流程與KPI指標、開創(chuàng)協(xié)調全員的管理平臺、形成監(jiān)控和適時反饋機制的閉環(huán)體系，以期給財務管理者一些啟示和借鑒。

關鍵詞：新形勢;戰(zhàn)略管理會計;制糖業(yè)企業(yè);應用

一、新形勢下戰(zhàn)略管理會計在制糖業(yè)企業(yè)應用的意義

（一）戰(zhàn)略管理會計應用有利于制糖業(yè)企業(yè)快速積累，擺脫經(jīng)營險境

近年來，國際糖價下跌，國內走私糖泛濫，甘蔗收購價格和制糖成本不斷攀升，白糖期貨市場糖價萎靡及市場價格與成本長期倒掛等因素，使得大部分制糖業(yè)企業(yè)經(jīng)營大幅虧損，甚至在各地政府調控下重新洗牌關停倒閉。在新形勢下，制糖業(yè)企業(yè)改變傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，從自身條件出發(fā)重新定位，高效地應用戰(zhàn)略管理會計進行資源整合，有利于企業(yè)集中資本力量加速重組自救，促進內生動力，扭轉被動不利局面，構建競爭壁壘抵御市場對企業(yè)的沖擊。

（二）戰(zhàn)略管理會計應用有助于制糖業(yè)企業(yè)保持財務穩(wěn)健，把握產(chǎn)業(yè)機遇

戰(zhàn)略管理會計在21世紀90年代被許多企業(yè)廣泛應用，融合創(chuàng)新后均取得不俗佳績，例如寶鋼集團利用阿米巴理論結合企業(yè)自身，建立無限循環(huán)的PDCA閉環(huán)改善績效組織，促進企業(yè)由內向外壯大;小米科技制定基于內部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理策略，使其躋身全球前五大品牌廠商之列等，實踐證明企業(yè)以戰(zhàn)略管理會計的創(chuàng)新性應用形成自身特色的內部管理系統(tǒng)，聚焦內部動能是實現(xiàn)各項業(yè)務、取得良好發(fā)展的前提，有助于企業(yè)把握行業(yè)調整機遇戰(zhàn)略性成長。

二、戰(zhàn)略管理會計在制糖業(yè)企業(yè)應用中存在的問題

G集團是國內制糖業(yè)第一家上市公司。公司根據(jù)SWTO分析，制定了依托糖漿紙綠色環(huán)保循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園，向上游糖料、下游消費食品產(chǎn)業(yè)鏈延伸，實現(xiàn)傳統(tǒng)主業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標;將實現(xiàn)糖產(chǎn)達百萬噸，躋身廣西糖企六強，經(jīng)營盈虧平衡作為計劃，運用薪酬杠桿撬動企業(yè)所有潛能，按“一廠一策、一品一策、精準施策、全員考核”的思路，以榨季期甘蔗進廠質量、數(shù)量，制糖的設備運轉、產(chǎn)糖率等成本要素為主要指標，制定全體員工的激勵考核體系。通過戰(zhàn)略實施，G集團生產(chǎn)經(jīng)營趨于改善，在全國甘蔗制糖企業(yè)綜合績效排名中實現(xiàn)連續(xù)四個榨季大幅提升，但距離目標達成仍有一定差距，企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應用過程中存在以下主要問題。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰，員工缺乏共同愿景

戰(zhàn)略目標是企業(yè)著眼未來，制定行之可達的遠至五年甚至十年的中期規(guī)劃、長期規(guī)劃。但多數(shù)糖企對當前形勢感到悲觀，對于企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位并不明確，失去擴張的野心，制定戰(zhàn)略目標相對保守。例如G集團制定的3～5年目標僅以“盈虧平衡”作為重點，并未從前瞻性和全局性出發(fā)，形成與競爭對手不同的獨特策略。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要全體員工的主人翁精神、配速、默契及共同愿景才能發(fā)揮出企業(yè)最大合力。G集團高層僅通過制糖業(yè)榨季動員大會將入榨量、產(chǎn)糖量、甘蔗種植面積任務指標分解下達至生產(chǎn)員工，管理人員則定財務考核指標、定編定崗。這意味著，G集團員工的個人目標是完成分配到自己手上的工作量，多數(shù)基層員工，尤其是糖業(yè)季節(jié)工，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃一無所知。

（二）戰(zhàn)略實施能力不足，受到多項因素制約

不同戰(zhàn)略規(guī)劃對應不同的企業(yè)治理結構、組織架構、管控模式、業(yè)務流程和KPI設定。戰(zhàn)略實施是企業(yè)“人、財、物、研發(fā)、供、產(chǎn)、銷”的協(xié)作效益。戰(zhàn)略規(guī)劃與組織流程設定不匹配是制約企業(yè)戰(zhàn)略落地的關鍵因素。如G集團戰(zhàn)略實施陷入了三個管理上的誤區(qū)：一是將績效考核等同于績效管理，生產(chǎn)類指標考核偏重量性，沒有考慮彈性因素，當涉及財務固定成本分攤時，各個廠的廠長錙銖必較，花費大量的時間核對考核數(shù)據(jù)，常因利益矛盾與會計和管理者爭論不休。財務類指標考核則過分關注銷售額、利潤額、費用率等經(jīng)濟指標，而忽略了員工價值觀、客戶滿意度及忠誠度等非經(jīng)濟值指標;二是職能職責劃分不清，公司經(jīng)營管理部統(tǒng)籌員工考核，主管部門向經(jīng)營管理部上報考核數(shù)據(jù);人力資源部不主導考核，僅發(fā)放薪酬;三是業(yè)務流程設計中沒有將人才資源的運用提升到戰(zhàn)略高度來考慮，沒有定期、成規(guī)模地分析人力資本，戰(zhàn)略性退出虧損業(yè)務、虧損企業(yè)的計劃使公司財務層面、人力資源層面均面臨減員分流的巨大壓力。

（三）戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏關聯(lián)性可視化管理平臺

戰(zhàn)略執(zhí)行力度是戰(zhàn)略實施的關鍵。G集團透過年度經(jīng)營計劃和年度預算，從戰(zhàn)略規(guī)劃中提取關鍵績效指標KPI，分解落實到業(yè)務單元、部門和崗位，細分至員工個人的工作績效目標，層層推進戰(zhàn)略目標的達成。然而，企業(yè)信息基礎平臺建設不完善，成為員工戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙。在中國，績效考核分數(shù)往往決定了薪資水平導致個人對收入信息諱莫如深。G集團員工個人任務目標考核保密進行，僅由部門責任人打分。在這種情況下，戰(zhàn)略目標與員工并沒有得到有效地縱向分解和橫向協(xié)同，無法對戰(zhàn)略目標的描述開展有效的全員溝通，使“全員參與”成為了虛設，容易造成“各掃門前雪，莫管他人瓦上霜”現(xiàn)象。由于各工作流之間缺乏戰(zhàn)略高度關聯(lián)協(xié)同的可視化管理平臺，制約了戰(zhàn)略執(zhí)行的可行性和可持續(xù)性。

（四）戰(zhàn)略報告評價未形成有效的閉環(huán)管理體系

戰(zhàn)略從規(guī)劃到落地的過程時間跨度長、涉及面廣及突發(fā)事件多，需要通過對戰(zhàn)略執(zhí)行結果進行及時評價和考核，形成一個戰(zhàn)略、運營與績效之間的PDCA循環(huán)回路。在企業(yè)實踐中，管理層對考核過程溝通和指導性工作不多，往往缺乏對單個指標進行有效性檢驗，沒有建立上下溝通、管理報告月度回顧的運行機制，找不到經(jīng)營績效螺旋式上升的改進路徑。例如G集團通常在每年的12月份制定第二年的經(jīng)營計劃及預算，在第三年的5月份審計報告出具后才對第二年的經(jīng)營目標進行全方位的綜合評價反饋。此時的評價結果與資源配置方案脫節(jié)，錯失及時調整機會，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行跟進機制的過程動態(tài)管理，無法使戰(zhàn)略執(zhí)行力得到進一步提高。

三、優(yōu)化戰(zhàn)略管理會計在制糖業(yè)企業(yè)應用的思考

（一）明確規(guī)劃定位，普及階段化戰(zhàn)略目標愿景

戰(zhàn)略規(guī)劃就是整合資源、描繪愿景、凝聚人心的過程。首先，企業(yè)必須著眼于產(chǎn)業(yè)鏈，布局相關的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系和提出產(chǎn)業(yè)聚集策略，確定未來重點打造的細分領域，明晰盈利模式，完善運營服務體系，適時構建新的戰(zhàn)略架構、運營模式和長遠目標。在制定好戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，清楚明白地闡述企業(yè)未來3～5年的戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃路徑，用簡潔、形象化、具體化的數(shù)值指標作為口號，描繪一個美好的藍圖，向全體員工傳遞明確的目標與計劃。通過打造利于流程管理的企業(yè)文化，將所有的力量集結起來，擰成一條繩。不斷重復熏陶口號，使得管理層和員工都能潛移默化知道未來企業(yè)到底如何發(fā)展，并在戰(zhàn)略目標指引下采取行動，而不是盲目猜想。

（二）梳理組織流程，合理應用會計管理工具

戰(zhàn)略實施的首要任務是梳理企業(yè)現(xiàn)狀的組織流程。通過整合管控模式、組織架構、崗位優(yōu)化、流程設計，建立起一套與企業(yè)戰(zhàn)略模式相匹配的執(zhí)行體系和推動機制。綜合運用戰(zhàn)略地圖、對標管理、價值鏈分析、EVA價值管理、平衡計分卡等管理方法和工具，弄清企業(yè)的業(yè)務模式、盈利模式和營銷模式，關注營業(yè)指標、利潤指標、凈利潤指標增長率和EVA值，厘清股權、高管、業(yè)務、客戶和供應商結構，添加員工價值觀、激情與敬業(yè)、客戶滿意度等非經(jīng)濟關鍵指標，找到戰(zhàn)略實施的承載點，做到全面預算與戰(zhàn)略目標相承接、經(jīng)營計劃和KPI相匹配。以聚焦客戶為中心的流程、以降本增效為導向的工廠布局、生產(chǎn)方式的改善和提升，最終達成戰(zhàn)略目標的落地。

（三）開拓創(chuàng)新性的全員可視化KPI責任分解表

基于全方位數(shù)據(jù)系統(tǒng)思維，以戰(zhàn)略實施方案為藍圖，以管理視圖作為核心，對企業(yè)組織開展的所有管理活動進行全面、系統(tǒng)、動態(tài)地梳理、優(yōu)化和重構，繪制一套公開透明的KPI指標責任分解考核表。利用OA等管理軟件平臺，將流程轉化成為工作流，用工作流的方式將流程固化，目標工作分解動態(tài)化、智能化和可視化。每位員工須登陸考核系統(tǒng)填寫工作完成情況，做到工作任務的日清月結。與其相關的其他工作人員可以看到上一步工作進程，從工作效率、完整性給予合作員工評分，全體員工多層級多維度參與評分，實現(xiàn)流程組織的高度協(xié)同。

（四）形成及時反饋跟進機制的管理閉環(huán)體系

管理者不能將戰(zhàn)略階段性結果的評價停滯在企業(yè)經(jīng)營管理部和財務部出具的戰(zhàn)略報告時間點，要對戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程進行跟蹤和檢查，發(fā)現(xiàn)問題后及時調整。管理層和員工之間可以通過持續(xù)的溝通、收集材料、輔導與咨詢來預防員工戰(zhàn)略執(zhí)行中可能發(fā)生的各種問題。當遇到具體的新挑戰(zhàn)時，能夠準確分析目標任務偏差產(chǎn)生的原因，群策群力、整合設計，快速有效找到應對策略。在目標任務考核周期結束時，及時反饋情況。由管理層通過會議形式將個人目標任務結果告訴員工，形成的好的經(jīng)驗進行總結推廣，失誤進行冷靜分析，指出員工在工作中的不足，并和員工一起制定改進的計劃，為下一個循環(huán)做更好的準備，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

四、結語

制糖業(yè)具有周期性和季節(jié)性的雙重特性，其成本與蔗農(nóng)利益息息相關，其售價與居民消費生活水平緊密相連，糖企的穩(wěn)定發(fā)展成為當?shù)卣株P切的問題。在新形勢下，企業(yè)應當開啟戰(zhàn)略管理思維，認識現(xiàn)在與未來的目標差距，深度洞察目標差距的重大機遇，從機遇中優(yōu)選新的業(yè)績驅動制定戰(zhàn)略規(guī)劃。以流程梳理為源頭，以戰(zhàn)略目標為指引，以組織架構為載體，以運營管理為核心，以可描述、可溝通的動態(tài)可視化KPI責任分解表為主線，以業(yè)務戰(zhàn)略、財務管理為支撐，以企業(yè)文化、共同愿景為導向，以過程監(jiān)控、及時反饋為保障，形成一套全員的、協(xié)作的、公開的、閉環(huán)的長效機制管理體系，集中力量高效執(zhí)行戰(zhàn)略方案，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

參考文獻：

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（作者單位：廣西廣業(yè)粵桂投資集團有限公司）