高校二級學(xué)院績效考核評價的多維模型案例研究

張浩 胡慶喜 祝寧

摘? ? 要：二級學(xué)院績效考核是學(xué)校內(nèi)部評價、資源優(yōu)化的重要手段和依據(jù)。文章以某高校為案例，考察了二級學(xué)院績效考核評價的歷史演變和現(xiàn)行辦法，構(gòu)建了高校內(nèi)部二級學(xué)院績效考核評價實施和評價指標(biāo)構(gòu)建的三維模型。績效評價實施三維模型包括“目標(biāo)價值—評價診斷—發(fā)展改進”三個維度，評價指標(biāo)構(gòu)建三維模型包括“行為過程—成果貢獻—產(chǎn)出效率”三個維度，通過兩個模型的整合，可形成績效評價的整體模型。

關(guān)鍵詞：高校管理;績效評價;模型構(gòu)建;案例研究

中圖分類號：G640? ? ? ? ? 文獻標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? 文章編號：1002-4107（2021）09-0032-04

一、問題的提出

隨著中國建設(shè)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科（簡稱“雙一流”），政府對高等教育領(lǐng)域的簡政放權(quán)日漸深入，中國大學(xué)擁有了更大的辦學(xué)自主權(quán)。然而，大學(xué)作為非盈利性組織，長期面臨資源稀缺的壓力，如何使有限資源得以更有效的配置，保證組織功能與組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是大學(xué)面對的現(xiàn)實問題。即使績效考核不是解決這一問題的唯一手段，也至少是認識自身、完善管理的重要抓手。隨著高校辦學(xué)自主權(quán)的落實和現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的深入，許多高校內(nèi)部治理實施了校院兩級辦學(xué)的格局，管理重心下移已經(jīng)成為改革共識，二級學(xué)院（以下簡稱“學(xué)院”）已經(jīng)逐漸成為辦學(xué)主體。突出績效導(dǎo)向，健全績效評價機制，是政府對“雙一流”建設(shè)高校的要求，在這種背景下，學(xué)校層面的管理方式也就需要隨之進行重大改革，而學(xué)院考核正是其中一項獨特而又十分重要的管理手段。

高校績效考核評價在高等教育研究領(lǐng)域備受關(guān)注。早期相關(guān)研究大多強調(diào)大學(xué)層面的績效評估體系建構(gòu)[1]，突出少數(shù)易得性和可比性較高的成果性指標(biāo)。成果性指標(biāo)在備受關(guān)注的大學(xué)排名中所占的較高權(quán)重，更強化了大學(xué)內(nèi)外對這部分指標(biāo)的關(guān)注度。中央教育科學(xué)研究所于2009年發(fā)布《中國高等學(xué)校績效評價報告》，通過投入與產(chǎn)出比來體現(xiàn)高校的績效情況。該報告對高校的評價結(jié)果與其他評價存在明顯差異[2]，引起了高校和社會的廣泛關(guān)注。該報告首次嘗試將經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域用于效率、效果評價的“投入—產(chǎn)出比”方法引入高校評價，有益補充了現(xiàn)有的各種高校評價體系。

隨著對學(xué)院辦學(xué)主體認識的強化和落實，學(xué)院績效評價的研究和實踐受到關(guān)注。從構(gòu)建績效評價指標(biāo)認識層面的問題，如重要性、目的、原則等[3]，到操作層面的嘗試，如通過因子分析法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析、平衡計分法等構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系[4-7]，或者構(gòu)建更加結(jié)構(gòu)性的三維績效評價方法[8]，都取得了一些進展。但以上研究僅限于思辨和理論探討，能否在現(xiàn)實中應(yīng)用尚不得而知。只有少數(shù)報告顯示了高校在內(nèi)部績效評價方面的努力，如福州大學(xué)、同濟大學(xué)[9-10]?？傮w而言，中國高校還沒有形成相對完善的校內(nèi)自我評估體系[11]，大學(xué)內(nèi)部績效評估尚未充分開展。

對于高等教育實踐者來說，真正的挑戰(zhàn)在于如何評價高校內(nèi)部組織和個人的績效。本文以某高校為例（以下簡稱“案例高?！保┛疾炝藢W(xué)院績效考核評價的實踐歷程、考核辦法、指標(biāo)體系和考核結(jié)果等，對績效考核評價過程中出現(xiàn)的情況和問題進行描述和分析。對案例細致分析，研究學(xué)院績效評價實踐及其效果，有助于為高等教育實踐者提供分析和優(yōu)化實踐的樣本，提高高校內(nèi)部管理水平和質(zhì)量，完善現(xiàn)代大學(xué)制度。

二、案例高校學(xué)院績效評價方式演變過程和現(xiàn)行辦法

（一）績效評價演變過程

案例高校是一所典型的行業(yè)特色大學(xué)，入圍了“雙一流”學(xué)科建設(shè)高校之列，該校早在2009年就已開始實施院級單位績效評價，學(xué)院考核的方式、指標(biāo)等在實踐中不斷改進和演變，按照實踐模式特征，經(jīng)歷了以“目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效、綜合權(quán)變”為突出特點的三個發(fā)展階段。

1.目標(biāo)管理階段（2009—2011年）。之所以稱為“目標(biāo)管理”，是因為在該階段每個考核指標(biāo)均設(shè)定了“優(yōu)秀”和“合格”兩種標(biāo)準(zhǔn)，達到不同的標(biāo)準(zhǔn)獲得相應(yīng)的分值。管理者其實是希望通過設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)學(xué)院向更高的水平發(fā)展?？己酥黧w內(nèi)容分為日常工作和核心競爭力兩部分，日常工作分為師資隊伍、人才培養(yǎng)等六類。核心競爭力為重要辦學(xué)指標(biāo)，不設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和上限。在考核結(jié)果運用方面，設(shè)定了日常工作和核心競爭力的專項獎勵基金，對考核結(jié)果排名靠前的學(xué)院予以獎勵。此階段的不足在于對目標(biāo)的設(shè)定比較模糊，對于是否達到高目標(biāo)的判斷存在主觀和較大的浮動范圍。

2.關(guān)鍵績效階段（2012—2016年）。在關(guān)鍵績效階段，突出了工作過程和關(guān)鍵成果。考核內(nèi)容仍分為日常工作和核心競爭力兩部分，日常工作分為師資隊伍、人才培養(yǎng)（一級指標(biāo)）等七類，考核指標(biāo)（二級指標(biāo)）有較大調(diào)整，且不再設(shè)定優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)，改為設(shè)定賦值的詳細操作性規(guī)范。核心競爭力為省部級及以上各類重要辦學(xué)指標(biāo)。在考核結(jié)果運用方面，以分析報告的形式反饋，對考核優(yōu)秀單位，以學(xué)院發(fā)展基金的形式獎勵數(shù)額不等的獎金。在此階段，二級指標(biāo)具有較高的穩(wěn)定性，缺點在于指標(biāo)缺少靈活性，并且未考慮學(xué)院類型和規(guī)模的差異。

3.綜合權(quán)變模式階段（2017年至今）。在綜合權(quán)變模式階段，突出了指標(biāo)的靈活性和全面性，關(guān)注投入產(chǎn)出。此階段學(xué)校對績效評價內(nèi)容組成和指標(biāo)體系進行了大幅改革，將日常工作考核分為基礎(chǔ)運行考核和投入產(chǎn)出考核，對于基礎(chǔ)運行類考核，變革了基礎(chǔ)運行考核指標(biāo)修訂的方式，將指標(biāo)修訂權(quán)限交由本部分七個考核模塊的相關(guān)部門，使其可根據(jù)重點工作和實際工作情況持續(xù)修訂完善，具有很大的自主權(quán)和靈活度。對于投入產(chǎn)出考核，投入方面納入人、財、物等關(guān)鍵資源，產(chǎn)出方面納入人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、師資隊伍等重要辦學(xué)數(shù)據(jù)，既反映了學(xué)院工作的“質(zhì)”，也考慮了學(xué)院工作的“量”，并且可根據(jù)實際情況持續(xù)完善指標(biāo)。原核心競爭力考核所占比重大幅縮小，且只保留了可與其他大學(xué)比較的成果性指標(biāo)。

（二）案例高?？冃гu價改革原則

在確定實施績效評價之后，建立評價體系是開展考核工作的第一步。盡管績效評價終究是一項實踐活動，但評價指標(biāo)體系的背后卻隱藏著高校管理的理論和哲學(xué)。工作原則不僅體現(xiàn)了該工作的模式，還體現(xiàn)了高校對績效評價工作的認知方式。通過對案例高校績效評價工作演變過程的梳理，可將其變革原則概括為四個方面。

1.目標(biāo)導(dǎo)向原則。案例高校的辦學(xué)目標(biāo)是建成學(xué)科領(lǐng)域世界一流研究型大學(xué)，因而評估指標(biāo)不僅定位于國內(nèi)一流，還要能夠?qū)?biāo)國際同類院校，因此在指標(biāo)的遴選方面，參照了各類世界大學(xué)排名和國內(nèi)學(xué)科評估相關(guān)指標(biāo)。

2.全面和權(quán)變原則。大學(xué)組織目標(biāo)的突出特點是模糊性，不存在固定不變的實現(xiàn)路徑。實施績效評價就是不斷把目標(biāo)指標(biāo)化并權(quán)變或持續(xù)優(yōu)化的過程，于是績效評價體系具備了良好的適應(yīng)性。同時，學(xué)校職能部門也希望通過工作指標(biāo)化的方式，“引導(dǎo)”或“控制”學(xué)院的工作重點，當(dāng)然，這期間也存在動態(tài)協(xié)商和統(tǒng)一認知的過程。

3.分類評價原則。分類評價原則體現(xiàn)在按照學(xué)科大類區(qū)分不同學(xué)院的比較基準(zhǔn)，分為理工類學(xué)院和社科類學(xué)院，其影響，一是不同類別學(xué)院的考核指標(biāo)可以存在差異;二是在確定考核結(jié)果時，按照不同的學(xué)院分類，參考考核得分推薦年度工作卓越的學(xué)院。

4.突出效率原則。突出效率原則體現(xiàn)在兩方面，一是考核“投入—產(chǎn)出”，一定程度上弱化辦學(xué)規(guī)模因素，強調(diào)資源有效使用和合理配置，切實體現(xiàn)“績效”;二是考核工作本身，考核指標(biāo)具有可操作性，所有考核數(shù)據(jù)均由職能部門掌握并實施，避免考核過程中對學(xué)院的“打擾”。

（三）考核指標(biāo)構(gòu)成

考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)了學(xué)校各項工作的重要程度，具有引導(dǎo)和激勵作用，也是任何績效評價中最難的環(huán)節(jié)。如前所述，案例高校使用的考核指標(biāo)已經(jīng)過十多年的演變，在應(yīng)用過程中不斷地進行博弈、修訂、完善，得到了一套相對合理、適用的考核指標(biāo)體系。截至目前，案例高校考核指標(biāo)體系將考核內(nèi)容主體分為日常工作考核和核心競爭力考核，其中日常工作考核又分為基礎(chǔ)運行類考核和投入產(chǎn)出比考核，每一類考核都包含數(shù)個一級指標(biāo)和眾多二級指標(biāo)。具體而言，一級指標(biāo)的設(shè)定考慮了大學(xué)的組織內(nèi)涵和學(xué)校考核工作的傳承，二級指標(biāo)則是對學(xué)校常規(guī)工作和重點工作的具體體現(xiàn)?；A(chǔ)運行類指標(biāo)主要考察各項日常工作的推動過程落實情況，并兼顧運行效果，考核評價主要內(nèi)容為：人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、師資隊伍建設(shè)、黨建與思想政治工作、國際合作與交流和綜合管理;投入產(chǎn)出類指標(biāo)主要考察單位資源投入得到的產(chǎn)出情況，也就是產(chǎn)出和投入之比，其中投入性指標(biāo)的內(nèi)容包括人力資源、財力資源和物力資源，產(chǎn)出性指標(biāo)的內(nèi)容涉及人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、師資隊伍、國際交流和社會聲譽等各方面;而核心競爭力指標(biāo)則旨在遴選出社會關(guān)注的重要成果性指標(biāo)，并統(tǒng)計各個學(xué)院占全校的比例，即貢獻度。

案例高校作為一所行業(yè)特色高校，認為圍繞國家戰(zhàn)略需求開展的產(chǎn)學(xué)研深度合作和融合是其特色所在。在整體考核指標(biāo)組成中，除多數(shù)具有普遍性的考核指標(biāo)外，案例高校還設(shè)置了一些“特色”指標(biāo)。在考核指標(biāo)優(yōu)化過程中，逐漸完善了體現(xiàn)學(xué)校和學(xué)院特色與優(yōu)勢的指標(biāo)，比如在科學(xué)研究方面，設(shè)置與行業(yè)龍頭企業(yè)合作的橫向大項目指標(biāo);在人才培養(yǎng)方面，納入專業(yè)學(xué)位建設(shè)、依托大項目進行專業(yè)碩士/博士研究生培養(yǎng)，以及與行業(yè)緊密相關(guān)的學(xué)科競賽;在師資隊伍方面，考察對青年教師工程背景和從業(yè)經(jīng)驗的培養(yǎng);在社會服務(wù)方面，將專利轉(zhuǎn)讓、科技成果轉(zhuǎn)化、教師在重要的行業(yè)協(xié)會任職情況等相關(guān)的指標(biāo)納入考核范圍。

（四）案例高?？冃Э己私Y(jié)果運用

學(xué)校層面關(guān)注評價結(jié)果的運用。案例高校按照“精確統(tǒng)計，模糊發(fā)布”的原則，基于量化考核結(jié)果將學(xué)院年度工作確定為優(yōu)、中和差三種分檔結(jié)果?？冃гu價分檔結(jié)果與對各學(xué)院獎勵性績效工資發(fā)放總額掛鉤，即基于分檔結(jié)果確定獎勵總額調(diào)節(jié)系數(shù)，進行調(diào)增或調(diào)減。同時，在核心競爭力考核方面，按照貢獻度單獨發(fā)放獎勵。

學(xué)院層面關(guān)注評價過程的反饋?？冃гu價的最終目的是幫助學(xué)院認清本學(xué)院各項年度工作的相對完成度、質(zhì)量和貢獻，引導(dǎo)學(xué)院更加有的放矢地開展工作。因此考核中涉及的具體數(shù)據(jù)，尤其是暴露出的具體問題，以院級績效評價情況分析報告的形式，有選擇性地反饋至學(xué)院，作為學(xué)院完善相關(guān)工作的參考。

三、基于案例學(xué)院績效評價模型的構(gòu)建

通過考察案例高校績效評價歷史演變和當(dāng)前做法，可以發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)建構(gòu)和實施過程中均呈現(xiàn)出多維視角，據(jù)此嘗試提煉并構(gòu)建模型。

（一）績效評價實施三維模型

1.價值目標(biāo)維度。辦學(xué)目標(biāo)早已經(jīng)深深印刻在管理者的思想中，考核指標(biāo)和過程是大學(xué)辦學(xué)目標(biāo)和使命的具體表達，不僅是辦學(xué)者對“辦什么樣的大學(xué)”的回答，也是對“怎樣辦大學(xué)”的回答。案例高校按照辦中國特色學(xué)科領(lǐng)域世界一流大學(xué)的目標(biāo)，其考核模塊設(shè)計緊緊貼合發(fā)展目標(biāo)，包括人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、國際化和黨建工作等方面，引導(dǎo)學(xué)院（研究院）緊密圍繞學(xué)校中長期發(fā)展戰(zhàn)略和各階段重點任務(wù)開展工作。但價值目標(biāo)維度有其復(fù)雜的一面，正如伯頓·克拉克所說，大學(xué)的目標(biāo)如此模糊，以至于難以選擇和引導(dǎo)行動，而模糊的目標(biāo)卻使基層部門能夠?qū)⒕唧w目標(biāo)合法化[12]，這里的具體目標(biāo)就是操作性目標(biāo)。操作性目標(biāo)是實現(xiàn)正式目標(biāo)的工具和策略，矛盾的是，操作性目標(biāo)可能與組織的目標(biāo)直接相關(guān)，也可能與正式目標(biāo)無關(guān)[13]，這或許是價值目標(biāo)維度的最大難題。

2.評價診斷維度。高校是復(fù)雜的組織系統(tǒng)，在確定了指標(biāo)體系之后，如何對各項指標(biāo)作出合理的考核評價，在得到考核結(jié)果后，如何根據(jù)結(jié)果對學(xué)院工作的成績和問題作出診斷，這些問題并非顯而易見。案例高校采取“精確統(tǒng)計，模糊發(fā)布”的策略，體現(xiàn)了決策者對高校管理復(fù)雜性和目標(biāo)模糊性的深刻理解，即從統(tǒng)計數(shù)據(jù)這個“果”中很難倒推出導(dǎo)致這個結(jié)果真正的“因”，更不要說預(yù)測未來。高校能做的或許只是將結(jié)果反饋，讓高校和學(xué)院管理者作為參考，為學(xué)校下一項改革提供直接或間接依據(jù)。

3.發(fā)展改進維度。評估最重要的目的不在證明，而是改進。改進內(nèi)容有兩個方面，一是校院工作改進，學(xué)院績效評價作為一種質(zhì)量保障方式，需要基于考核結(jié)果對學(xué)校和學(xué)院相關(guān)工作進行持續(xù)改進，形成質(zhì)量保障的閉環(huán);二是考核體系改進，由于高校面臨的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，可能穩(wěn)定，也可能變化不定[14]，組織的工作重點、工作節(jié)奏，甚至階段性發(fā)展目標(biāo)都可能受到影響，繼而進行調(diào)整。因此，正如案例高校的權(quán)變原則，制定考核指標(biāo)不能一勞永逸，指標(biāo)項目、權(quán)重的持續(xù)優(yōu)化才更實事求是。這兩方面工作的最終目的一致，都是服務(wù)于學(xué)校和學(xué)院的價值定位和發(fā)展目標(biāo)。正如前文所述，能夠深刻理解績效評價中出現(xiàn)的問題，并據(jù)此提出發(fā)展和改進的對策，對任何高等教育管理者都是一項不小的挑戰(zhàn)。

（二）評價指標(biāo)構(gòu)建三維模型

一套完整且有效的教育評價指標(biāo)應(yīng)該同時包括輸入、過程和輸出三方面，也就是評價應(yīng)具備多維性，在多維的學(xué)校評價模式中，CIPP是一種影響較大的評價模式，包括背景、輸入、過程和產(chǎn)出四類評價指標(biāo)，該模式主要目的是強化成長[15]。通過對案例的分析，發(fā)現(xiàn)其實踐部分呼應(yīng)了CIPP模型，但又具備不同的特征。最能體現(xiàn)其特征的三個維度如下。

1.行為過程維度。行為過程維度能夠全面考核學(xué)院各項工作的開展情況，這些工作發(fā)生于工作日常，并不能直接取得工作成效，卻可能是取得成功或避免失敗的必須動作或重要信號。如案例高校的師資隊伍建設(shè)指標(biāo)不僅涉及青年教師引進階段完成率、教師出國進修情況等，還涉及職稱評審?fù)扑]流程規(guī)范性、教師考勤和請假工作等，學(xué)生管理方面更是對全年每一項工作都有量化指標(biāo)，幾乎做到巨細無遺。但是，哪些行為過程指標(biāo)與成果產(chǎn)出構(gòu)成了因果關(guān)系并非顯而易見，因此需要謹慎地選擇具體的行為過程指標(biāo)，否則在學(xué)院將考核結(jié)果作為改革參考依據(jù)時會出現(xiàn)困惑。

2.成果貢獻維度。大學(xué)承擔(dān)了教書育人、學(xué)術(shù)研究和社會服務(wù)三種基本社會功能，但在各種大學(xué)評價和考核中，過于關(guān)注個別學(xué)術(shù)性成果指標(biāo)可能導(dǎo)致學(xué)校整體工作失衡，這正是相關(guān)管理部門破“五唯”的根本原因。造成失衡的原因不在于關(guān)注了成果貢獻指標(biāo)，而在于沒有把握好成果貢獻的層次和范圍。能體現(xiàn)大學(xué)建設(shè)成果和貢獻的不應(yīng)局限于獎項、論文等個別公認指標(biāo)，還包括各類體現(xiàn)教書育人、科學(xué)研究和社會服務(wù)的具體指標(biāo)。如案例高校將人才培養(yǎng)數(shù)量、課程建設(shè)數(shù)量和質(zhì)量、學(xué)生國際化培養(yǎng)、教師指導(dǎo)學(xué)生參加競賽等內(nèi)容納入能夠體現(xiàn)二級單位和教師工作量與日常工作貢獻的考評指標(biāo)中。

3.產(chǎn)出效率維度。此維度的核心是“投入產(chǎn)出比”。高校層面上基于“投入產(chǎn)出比”的績效評價已經(jīng)取得了有益的嘗試，而在高校內(nèi)部評價中鮮有應(yīng)用。究其原因，一方面是高校所追求的目標(biāo)往往是產(chǎn)出性的標(biāo)志性成果，對投入性指標(biāo)缺乏敏感，另一方面是對高校投入和產(chǎn)出的測量難度較高[16]。強調(diào)個別成果，尤其是學(xué)術(shù)成果的院校評價和排名，忽視了資源的投入，即忽視了以“投入產(chǎn)出比”為核心概念的組織效率，帶來的“馬太效應(yīng)”強化了院校分層[17]，造成了一定程度的不公。案例高校試圖通過“投入產(chǎn)出比”消解學(xué)院規(guī)模差異和學(xué)科差異對成果貢獻維度的影響，其實踐為模型的構(gòu)建提供了參考。其嘗試具有典型性，不僅是對高校產(chǎn)出效率的普遍性認知，而且比較符合大學(xué)建設(shè)目標(biāo)的基本方向。比如其投入性指標(biāo)包括人、財、物，其中“人”的指標(biāo)主要統(tǒng)計教師數(shù)量和職稱水平，其產(chǎn)出性指標(biāo)包括了人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、師資隊伍、國際交流和社會聲譽，貼合案例高校的發(fā)展戰(zhàn)略，而且覆蓋社會對大學(xué)功用的普遍定義。事實證明，產(chǎn)出效率指標(biāo)是對成果貢獻指標(biāo)的矯正，案例高校并未出現(xiàn)“小投入大產(chǎn)出”和“大投入小產(chǎn)出”的極端情況，但“中投入大產(chǎn)出”和“中投入小產(chǎn)出”的情況卻時有發(fā)生。

四、結(jié)語

本研究以某高校為例，構(gòu)建了高校內(nèi)部學(xué)院績效評價實施和考核指標(biāo)構(gòu)建的三維模型，包括績效評價實施的“目標(biāo)價值—評價診斷—發(fā)展改進”三維閉環(huán)模型、構(gòu)建評價指標(biāo)的“行為過程—成果貢獻—產(chǎn)出效率”三維模型，兩個模型相互嵌套可形成績效評價的整體模型。案例高校的實踐證明，這套模型具有較強的實踐應(yīng)用性，起到了通過績效評價推進工作進度和提高工作效能的目的。但復(fù)雜組織的核心問題是不確定性[18]，大學(xué)組織工作的核心是知識生產(chǎn)，工作復(fù)雜性、目標(biāo)模糊性特征更加顯著，加之所處環(huán)境的差異和不斷變化，這就決定了大學(xué)內(nèi)部績效評價具有很強的權(quán)變特點。一套具體的績效評價辦法和指標(biāo)體系用于不同的高校，必定會產(chǎn)生不同的效果。因此，在本文構(gòu)建的績效評價模型之下，任何具體績效評價工作的展開，都須結(jié)合大學(xué)自身的工作實際進行精心修訂。

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