特殊時(shí)期醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的思考

趙瑜

[摘 要]2020年特殊時(shí)期給醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)帶來(lái)重大沖擊和深遠(yuǎn)影響，醫(yī)療收入下降、效益下滑的同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本和防控支出大幅增長(zhǎng)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)面臨較大壓力。筆者認(rèn)為運(yùn)營(yíng)管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，在后特殊時(shí)期的管理考核工作應(yīng)該放在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理大背景下去認(rèn)識(shí)和開展，可以從開源節(jié)流、資金管控、信息化建設(shè)等多個(gè)方面著手。

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院;運(yùn)營(yíng)管理;特殊時(shí)期;思考

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.082

眾所周知，2020年的特殊時(shí)期給整個(gè)國(guó)家、人民生活都帶來(lái)了重創(chuàng)，對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)也產(chǎn)生了重大影響。在特殊時(shí)期，公立醫(yī)院充分體現(xiàn)了公益性本質(zhì)，在防控和醫(yī)療救治中承擔(dān)起重大責(zé)任、貢獻(xiàn)了一切力量，用實(shí)際行動(dòng)確保特殊時(shí)期攻堅(jiān)戰(zhàn)的勝利。

在特殊時(shí)期，醫(yī)院門診面臨停診，各項(xiàng)大型手術(shù)被迫中止，大量醫(yī)護(hù)人員前往湖北一線支援抗擊特殊時(shí)期、救治病人，醫(yī)院的業(yè)務(wù)量大幅下降。以某公立三甲醫(yī)院2020年的數(shù)據(jù)分析為例：2020年1月至4月（累計(jì)）醫(yī)院門急診人次、出院人次、手術(shù)臺(tái)次都出現(xiàn)了大幅下滑，比2019年同期分別下降40.51%、43.55%和29.59%。受特殊時(shí)期影響，全國(guó)公立醫(yī)院均面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，其中三甲醫(yī)院受到的影響最大，工作量、醫(yī)療收入、醫(yī)院收益斷崖式下降的同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本、防控成本大幅增長(zhǎng)，醫(yī)院面臨巨大的資金缺口，特殊時(shí)期過(guò)后醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重要性愈發(fā)突顯。

筆者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，在后特殊時(shí)期的醫(yī)院管理考核工作應(yīng)該放在運(yùn)營(yíng)管理大背景下去認(rèn)識(shí)和開展，可以從開源節(jié)流、資金管控、信息化建設(shè)等多個(gè)方面著手，簡(jiǎn)單概括為八個(gè)字“開源節(jié)流，質(zhì)量為先”。

1 開源

第一，以績(jī)效管理為杠桿，優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，增加門診人次，提高床位使用率，縮短平均住院時(shí)間，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

第二，促進(jìn)醫(yī)療科室積極開展線上業(yè)務(wù)，以線上問(wèn)診帶動(dòng)線下門診[1]。“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療”發(fā)展多年，特殊時(shí)期讓人們對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”有了更新、更直接的認(rèn)識(shí)。政府的倡議文件和特殊時(shí)期防控的催化作用給“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”建設(shè)帶來(lái)一股新的浪潮。公立醫(yī)院順勢(shì)而為，積極開展線上業(yè)務(wù)，促進(jìn)患者“小病、緩病問(wèn)診”，分享醫(yī)療保健知識(shí)，既能避免浪費(fèi)醫(yī)療資源，又能防止延誤治療。做好“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”，以患者為中心，注重線上問(wèn)診就醫(yī)體驗(yàn)，不斷完善就診服務(wù)，提高效率，以線上問(wèn)診帶動(dòng)線下門診。

第三，引導(dǎo)科室診療觀念上的改變，促進(jìn)診療患者的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。后特殊時(shí)期大部分醫(yī)院需要一定周期恢復(fù)正常業(yè)務(wù)量。引導(dǎo)科室診療觀念上的改變，促進(jìn)診療患者的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚|(zhì)量，積攢學(xué)科經(jīng)驗(yàn)，注重學(xué)科核心能力培育，加強(qiáng)學(xué)科發(fā)展。即使各醫(yī)療科室不是“滿負(fù)荷”運(yùn)轉(zhuǎn)，也不會(huì)過(guò)于影響整體收入，效果雖緩，但前景甚好。

2 節(jié)流

特殊時(shí)期，醫(yī)院門診人次、住院人次大幅下降、醫(yī)療收入下滑，但醫(yī)療成本不會(huì)呈現(xiàn)同比例變化。主要原因有兩點(diǎn)：其一，醫(yī)院的基本人員支出、設(shè)備維修保養(yǎng)、空調(diào)供暖等日常性大額支出屬于固定支出，不會(huì)隨著工作量的變化而變化，無(wú)論門診、住院人次增長(zhǎng)還是下降，固定支出均會(huì)正常發(fā)生;其二，為了防控特殊時(shí)期，醫(yī)院投入大量資金采購(gòu)隔離衣、防護(hù)口罩、護(hù)目鏡、額溫槍、呼吸機(jī)等防疫物資和設(shè)備，對(duì)一次性醫(yī)用口罩、消毒液、洗手液的消耗量也遠(yuǎn)大于特殊時(shí)期前。醫(yī)院還增設(shè)發(fā)熱預(yù)檢分診、開設(shè)隔離病房、加強(qiáng)安保防疫管理，對(duì)醫(yī)護(hù)工作人員定期進(jìn)行核酸檢測(cè)，一系列的防控措施導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本、防控成本大幅增長(zhǎng)，醫(yī)療成本上升與醫(yī)療收入下滑呈現(xiàn)反向變化，控制醫(yī)療成本成為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的當(dāng)務(wù)之急。

節(jié)流即“降成本”，是向內(nèi)要效益，向管理要效益，節(jié)流是醫(yī)院自己能掌控的。在既有成本管理基礎(chǔ)上，完善全院成本管控體系，梳理業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制，結(jié)合Drgs付費(fèi)改革，推動(dòng)全院降成本活動(dòng)，實(shí)行精細(xì)化、全員化、全過(guò)程降成本。促進(jìn)醫(yī)院的成本管理由粗放型的管理向精細(xì)化管控、內(nèi)涵型管理轉(zhuǎn)化。

第一，制定成本管控目標(biāo)，將成本管控目標(biāo)逐層分解到相關(guān)科室，實(shí)行歸口管理。醫(yī)院部門、科室眾多，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，由于內(nèi)科、外科存在差異，臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤科室各有特色，成本管控不能一概而論。歸口管理是一種非常行之有效的管理方式，各個(gè)部門、科室針對(duì)某一特定目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)任劃分，各司其職、各負(fù)其責(zé)。歸口管理能夠提升管理效率，快速達(dá)到目標(biāo)、收到成效。將成本管控目標(biāo)逐層分解到相關(guān)科室，實(shí)行歸口管理，有利于確定各科室降成本的責(zé)任目標(biāo)，方便各科室具體操作，有助于成本管控總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制，降低周轉(zhuǎn)損耗，杜絕“跑冒滴漏”。加強(qiáng)對(duì)醫(yī)用材料的內(nèi)部控制，完善流程管理，減少周轉(zhuǎn)、存儲(chǔ)過(guò)程中的損耗，杜絕人為因素的浪費(fèi)。從醫(yī)院精細(xì)化管理出發(fā)，對(duì)于醫(yī)用材料進(jìn)行分類管理，可計(jì)量可收費(fèi)的醫(yī)用材料采用實(shí)耗實(shí)銷管理[2];對(duì)于不可收費(fèi)和不可計(jì)量的醫(yī)用材料（例如消毒棉棒、紗布、繃帶、酒精），進(jìn)行定員定額控制，從而降低醫(yī)用材料成本。不要小看幾分錢一根的棉棒，幾元一瓶的酒精，由于使用數(shù)量巨大，其所帶來(lái)的“節(jié)流”潛力會(huì)令人驚喜。

第三，提高全院職工的成本控制意識(shí)，從全員意識(shí)增強(qiáng)方面降成本，壓縮費(fèi)用。意識(shí)決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。醫(yī)院每個(gè)科室都有降低成本、壓縮費(fèi)用的空間。組織全院職工學(xué)習(xí)2020年6月國(guó)家衛(wèi)健委下發(fā)的《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》[3]，在全體醫(yī)護(hù)人員心中樹立“過(guò)緊日子”的理念，結(jié)合宣傳，開展活動(dòng)，集思廣益，深挖科室內(nèi)部降耗潛能，實(shí)現(xiàn)全員降成本。

第四，成本控制與績(jī)效管理相結(jié)合，加大成本管控在績(jī)效工資中的占比，實(shí)行合理公開的成本控制獎(jiǎng)懲制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“杠桿”作用、“指揮棒”效力。嚴(yán)格落實(shí)“降者獎(jiǎng)勵(lì)，超者扣罰”的制度，在績(jī)效工資中對(duì)降耗有效科室、提出合理化建議的科室和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)浪費(fèi)嚴(yán)重科室執(zhí)行扣罰，以績(jī)效管理引導(dǎo)科室積極主動(dòng)節(jié)能降耗。