蘇泊爾去家族化方案及效果分析

劉洋洋 侯昊林

摘 要：基于蘇泊爾公司去家族化的背景，以蘇泊爾公司三次股權(quán)激勵(lì)方案為研究對(duì)象，對(duì)比分析在不同控股人和不同方案下的實(shí)施效果。研究發(fā)現(xiàn)：蘇泊爾第一次股權(quán)激勵(lì)方案是兼具激勵(lì)和福利的，有利于家族內(nèi)部的利益及控制權(quán)的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移;第二次和第三次股權(quán)激勵(lì)方案更為合理和先進(jìn)，限制性股票易于將個(gè)人和企業(yè)的利益緊密聯(lián)系，同時(shí)股票授予價(jià)格過(guò)低會(huì)降低離職成本，影響股權(quán)激勵(lì)的效果。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì) 去家族化 蘇泊爾

股權(quán)激勵(lì)是解決委托代理矛盾的一種重要手段和途徑。2016年，證監(jiān)會(huì)出臺(tái)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》對(duì)有關(guān)辦法進(jìn)行調(diào)整和修改，這標(biāo)志著我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)行為得到了政策上的規(guī)范和支持。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的數(shù)量和經(jīng)濟(jì)總量在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，然而，受到經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)多元化的影響，家族企業(yè)的壽命大多較短。為了家族企業(yè)的長(zhǎng)青，改善短命這一窘迫的局面，家族企業(yè)不得不開(kāi)始布局去家族化的戰(zhàn)略。與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)聯(lián)手經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、廣大的市場(chǎng)以及合理的公司治理結(jié)構(gòu)。但這種去家族化方式是否合理，對(duì)企業(yè)的影響如何，是本篇文章關(guān)注的重點(diǎn)。

一、蘇泊爾公司簡(jiǎn)介及三次股權(quán)激勵(lì)方案內(nèi)容

浙江蘇泊爾有限公司是全球第二大的炊具制造商，也是中國(guó)炊具行業(yè)的領(lǐng)先品牌。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，蘇泊爾已經(jīng)建立了五大生產(chǎn)基地，杭州、玉環(huán)、紹興、武漢和越南。同時(shí)，蘇泊爾公司還采用了當(dāng)下最為流行的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，進(jìn)行線上線下多渠道銷售。公司現(xiàn)在擁有全球30多個(gè)工業(yè)基地，23個(gè)子品牌，每年數(shù)百種新產(chǎn)品，全球近3萬(wàn)名員工。

（一）蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)的背景

隨著時(shí)代的變革，科技發(fā)展日新月異?？萍嫉膭?chuàng)新與產(chǎn)業(yè)技術(shù)逐漸在企業(yè)中占據(jù)重要地位，蘇泊爾公司也不例外。為了迎合市場(chǎng)需要及企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，蘇泊爾公司在2006年8月與SEB集團(tuán)簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》。通過(guò)“協(xié)議股權(quán)轉(zhuǎn)讓”、“定向增發(fā)”、“部分要約”三個(gè)步驟，引進(jìn)SEB集團(tuán)的戰(zhàn)略投資，并同時(shí)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面展開(kāi)合? 作。2007年8月，證監(jiān)會(huì)正式批準(zhǔn)蘇泊爾向SEB集團(tuán)定向增發(fā)四千萬(wàn)股股票用于非公開(kāi)發(fā)行計(jì)劃。2007年11月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)同意SEB國(guó)際收購(gòu)浙江蘇泊爾股份有限公司的股份。買(mǎi)方對(duì)蘇泊爾股票的收購(gòu)要約是收購(gòu)方對(duì)蘇泊爾戰(zhàn)略投資計(jì)劃的一部分。（1）蘇泊爾集團(tuán)與蘇增福及蘇賢澤同意將24806000股蘇泊爾股份轉(zhuǎn)讓予買(mǎi)方。（2）蘇泊爾向購(gòu)買(mǎi)方定向增發(fā)四千萬(wàn)的普通股。截至2007年8月31日，在收購(gòu)要約完成后，上述協(xié)議轉(zhuǎn)讓和目標(biāo)發(fā)行已經(jīng)完成，收購(gòu)方將持有蘇泊爾公司64806000股股份至113928948股股份，占總股本比例的30%至50%。

（一）蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)方案

炊具和電器行業(yè)是個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，為了提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀人才，蘇泊爾自2006年起共推出了四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。其中，第一期的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是在家族企業(yè)的背景下提出的，掌握股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃決策權(quán)的董事會(huì)成員大多是隨著蘇泊爾一起成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。而第二期和第三期是在SEB入主蘇泊爾之后，公司控制權(quán)發(fā)生變化，SEB掌握了董事會(huì)的大多數(shù)席位，在董事會(huì)的權(quán)力配置中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

1.第一次股權(quán)激勵(lì)方案（2006）。2006年，蘇泊爾公司推出第一套股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象為公司董事會(huì)股東和高級(jí)管理人員以及對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的骨干員工，人數(shù)為21人。本次計(jì)劃采用的股權(quán)激勵(lì)模式為股票期權(quán)，總額為600萬(wàn)元。股票來(lái)源是蘇泊爾公司的定向增發(fā)4000萬(wàn)，占公司總股本的3.41%。行權(quán)價(jià)格為7.01元/股，有效期，歸屬日期和禁售期：授權(quán)后的5年之內(nèi)為有效期;授權(quán)一年后可以行權(quán)。關(guān)于股票的定期報(bào)告會(huì)在下期報(bào)告后的第2—10個(gè)交易日進(jìn)行公布;禁售期為半年，持股人不能在禁售期內(nèi)出售或開(kāi)始銷售股票。行權(quán)條件：公司加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率較上年增長(zhǎng)10%以上;該公司的凈利潤(rùn)在2005年底確定，復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)10%;該公司的每股收益在2005年底確定，復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)10%。行權(quán)期及解鎖安排：數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)2007年公告整理所得

2.第二次股權(quán)激勵(lì)方案（2012）。蘇泊爾公司第二次股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間是在2012年的4月，這一次股權(quán)激勵(lì)是引入外資后的首次激勵(lì)計(jì)劃。激勵(lì)對(duì)象為公司董事、高級(jí)管理人員;總、分部門(mén)高級(jí)管理層;分部門(mén)、子公司的中層管理人員和負(fù)責(zé)技術(shù)、財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)的員工，共75人。本次計(jì)劃采用的股權(quán)激勵(lì)模式為股票期權(quán)加限制性股票的形式，發(fā)行750萬(wàn)股股票期權(quán)及250萬(wàn)股限制性股票。股票來(lái)源：股票期權(quán)來(lái)源于公司針對(duì)激勵(lì)對(duì)象增發(fā)的新股;限制性股票的來(lái)源于二級(jí)市場(chǎng)以0元的價(jià)格進(jìn)行的股票回購(gòu)。授予價(jià)格為股票期權(quán)14.15元/股;限制性股票0元/股。本次計(jì)劃還設(shè)置了個(gè)人業(yè)績(jī)考核要求，針對(duì)1年中的激勵(lì)對(duì)象設(shè)置個(gè)人績(jī)效評(píng)估期，并根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的工作職責(zé)設(shè)置評(píng)估指標(biāo)（評(píng)估分?jǐn)?shù)等于累計(jì)個(gè)人年度KPI分?jǐn)?shù)乘以80%權(quán)重加上累積個(gè)人年度能力態(tài)度分?jǐn)?shù)乘以20%權(quán)重）。如果年底沒(méi)有達(dá)到今年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以解鎖部分限制性股票進(jìn)行彌補(bǔ)。

3.第三次股權(quán)激勵(lì)方案（2013）。2013年10月，蘇泊爾公司實(shí)施了第三次股權(quán)激勵(lì)方案，這次激勵(lì)是在外資控股的情況下實(shí)行的。激勵(lì)對(duì)象范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，人數(shù)也由75人增長(zhǎng)到114人。授予價(jià)格0元/股，股權(quán)激勵(lì)的模式為限制性股票，激勵(lì)計(jì)劃的有效期是從限制性股票的授予日至解鎖或回購(gòu)取消之日起的5年之內(nèi)。激勵(lì)對(duì)象在任職期間所轉(zhuǎn)讓的股份占持股總股份數(shù)量的占比不得超過(guò)25%;離職后的半年以內(nèi)，所持有的限制性股票將不能轉(zhuǎn)讓。若激勵(lì)目標(biāo)為控股股東以及高層管理人員，其在半年以內(nèi)所出售的歸屬于本公司的股票，其出售所得將為本公司所有，人員離職時(shí)，由公司收回款項(xiàng)。

4.三次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)比。從蘇泊爾推出的三次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃可知，三種方案是在不同的企業(yè)制度下提出來(lái)的，體現(xiàn)了不同時(shí)期企業(yè)不同的發(fā)展需求和管理人員利益出發(fā)點(diǎn)的不同。表5對(duì)三次方案進(jìn)行了詳細(xì)的對(duì)比。