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      我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀、問題與對策研究

      2021-03-31 23:28:25易金平聞欣
      經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊 2021年35期
      關(guān)鍵詞:并購風(fēng)險(xiǎn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)企業(yè)并購

      易金平 聞欣

      摘? ?要:近年來,我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購也迅猛增長。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購以擴(kuò)大市場占有率,獲取更多資源,實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展。通過分析我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀、并購的動因等,著重探討了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中存在的各種問題,并針對互聯(lián)網(wǎng)并購的問題提出相應(yīng)對策,以利于推動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

      關(guān)鍵詞:互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);企業(yè)并購;并購風(fēng)險(xiǎn)

      中圖分類號:F49? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A? ? ? 文章編號:1673-291X(2021)35-0001-03

      一、企業(yè)并購的概念與分類

      企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義,國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起,統(tǒng)稱為并購(M&A)。兼并指的是兩家或兩家以上相互獨(dú)立的企業(yè)合并為一家,在參與兼并的眾多企業(yè)中,通常會有一家企業(yè)處于優(yōu)勢地位,通過兼并能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源的合理配置,會吸收收益比較低、缺乏競爭力的企業(yè)。

      收購則指的是對某一企業(yè)或資產(chǎn)完全控制權(quán)的獲取,收購方通常會采取現(xiàn)金支付等方式來獲得目標(biāo)企業(yè)的控股權(quán),從而達(dá)到對其實(shí)際控制的目的,通過收購能快速獲得目標(biāo)企業(yè)所占據(jù)的市場份額、先進(jìn)技術(shù)和銷售渠道。根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)可對企業(yè)并購進(jìn)行分類,詳見表1。

      二、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀分析

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是指利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購是指并購方或者被并購方屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)并購。近年來,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給人們的生活帶來了翻天覆地的變化,我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)模也迅速擴(kuò)大。目前,我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)涌現(xiàn)出以BAT為代表的三大巨頭:百度、阿里巴巴和騰訊,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動也迅猛發(fā)展。

      (一)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購呈現(xiàn)波動性

      近年來,隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅速發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)并購的勢頭快速增長,從2011年的29件并購案例,增長到2016年的476件。而從2017年起,并購勢頭又有所回落,到2020年為79件并購案例。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是如今大數(shù)據(jù)、人工智能時(shí)代興盛的產(chǎn)物,并購成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取有效資源的理性選擇,因此,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購仍然是當(dāng)今時(shí)代一大趨勢。

      (二)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因呈現(xiàn)多元化

      總體而言,隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的動因日益呈現(xiàn)多元化,主要動因包括以下方面:開拓新市場業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新;優(yōu)化資源配置與組織結(jié)構(gòu)從而降低交易成本;有效滿足消費(fèi)者需求,尋求新的利潤增長點(diǎn);追求多元化經(jīng)營發(fā)展,避免單一經(jīng)營模式的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);提高企業(yè)的管理效率,整合新的人力資源,提高整體的管理能力;通過并購的形式擴(kuò)大規(guī)模爭取上市;通過并購優(yōu)化自身實(shí)力,使市場競爭力得到提升。

      (三)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的支付方式較為單一

      企業(yè)并購支付方式有多種,例如股票、現(xiàn)金、資產(chǎn)等支付方式。由表2可知,近年我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中采用除現(xiàn)金支付之外其他支付方式的占比較小。盡管現(xiàn)金支付的方式比較簡易、方便,但是現(xiàn)金支付方式的不足之處也很明顯。當(dāng)企業(yè)采用現(xiàn)金支付方式時(shí),一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購所需現(xiàn)金金額較大,企業(yè)當(dāng)期需要承擔(dān)較大的資金壓力,稍有不慎就可能會有資金鏈斷裂,從而讓企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)。

      (四)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐步走向國際化

      伴隨我國對外開放不斷擴(kuò)大,再加上許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看中了并購帶來的優(yōu)勢,都將并購作為自身擴(kuò)大影響力、提高市場占有率以及獲取資源的手段,因此,我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐漸從國內(nèi)走向國際,海外并購已經(jīng)遍布?xì)W洲、美洲和亞洲等。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過海外并購可以打破技術(shù)與資源的壁壘,優(yōu)化自身的發(fā)展。

      (五)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)較為突顯

      對于許多處于成長期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),需要投入大量資金來進(jìn)行技術(shù)研發(fā),因而會導(dǎo)致企業(yè)容易出現(xiàn)入不敷出的狀況。企業(yè)只有逐步提高市場占有率,用戶達(dá)到一定規(guī)模,在市場上能夠有一席之地時(shí),才會獲得較多收益。企業(yè)從成長階段過渡到成熟階段往往需要較長時(shí)間,這段時(shí)間企業(yè)面臨較大破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn),對于擴(kuò)張期企業(yè),面臨著激烈競爭產(chǎn)生的市場風(fēng)險(xiǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同階段會面臨不同風(fēng)險(xiǎn),因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購前應(yīng)該做充足的市場調(diào)查,從而盡可能規(guī)避未來不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

      三、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購存在的主要問題

      (一)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的法律和監(jiān)管不夠完善

      目前,我國還沒有形成完善的企業(yè)并購的法律體系,只是在一些企業(yè)并購案例的規(guī)范化文件見到零散的關(guān)于企業(yè)并購的法律規(guī)定,還不夠完善和系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的監(jiān)管方面,較長時(shí)間來,對反壟斷調(diào)查的重視不足,監(jiān)管力度不夠。比如,攜程除了自身收購一定藝龍的股份以外,還促使藝龍與同程合并,從而導(dǎo)致消費(fèi)者現(xiàn)在旅游訂票的成本很高,對市場的穩(wěn)定性和消費(fèi)者的權(quán)益而言都是不利的。

      (二)并購對象選擇與企業(yè)自身戰(zhàn)略不相符

      企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對未來的目標(biāo)、發(fā)展布局以及發(fā)展進(jìn)程的重大的抉擇與安排。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在選擇并購對象時(shí)經(jīng)常會出現(xiàn)與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不相符的現(xiàn)象,這勢必影響到后期的并購整合,甚至導(dǎo)致并購以失敗告終。例如,順榮在東方證券資金的支持下并購了日本的游戲公司——SNK Playmore,結(jié)果卻不盡人意,企業(yè)在并購后的幾年績效持續(xù)下降。問題就在于并購前未做好充分的調(diào)查準(zhǔn)備工作,沒有充分分析日本游戲企業(yè)的市場前景、政策因素、企業(yè)文化之類的信息,因此,最終并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

      (三)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購導(dǎo)致顧客粘性和瀏覽量減少

      用戶瀏覽量和顧客黏性并不是生來就具有的,而是企業(yè)長期發(fā)展逐漸積累的顧客偏愛度。對于互聯(lián)網(wǎng)平臺而言,這種顧客黏性引來的流量可以使企業(yè)獲得超額收益。但是,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購必不可少的過程便是整合過程,沒有一個(gè)被并購方是愿意犧牲自己的所有特色而完全被納入另一個(gè)企業(yè)的,因此,平臺頁面導(dǎo)航或者相關(guān)的整合改變可能會導(dǎo)致顧客不習(xí)慣從而減少客戶粘性和流量。比如,百度與美國優(yōu)步(Uber)2014年在戰(zhàn)略上達(dá)成合作,隨后百度對其“百度導(dǎo)航”在平臺的內(nèi)容和風(fēng)格上做出改變,而有一些客戶就因?yàn)槭褂貌涣?xí)慣從而轉(zhuǎn)向“高德地圖”等競爭者的導(dǎo)航平臺。這就說明,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購不只是并購雙方的事情,還與客戶密切相關(guān),因此并購后產(chǎn)品服務(wù)整合方面需要優(yōu)先考慮客戶偏好,以客戶為中心才是經(jīng)營的最終要義。gzslib202204011103

      (四)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購引起人才流失

      正是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以輕資產(chǎn)運(yùn)營為主的特點(diǎn),所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部往往擁有一些領(lǐng)先的專利技術(shù)、高新研究成果等成本較高的無形資產(chǎn),這也是企業(yè)的核心競爭力。無形資產(chǎn)的研究需要大量技術(shù)性人才,同時(shí)輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式也需要許多的經(jīng)營管理人才,人力資源對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)至關(guān)重要。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后往往會涉及文化、人才、業(yè)務(wù)的整合,并購雙方在各方面的差異難免會引起一些碰撞。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相較于其他行業(yè)的人員流動性較高,并購整合時(shí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能會做出一些調(diào)整,以致部分員工不適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而離職,從而造成人才流失。例如,2004年,盛大全資收購起點(diǎn),在之后近10年的并購整合中內(nèi)部矛盾日積月累,最終在2013年上半年爆發(fā),起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體從盛大文學(xué)離職,主要原因就是因?yàn)椴①徴喜焕?/p>

      四、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的對策與建議

      (一)完善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的相關(guān)法律與監(jiān)管

      首先,由于我國目前沒有形成完善的企業(yè)并購法律體系,在法律審核與監(jiān)管方面存在著不少漏洞,國家有關(guān)部門要進(jìn)一步健全相關(guān)監(jiān)管的法律體系,完善以《公司法》為主的并購法律監(jiān)管體系。其次,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購很容易導(dǎo)致壟斷現(xiàn)象發(fā)生,因此需要格外留意互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購案例是否違反《反壟斷法》的規(guī)定。要加強(qiáng)反壟斷審核力度,對于違法的并購案例進(jìn)行公開透明化處理。要有效保護(hù)市場和消費(fèi)者,進(jìn)而保障國內(nèi)市場的有效競爭與消費(fèi)者的合法權(quán)益,推動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的創(chuàng)新發(fā)展。

      (二)合理選擇并購目標(biāo)

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行并購之前,要根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、內(nèi)部政策因素等方面的因素綜合進(jìn)行考量,以此來選擇一個(gè)符合自身規(guī)劃的目標(biāo)企業(yè)。好的開始是成功的一半,選擇合理的并購目標(biāo)可以為后面的談判、整合減少不必要的成本。在對以往的大多數(shù)并購事件結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)中,大部分并購沒有創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值或者沒有實(shí)現(xiàn)收益而失敗,這說明許多并購案例是無效和盲目的。在并購之前選擇合理的并購目標(biāo),減少信息不對稱的風(fēng)險(xiǎn),選擇公正的第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的評估,同時(shí)考慮并購行為是否切實(shí)可行、是否能夠創(chuàng)造雙贏的效果,這些都是并購方在并購前需要進(jìn)行調(diào)查和研究的。

      (三)充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購雙方在數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢

      在網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)十分依賴大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等的運(yùn)用,正是由于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用,企業(yè)對于消費(fèi)者喜好、消費(fèi)者市場的細(xì)分才更為準(zhǔn)確?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購雙方應(yīng)該充分發(fā)揮自身在數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢,數(shù)據(jù)資源是一項(xiàng)無形資產(chǎn),能夠給企業(yè)帶來超額收益,從而使并購雙方的發(fā)展能夠更上一個(gè)臺階。例如,阿里巴巴并購餓了么,阿里巴巴因?yàn)槌D觌娮由虅?wù)方面經(jīng)驗(yàn)的積累使其物流數(shù)據(jù)方面具有很大優(yōu)勢,通過發(fā)揮大數(shù)據(jù)方面優(yōu)勢,協(xié)助餓了么精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶,引領(lǐng)餓了么發(fā)展,實(shí)現(xiàn)了較高的績效以及盈利水平。

      (四)注重并購后的整合

      首先,有效整合核心業(yè)務(wù)與資源。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是雙方主營業(yè)務(wù)收入的主要來源,核心業(yè)務(wù)和資源的整合是并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié),直接決定未來利潤的創(chuàng)造,核心的資源包括專利、非專利技術(shù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、品牌效應(yīng)、人力資源等,這些資源的有效整合與吸收不僅有利于雙方協(xié)同效應(yīng),還能為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。其次,以顧客為中心,注重企業(yè)文化方面的整合。每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化,并購雙方必須充分尊重各方的文化特色,重視企業(yè)文化方面的整合,避免管理團(tuán)隊(duì)或者員工因?yàn)椴贿m應(yīng)新的環(huán)境和氛圍而離開企業(yè)。再次,要以客戶為中心,對客戶的考量應(yīng)該貫穿于并購的全過程。并購前要考慮并購是否能為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、是否會因?yàn)閴艛鄵p害消費(fèi)者的權(quán)益,并購后要關(guān)注整合是否能讓顧客適應(yīng)和習(xí)慣。

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