劉小熙

海爾集團作為管理模式改革的領(lǐng)先企業(yè)，其經(jīng)歷變革后所形成的人單合一模式一直以來都是各行各業(yè)所借鑒分析的典范。但是我們從海爾人單合一之后的幾年財報中不難發(fā)現(xiàn)，人單合一模式也是有可能存在一定的問題的。本文在分析了海爾集團人單合一模式的經(jīng)驗之后，基于海爾集團的財報信息，并適當(dāng)?shù)膶⒑柵c同行業(yè)的其他企業(yè)進行對比來闡述海爾集團人單合一模式存在哪些不足。

一、人單合一模式的經(jīng)驗分析

（一）創(chuàng)新轉(zhuǎn)型要跟上時代

隨著時代的飛速變化，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展必然會要求企業(yè)針對自己的管理模式進行創(chuàng)新甚至是轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)如今的大環(huán)境，只有不斷變革才能讓企業(yè)始終留在人們的視野當(dāng)中。

除了大環(huán)境要求企業(yè)不斷進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型外，員工逐步年輕化也在某種程度上促進了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。新一代的年輕人較上一代擁有更好的教育水平以及思想素質(zhì)，他們把自己的人生規(guī)劃以及自我價值的實現(xiàn)看的比較重要，而人力又是一個企業(yè)良好發(fā)展的驅(qū)動力量，因此，傳統(tǒng)的科層制就無法對高端人才產(chǎn)生吸引力。海爾的人單合一模式正是對科層制的顛覆。在2005年的時候人單合一被首次提出，這一模式正是海爾準(zhǔn)確把握時代脈搏，勇于作出改變的結(jié)果。而持續(xù)不間斷的創(chuàng)新探索正是海爾能緊跟時代的基本條件。

（二）創(chuàng)新并夯實人力資源基礎(chǔ)管理

海爾集團很久以前就通過運用了“OEC”管理模式，將人力資源的重要性展示出來。而人單合一更是將人單酬進行了完美的結(jié)合。海爾集團的人力資源管理始終能夠與企業(yè)的大戰(zhàn)略方向相吻合，海爾自2012年開始進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，人單合一的應(yīng)用也有了七年的經(jīng)驗，這一階段，海爾根據(jù)人單合一模式中的人單酬管理，明確了人力資源管理模式的核心思想，即建立投資驅(qū)動開放平臺，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，提高員工的積極性，實現(xiàn)各方共贏。

而海爾集團在人單合一2.0共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式中提出的“按單聚散人”也正是在人力資源管理領(lǐng)域上的重大創(chuàng)新。海爾集團始終本著一個成功的公司不僅僅是一個好的產(chǎn)品的原則，并將“尊重人、培養(yǎng)人、激勵人”作為其人本管理的核心要點。海爾創(chuàng)造了一種企業(yè)文化和管理控制系統(tǒng)，人們希望為之工作，也希望為之工作。為了在員工之間建立友情和團隊關(guān)系，海爾推出了一本員工手冊，解釋公司的信念。它從“過程的方法到人的方法”。而后海爾創(chuàng)立了“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元體系”也就是MMC管理理念，這是一個“迷你”公司系統(tǒng)，基本上讓所有員工成為自己的老板。通過信任他的每一位員工，海爾集團為它的員工創(chuàng)造了一個更好的環(huán)境，一個更有生產(chǎn)力的環(huán)境。一個員工顯著地表現(xiàn)出他的奉獻精神、努力工作、創(chuàng)造力和卓越的表現(xiàn)，他就會得到獎勵。為了進一步提升公司的競爭優(yōu)勢，海爾集團更是鼓勵每個人都超越他的同事，這為整個公司創(chuàng)造了更多的成功。

我們從海爾集團始終堅持不斷的對人力資源的創(chuàng)新中，尤其是人單合一模式將人單酬作為基礎(chǔ)單元的做法中可以看出企業(yè)的成功發(fā)展離不開人員的支持，只有將員工的積極性調(diào)動起來，夯實人力資源基礎(chǔ)管理，鼓勵員工從被動變主動，由量變變成質(zhì)變才能為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力，真正將員工視為企業(yè)的驅(qū)動力量，才能不斷在變革中前進。

二、人單合一模式的不足

（一）頻繁轉(zhuǎn)型忽視了產(chǎn)品競爭力

海爾集團從一開始的全面質(zhì)量管理到本文分析的人單合一模式再到如今的生態(tài)圈小微群，尤其是在人單合一模式發(fā)揮著那幾年后開始頻繁的對企業(yè)的核心管理模式作出一定的調(diào)整，將注意力集中在管理模式變革上，這就導(dǎo)致了海爾集團忽視了對企業(yè)發(fā)展和市場份額的核心競爭力---產(chǎn)品，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的核心競爭力下降，相比于同時期的美的和格力就顯得有些不足。

通過選取人單合一模式發(fā)展幾年后的數(shù)據(jù)，并與行業(yè)競爭者格力進行對比，我們根據(jù)表3-5發(fā)現(xiàn)海爾集團在2011年至2014年的營業(yè)收入增長率普遍低于格力電器，并且從表中發(fā)現(xiàn)海爾集團相較于格力電器和美的，營業(yè)收入大多數(shù)均處于二者之下，盡管營業(yè)總收入與營業(yè)收入增長率并不能完全說明海爾在產(chǎn)品競爭力上比如其他兩家企業(yè)，畢竟存在市場份額的影響，但是根據(jù)表3-6從營業(yè)總收入?yún)s能發(fā)現(xiàn)海爾的銷售能力略顯不足。而且，海爾集團的主要產(chǎn)品以冰箱為主，但是較空調(diào)行業(yè)的老大格力來說，海爾的冰箱并沒有占據(jù)明顯的競爭優(yōu)勢。

通過選取人單合一模式發(fā)展幾年后的數(shù)據(jù)，并與行業(yè)競爭者格力進行對比，我們根據(jù)表3-6發(fā)現(xiàn)海爾集團在2011年至2014年的營業(yè)收入增長率普遍低于格力電器，并且從表中發(fā)現(xiàn)海爾集團相較于格力電器和美的，營業(yè)收入大多數(shù)均處于二者之下，盡管營業(yè)總收入與營業(yè)收入增長率并不能完全說明海爾在產(chǎn)品競爭力上比如其他兩家企業(yè)，畢竟存在市場份額的影響，但是從營業(yè)總收入?yún)s能發(fā)現(xiàn)海爾的銷售能力略顯不足。而且，海爾集團的主要產(chǎn)品以冰箱為主，但是較空調(diào)行業(yè)的老大格力來說，海爾的冰箱并沒有占據(jù)明顯的競爭優(yōu)勢。

海爾集團在2010后，以2005提出的人單合一模式為基礎(chǔ)，始終把創(chuàng)新放在首位，并堅持以用戶為中心進行發(fā)展，但是產(chǎn)品的競爭力主要是取決于產(chǎn)品市場以及市場份額和產(chǎn)品質(zhì)量。海爾從制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)企業(yè)必然會經(jīng)歷管理模式突然改變的問題，而且在行業(yè)內(nèi)并沒有先進的經(jīng)驗可以借鑒，因此對于新模式的磨合需要時間，這就很容易導(dǎo)致海爾在改進產(chǎn)品方面放慢腳步，與此同時，其他企業(yè)卻更加重視產(chǎn)品的市場份額，并通過改進產(chǎn)品獲得更好的口碑與競爭能力，因此，海爾的轉(zhuǎn)型和變革引起產(chǎn)品的競爭能力不足是可以想象到的。

在如今時代下，制造業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢所趨，轉(zhuǎn)型是早晚的事，但是無論是變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是服務(wù)類企業(yè)，又或是其他類型企業(yè)，這些依靠制造業(yè)做大做強的傳統(tǒng)企業(yè)一定不能把最基本的“制造”丟掉。產(chǎn)品的質(zhì)量與工藝永遠是最基礎(chǔ)的，把過多的精力放在管理會計模式創(chuàng)新上就有可能忽略了最根本的東西。一個企業(yè)帶給用戶的永遠都是實實在在的產(chǎn)品，而不是諸如互聯(lián)網(wǎng)一類的虛擬經(jīng)濟，只有當(dāng)消費者真真正正體驗到好的產(chǎn)品，有了更高的受眾率，產(chǎn)品在市場上有了足夠的市場競爭力后，才能開始不斷的轉(zhuǎn)型和變革。