楊放

中國石油集團(tuán)石油管工程技術(shù)研究院（陜西 西安 710077）

0 引言

改革開放以后，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國在科技體制改革方面借鑒國際通行的項(xiàng)目管理模式，以項(xiàng)目（課題）制為主的科研管理模式逐步推廣實(shí)施。科研項(xiàng)目制是指按照公平競爭、擇優(yōu)支持的原則，確立科學(xué)研究項(xiàng)目，并以項(xiàng)目為中心，以項(xiàng)目組為基本活動單元進(jìn)行項(xiàng)目組織、管理和研究活動的一種科技管理制度，將傳統(tǒng)以單位為中心的科研組織改為以項(xiàng)目組為基本單元進(jìn)行科研活動的組織形式[1]。

項(xiàng)目制實(shí)行科技項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目責(zé)任人在批準(zhǔn)的計(jì)劃任務(wù)和預(yù)算范圍內(nèi)享有充分的自主權(quán)，項(xiàng)目責(zé)任人與依托單位之間可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的需要，打破單位、所有制界限進(jìn)行優(yōu)化組合，可以跨部門、跨單位擇優(yōu)聘用項(xiàng)目組成員，實(shí)現(xiàn)科技資源的優(yōu)化配置。筆者通過對石油石化、兵器工業(yè)、工程建設(shè)等行業(yè)8 家企業(yè)科研院所項(xiàng)目制的實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)由于不同行業(yè)屬性、組織機(jī)構(gòu)和科研項(xiàng)目任務(wù)的差異，科技項(xiàng)目制的組織模式、管理機(jī)制、實(shí)施效果等方面不盡相同。通過總結(jié)和梳理調(diào)研單位科技項(xiàng)目制實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合中國石油集團(tuán)有限公司目前試點(diǎn)推廣的科技項(xiàng)目完全項(xiàng)目制改革[2-3]，提出建議措施，以期推進(jìn)科技項(xiàng)目管理制度創(chuàng)新。

1 企業(yè)科研院所科技項(xiàng)目制的現(xiàn)狀

科技項(xiàng)目是企業(yè)科研院所的核心業(yè)務(wù)，項(xiàng)目來源廣泛、種類繁多。調(diào)研的企業(yè)科研院所都承擔(dān)10多類科技項(xiàng)目，縱向科技項(xiàng)目有國家5 大類科技計(jì)劃項(xiàng)目、省市各類科技計(jì)劃項(xiàng)目、以及相應(yīng)的人才、平臺（重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、工程技術(shù)中心）和標(biāo)準(zhǔn)等專項(xiàng)項(xiàng)目、科研院所自設(shè)項(xiàng)目等；橫向科技項(xiàng)目有行業(yè)集團(tuán)內(nèi)單位委托的科研任務(wù)和行業(yè)集團(tuán)外其他企事業(yè)單位的合作項(xiàng)目；從科研項(xiàng)目性質(zhì)上劃分為技術(shù)（產(chǎn)品）預(yù)研項(xiàng)目、技術(shù)（產(chǎn)品）開發(fā)項(xiàng)目、新技術(shù)（產(chǎn)品）中試項(xiàng)目和推廣項(xiàng)目、軟科學(xué)研究項(xiàng)目等，各類項(xiàng)目管理要求不盡一致，為科技項(xiàng)目制管理實(shí)施帶來一定困難。

1.1 科技項(xiàng)目經(jīng)理的確定

科技項(xiàng)目經(jīng)理一般通過三種方式產(chǎn)生：一種是企業(yè)根據(jù)研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)和專業(yè)要求，直接任命項(xiàng)目經(jīng)理；其次是企業(yè)發(fā)布科研項(xiàng)目招標(biāo)公告，通過競聘的方式擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理；第三是科研人員根據(jù)項(xiàng)目招標(biāo)公告或發(fā)布的研究指南，自發(fā)組織團(tuán)隊(duì)編寫項(xiàng)目申報(bào)書和研究方案，通過評審競爭的方式獲得科技項(xiàng)目立項(xiàng)，項(xiàng)目的發(fā)起人自然成為項(xiàng)目經(jīng)理。

1.2 科技項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

科技項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)臨時(shí)性職務(wù)，在項(xiàng)目執(zhí)行期間按照項(xiàng)目任務(wù)書或合同書核準(zhǔn)的范圍內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的過程管理和人員組織，負(fù)責(zé)提出項(xiàng)目總體研究方案和階段研究計(jì)劃，負(fù)責(zé)研發(fā)工作任務(wù)的分解與分配、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用和成本控制，負(fù)責(zé)研發(fā)成果的交付和對科技項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)等，項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目經(jīng)理一般自行解聘。在調(diào)研中，科研院所項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有兩種形式，一種是項(xiàng)目經(jīng)理完全負(fù)責(zé)制，承擔(dān)研究任務(wù)交付、團(tuán)隊(duì)管理和技術(shù)攻關(guān)把控等；另外一種是項(xiàng)目經(jīng)理+項(xiàng)目首席專家負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)研發(fā)任務(wù)的交付、團(tuán)隊(duì)管理及項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)等，技術(shù)攻關(guān)則由項(xiàng)目首席專家負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理與技術(shù)攻關(guān)相對分離。

1.3 科技項(xiàng)目組研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建

科技項(xiàng)目組研發(fā)團(tuán)隊(duì)一般兩種方式組建，一種是項(xiàng)目經(jīng)理按照雙方意愿，自主公開或非公開選聘團(tuán)隊(duì)成員，另一種是項(xiàng)目經(jīng)理提出團(tuán)隊(duì)人員建議名單，通過與公司業(yè)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，最終確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。無論那種方式形成的項(xiàng)目組，其成員名單最終以科技項(xiàng)目任務(wù)書（合同書）方式確認(rèn)，在項(xiàng)目執(zhí)行期間，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目組內(nèi)部人員管理和研究任務(wù)的分工。

1.4 科技項(xiàng)目組的組織模式

目前，國有科研院所的研發(fā)體系組織架構(gòu)基本采取職能式的管理模式，即管理部門+業(yè)務(wù)部門的組織構(gòu)架，研究工作在業(yè)務(wù)部門內(nèi)開展，管理部門主要行使管理、協(xié)調(diào)、保障職責(zé)。因此，科研院所的項(xiàng)目組織形式分為三種模式，第一種是職能項(xiàng)目組形式，科研院所下設(shè)若干研究室，研究室再下設(shè)若干項(xiàng)目組?？萍柬?xiàng)目依托研究室開展，項(xiàng)目經(jīng)理和成員來自該研究室，一般對于不確定性強(qiáng)的前沿探索項(xiàng)目和預(yù)研項(xiàng)目，比較適合職能項(xiàng)目組模式。成果形式主要是知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出、概念的驗(yàn)證、模型的建立、樣機(jī)的開發(fā)等。第二種是矩陣式項(xiàng)目模式，矩陣縱向是各業(yè)務(wù)部門和技術(shù)支撐部門，矩陣橫向是各項(xiàng)目組。每個(gè)項(xiàng)目設(shè)立一名項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目組的成員來自縱向各業(yè)務(wù)部門和技術(shù)支撐部門，項(xiàng)目組成員雙重管理，根據(jù)研發(fā)階段任務(wù)隨時(shí)補(bǔ)充調(diào)整需要的人員。第三種是集中產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組FPDT（Focused Product Development Team）的方式，本質(zhì)上也屬于矩陣式項(xiàng)目管理模式，如圖1 所示。公司重大產(chǎn)品技術(shù)立項(xiàng)后，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)在公司內(nèi)外招聘研究人員，組成項(xiàng)目攻關(guān)工作組，集中進(jìn)行項(xiàng)目產(chǎn)品研究、開發(fā)、驗(yàn)證、設(shè)計(jì)、測試和工程化等全流程一體化交付，在項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施期間，授予項(xiàng)目經(jīng)理與職能業(yè)務(wù)部門經(jīng)理同等的權(quán)力，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作與過程管理，其以保證項(xiàng)目在最短時(shí)間內(nèi)交付產(chǎn)品和盡快商業(yè)化[4-5]。

圖1 矩陣式的研發(fā)項(xiàng)目組

1.5 科技項(xiàng)目經(jīng)理的人事管理權(quán)

項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)成員管理屬于項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)利之一，直接影響項(xiàng)目研發(fā)目標(biāo)的完成和研發(fā)任務(wù)的交付。從調(diào)研情況來看，項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)組建一般擁有較大的自主權(quán)，基本可以在協(xié)商的基礎(chǔ)上自主組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確成員的職責(zé)分工和研究任務(wù)的分解；負(fù)責(zé)日常管理和項(xiàng)目進(jìn)度工作，部分參與對項(xiàng)目組人員的考核評定工作?；灸軌蚋鶕?jù)階段任務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行人員調(diào)整，但對不能勝任研發(fā)工作或因執(zhí)行不力、拖延研發(fā)任務(wù)的人員進(jìn)行辭退調(diào)整的權(quán)限較小。

1.6 科技項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)費(fèi)管理權(quán)限

項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理也是項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)利之一，從調(diào)研情況來看，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)的預(yù)算、階段使用計(jì)劃和項(xiàng)目成本的控制。在項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用報(bào)銷上則授權(quán)不等，一是授予項(xiàng)目經(jīng)理一定額度的經(jīng)費(fèi)管理權(quán)限，在額度范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理可以簽字報(bào)銷經(jīng)費(fèi)支出，超出額度的支出則由業(yè)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字報(bào)銷；第二是經(jīng)費(fèi)使用支出則由業(yè)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字報(bào)銷；第三是經(jīng)費(fèi)的使用權(quán)和審核權(quán)相互制約，經(jīng)費(fèi)的使用支出報(bào)銷，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，再由業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后方可報(bào)銷。

1.7 科技項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)人員的激勵(lì)

科技項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)也是確保項(xiàng)目順利執(zhí)行和高質(zhì)量交付的重要手段，從國家科研項(xiàng)目管理政策及實(shí)踐來看，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)一般不能直接用于人員獎(jiǎng)金費(fèi)用，多適宜采取績效激勵(lì)措施，主要是實(shí)施項(xiàng)目獎(jiǎng)金和技術(shù)職務(wù)晉升兩方面的激勵(lì)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金一般包括工作量（實(shí)物量）和價(jià)值量的獎(jiǎng)勵(lì)。從調(diào)研的情況來看，各公司由于績效管理體制的原因，對項(xiàng)目激勵(lì)措施不盡一致，主要有以下兩種形式。

項(xiàng)目獎(jiǎng)金（項(xiàng)目津貼）制。研發(fā)人員的基本薪酬包括崗位工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金（津貼）+年終績效工資，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理提出分配方案，年終績效工資由所在部門考核發(fā)放。也有個(gè)別科研院所為激勵(lì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目首席專家實(shí)施項(xiàng)目長津貼。

項(xiàng)目間接獎(jiǎng)勵(lì)制。將項(xiàng)目考核內(nèi)容包含在部門年度績效考核之中，項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目組人員年終績效考核。根據(jù)考核結(jié)果或量化考核情況，研發(fā)人員年終績效工資有一定比例的浮動。

2 科技項(xiàng)目制管理存在的主要問題

2.1 科技項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制不順暢

由于國有科研院所的研發(fā)體系組織架構(gòu)基本采取職能式的管理模式，在現(xiàn)有項(xiàng)目組織的三種運(yùn)行模式中，除集中產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組FPDT 模式運(yùn)行比較順利外，職能項(xiàng)目組和矩陣式項(xiàng)目組運(yùn)行管理不太順暢，項(xiàng)目組成員屬于雙重管理，受項(xiàng)目經(jīng)理和部門主管的同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)。另外，職能項(xiàng)目組經(jīng)理的管理權(quán)限受到所在業(yè)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)的制約，矩陣式項(xiàng)目組成員由于來自不同業(yè)務(wù)部門，跨界跨部門管理協(xié)調(diào)難度更大。其次，部分骨干研發(fā)人員承擔(dān)多重工作，不可避免帶來任務(wù)和時(shí)間沖突。

2.2 科技項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制不健全

責(zé)任是科技項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的核心，權(quán)力是確保項(xiàng)目經(jīng)理能夠承擔(dān)責(zé)任的條件與手段，利益則是項(xiàng)目經(jīng)理的動力，責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)一致是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的根本保證。但是，從調(diào)研實(shí)踐來看，項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色，其責(zé)權(quán)利還沒有統(tǒng)一，一些院所項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大、權(quán)利缺乏、利益較小，特別是在人員績效考核和項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用中，基本上由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不甚匹配，使經(jīng)理負(fù)責(zé)制流于形式。

2.3 科技項(xiàng)目經(jīng)理管理能力有待提高

國內(nèi)外像斯倫貝謝、殼牌、華為等優(yōu)秀的企業(yè)都建立職業(yè)化的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，有專門的項(xiàng)目管理資格認(rèn)證體系。從調(diào)研企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目失敗、未完成預(yù)期目標(biāo)和延期交付的原因分析，項(xiàng)目經(jīng)理管理執(zhí)行不善是主要因素之一。目前，企業(yè)科研院所項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)由研發(fā)技術(shù)專家擔(dān)任，未能轉(zhuǎn)變職業(yè)角色，缺乏項(xiàng)目管理知識體系，不熟悉項(xiàng)目管理工具和管理方法等因素有關(guān)，直接影響了項(xiàng)目的執(zhí)行效果。

3 完善科技項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建議

3.1 建立以科技項(xiàng)目為中心的運(yùn)行機(jī)制

完善以科技項(xiàng)目為中心的研發(fā)管理機(jī)制，明確項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管的責(zé)任邊界。在科技項(xiàng)目運(yùn)行實(shí)施全生命周期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理享有同級業(yè)務(wù)部門主管的同等職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成果交付，承擔(dān)項(xiàng)目研發(fā)成功與失敗的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。業(yè)務(wù)部門主管負(fù)責(zé)技術(shù)能力積累、創(chuàng)新能力建設(shè)和研發(fā)人員能力培養(yǎng)，支撐保障項(xiàng)目組的研發(fā)工作，在涉及難點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)時(shí)，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的技術(shù)專家進(jìn)行支持。研發(fā)人員日常管理受業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和考核，而在執(zhí)行具體研發(fā)任務(wù)時(shí)受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和考核。根據(jù)研發(fā)階段任務(wù)隨時(shí)補(bǔ)充調(diào)整需要的人員，保障研發(fā)團(tuán)隊(duì)始終處于資源優(yōu)化配置最佳狀態(tài)。

在業(yè)務(wù)主管部門和項(xiàng)目組之上，成立項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目組與各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，解決雙重管理及跨部門沖突，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和成果保質(zhì)保量按期交付。為了解決研發(fā)骨干人員同時(shí)參加多個(gè)項(xiàng)目帶來的沖突，由項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定項(xiàng)目群的優(yōu)先級別和先后順序，保障重點(diǎn)項(xiàng)目資源優(yōu)先配置，從而解決并行項(xiàng)目之間的實(shí)施沖突。

在以項(xiàng)目為中心的運(yùn)行機(jī)制下，三個(gè)責(zé)任主體缺一不可，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目任務(wù)成果交付負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門主管對項(xiàng)目執(zhí)行的保障支持負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)決策和協(xié)調(diào)，保障項(xiàng)目組高效運(yùn)行和研發(fā)目標(biāo)順利達(dá)成。

3.2 賦予科技項(xiàng)目經(jīng)理更大的自主權(quán)

采用“法人責(zé)任制，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的管理機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理代表科研院所完成項(xiàng)目合同規(guī)定的研發(fā)任務(wù)，履行項(xiàng)目合同中的權(quán)利和義務(wù)，同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目法人責(zé)任。首先，對項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)，在項(xiàng)目授權(quán)范圍內(nèi)，按照企業(yè)的內(nèi)控制度和授權(quán)全面領(lǐng)導(dǎo)并主持項(xiàng)目組的工作，完成項(xiàng)目研發(fā)任務(wù)。其次，賦予項(xiàng)目經(jīng)理更大人事自主權(quán)，對項(xiàng)目組不能勝任研發(fā)工作或因執(zhí)行不力、拖延研發(fā)任務(wù)的人員調(diào)整出項(xiàng)目組，由人力資源部門另行安排到技術(shù)支持、市場等業(yè)務(wù)部門或進(jìn)行能力培訓(xùn)。第三，賦予項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組成員的直接考核權(quán)，項(xiàng)目考核結(jié)果直接作為年度考核結(jié)果或占年度考核較大權(quán)重系數(shù)，考核結(jié)果作為項(xiàng)目人員年度績效分配和技術(shù)崗位晉升的主要依據(jù)。按照“誰發(fā)獎(jiǎng)金誰考核的原則”，調(diào)整薪酬分配制度，建立完善科技項(xiàng)目獎(jiǎng)金（津貼）制，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目獎(jiǎng)金（津貼）和因項(xiàng)目而獲得的各種合法收入的分配。第四，完善以信任和監(jiān)督相互制約的科技經(jīng)費(fèi)管理內(nèi)控制度，授予項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)費(fèi)管理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用支出報(bào)銷，須由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，再由業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后方可報(bào)銷，確?？萍冀?jīng)費(fèi)使用高效、安全、合規(guī)。第五，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目組人員與項(xiàng)目有關(guān)的科技成果、知識產(chǎn)權(quán)及論文、專著發(fā)表出版的署名。

3.3 提升科技項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化水平

科技項(xiàng)目制實(shí)施的基礎(chǔ)是選聘合適的項(xiàng)目經(jīng)理和組建高效的項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)條件不同于一般研發(fā)人員，屬于高級復(fù)合型管理人才[6-7]，即懂專業(yè)、善管理、有能力。不僅有精深的專業(yè)技術(shù)能力，而且具備豐富的專業(yè)工作和管理工作實(shí)踐，熟悉掌握項(xiàng)目管理工具和方法，善于帶領(lǐng)極具個(gè)性特征的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。因此，要加強(qiáng)科技項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)化建設(shè)水平，加強(qiáng)項(xiàng)目管理知識體系的培訓(xùn)和項(xiàng)目管理工具和方法的應(yīng)用，進(jìn)行多崗位的交流，在工作中積累和培養(yǎng)管理能力、組織能力、應(yīng)變能力和溝通協(xié)調(diào)能力，提升科技項(xiàng)目管理水平。