孫逸昊 王國銀 盧建貌

摘 要：預算管理是高校內部控制的主要環(huán)節(jié)，高校應發(fā)揮預算管理對高校建設的作用，提升治理效果，增強風險抵御能力。隨著高校經(jīng)濟業(yè)務活動日益增加，其財務預算日漸復雜化。以COSO內控五要素為界定標準，高校在各內部控制環(huán)節(jié)存在不少問題。因此，解決預算管理問題迫在眉睫。通過優(yōu)化整體校內控制環(huán)境、完善預算編制與審核、提升預算執(zhí)行效率、加強預算調整過程控制與改進預算管理與績效評價，可以有效提升高校預算活動的效率與效益，推進高校內部控制建設的進程。

關鍵詞：高等院校;內部控制;預算管理

中圖分類號：G647.5? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）25-0100-03

引言

隨著我國教育體制的不斷深化改革，財政投入不斷增加，高校經(jīng)濟業(yè)務和資金來源也日漸多元化。高等教育的迅速發(fā)展，對學校來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，強化高校的內部控制就顯得更為重要，有效實施預算內部控制更是成為了亟須解決的問題。

近年來，財政部頻頻出臺政府會計制度的相關政策，一系列積極的舉措對行政事業(yè)單位的內部控制給予了深化和推進，提供了全面且專業(yè)的指導。從總體上看，我國高校內部控制體制在不斷地發(fā)展完善，但現(xiàn)有的高校預算管理情況仍然滯后于辦學水平，不僅在預算管理理念上存在著較為落后的問題，預算編制與審核不嚴、預算執(zhí)行力度不夠的問題也始終存在。因此，高等院校迫切需要在其管理體系中改進預算控制機制，進一步完善預算調整與預算績效評價，以適應當前的管理發(fā)展需要。

并且，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)融合不斷，高校信息化建設水平的不斷提升，給預算內部控制增加了新的風險點與要求。因此，研究高校預算內部控制的問題、產(chǎn)生原因及對應措施，對高校各項經(jīng)濟業(yè)務活動的開展及提升總體管理水平具有重要的意義。

一、文獻綜述

1992年，COSO委員會發(fā)布了報告，表明內部控制由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五要素組成。Chow et al.（1988）認為，預算活動往往具有預算松弛與預算剛性兩種分類，前者不考慮資金節(jié)流的問題，盡可能地花完經(jīng)審批的預算，預算松弛的情況在編制與執(zhí)行過程中均存在，是預算管理活動中的利己活動[1]。Camelia（2015）研究表明，強化內部審計監(jiān)督流程有利于提高公共機構的管理水平[2]。

國內諸多學者對高等院校預算管理的流程與環(huán)節(jié)進行了深入的研究。趙紅衛(wèi)（2015）從內部控制四維范疇出發(fā)，認為總體觀念是內部控制的核心基礎，信息化則是可以作為內部控制有效運行的保障，高等學校內部控制活動的運行更是離不開切合學校實際的內部控制體系[3]。劉罡（2018）從預算審批、審核、執(zhí)行、評價等多角度出發(fā)，采用內部控制流程的視角，重新審視各個預算流程的風險點和關注點并提出了應對措施，從內部控制視角解決高校內部預算管理問題非常具有針對性[4]。劉永澤和唐大鵬（2013）揭示了內部控制環(huán)境對于事業(yè)單位的重要性，干部作風與廉政建設是基石，管理層人員與普通員工應當共同參與單位的業(yè)務活動，相互協(xié)調，提升總體辦事效率，對單位的管理問題齊抓共管[5]。

也有學者采用研究理論與分析方法對預算管理活動進行剖析，奚桂前（2018）引用PDCA循環(huán)理論，結合高校內部控制預算問題，對預算活動各個階段節(jié)點進行了優(yōu)化，證實了PDCA理論運用于提升預算管理的實用性[6]。唐大鵬與吳佳美（2019）用運用層次分析法對D高校進行探析，結果表明，預算編制部門應單獨設立，并且該部門應具有清晰合規(guī)的編制程序，對于預算所需材料可以通過信息化系統(tǒng)進行采集，績效評價應公開透明等[7]。

綜上所述，國外的研究一般以企業(yè)內控為準，較少介入行政事業(yè)單位。而國內的研究一般從內部控制流程的角度，采用先進的研究方法對高校預算控制活動的問題與風險進行分階段、分層次探討，并提出相應的解決方式，提高高校運營效率和管理水平。將內部控制要素與預算管理活動步驟相結合，有利于提升高校預算管理水平。

二、高校預算管理存在的問題

（一）內部控制環(huán)境繁雜，管理機構不健全

預算工作貫穿于整個學校業(yè)務活動工作的始終。完整的預算活動包括編制審核、執(zhí)行分析、監(jiān)督調整、績效管理等，多數(shù)高校的預算管理機構并不完整，并缺乏統(tǒng)籌管理機制，加之學院沒有參與編制預算的積極性，導致編制的預算報告的可行性不足，無法為日常業(yè)務活動提供有效保障，降低了預算活動的成效，造成惡性循環(huán)。此外，高校管理層面的預算分析與監(jiān)督機構往往流于形式，沒有科學的工作流程，對預算調整“只增不減”，并沒有實質參與決策活動，更無法將預算校內控制環(huán)境提升到日常化的水平，其預算調整過程更是缺乏實質改進，降低了學校預算管理的成效。

（二）預算風險意識淡薄，風險評估流于形式

多數(shù)高校在進行業(yè)務活動時缺乏應有的風險意識，在預算活動各大職能的管理與分工上出現(xiàn)不分離與不制衡的情況，不關心在預算活動的運營過程中如何降低各項業(yè)務活動的風險，對預算活動缺乏積極性，將其認作為數(shù)字游戲。基于消極的預算管理態(tài)度，學校無法保障在最大的范圍內識別出其戰(zhàn)略規(guī)劃和日常業(yè)務的風險，進而導致編制的預算無法完成或對學校造成實質損失。預算風險評估停留在人腦意識當中，并沒有發(fā)揮出事前控制的有效性。

（三）預算執(zhí)行效果欠佳，控制活動不規(guī)范

在預算審批之后，學校的預算執(zhí)行與控制效果不佳。首先，預算下達時間與經(jīng)濟業(yè)務活動脫節(jié)，存在活動已發(fā)生款項未達的情況，導致資金使用的混亂，事后控制預算降低了預算執(zhí)行的權威性。其次，調整預算控制程序籠統(tǒng)，沒有詳細的、不同情況下的調整程序，標準不清晰，或是自行討論確定，沒有經(jīng)過管理層會議進行集體決策。且學校對產(chǎn)生的差異往往沒有進行原因分析，傾向于走過場式地對資金或項目進行調整。這種形式下的預算執(zhí)行與控制往往會導致監(jiān)管漏洞，監(jiān)管主體存在多頭等現(xiàn)象。最后，預算執(zhí)行過程中缺乏對預留經(jīng)費的約束力，對年末剩余的資金規(guī)劃不足，可能會滋生貪污腐敗現(xiàn)象。