證券行業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

高彩霞 興業(yè)證券股份有限公司

引言

近年來，隨著一級市場和二級市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，證券行業(yè)迎來了高速發(fā)展的良機(jī)，但是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。2013年，中國證券監(jiān)督會發(fā)表了《證券公司分支機(jī)構(gòu)監(jiān)管規(guī)定》，開放證券營業(yè)部的審查階段后，各個證券公司不斷擴(kuò)大經(jīng)營版圖，隨著證券網(wǎng)點(diǎn)的不斷增加，競爭必然也會加劇。由于全面預(yù)算執(zhí)行情況直接關(guān)系各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營成效考核評價(jià)結(jié)果，影響各個證券網(wǎng)點(diǎn)的公司資源分配，從而影響各個業(yè)務(wù)部門的發(fā)展動力，作為甄別影響業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從而制定科學(xué)有效的全面預(yù)算指標(biāo)體系，成為經(jīng)營管理層愈發(fā)重視的問題。同時(shí)，線上證券公司也不斷擠壓線下業(yè)務(wù)空間，傳統(tǒng)證券公司急需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何以有效的預(yù)算體系引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)中貫徹公司經(jīng)營方針，使預(yù)算體系成為證券公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“指南針”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合，也成為全面預(yù)算體系制定時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素。

一、基礎(chǔ)理論與方法

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對未來經(jīng)營環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，并以價(jià)值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動的計(jì)劃安排。全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)包含經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等一切經(jīng)濟(jì)活動以及企業(yè)的人、財(cái)、物各方面都納入預(yù)算管理，形成由業(yè)務(wù)、投資、籌資、財(cái)務(wù)等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

全面預(yù)算管理的全過程包括制定與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，圍繞預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資源籌劃和配置，并分解下達(dá)總體預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算并監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行過程中的困難和問題，并對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)，適時(shí)調(diào)整修正預(yù)算目標(biāo)，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。這是一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，即全部經(jīng)濟(jì)活動均納入預(yù)算體系，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中、事后均要納入預(yù)算管理過程，以及各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預(yù)算編制和實(shí)施。

全面預(yù)算管理的目的是通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。作為戰(zhàn)略管理的一種手段，全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖以預(yù)算管理的方式，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中得以貫徹實(shí)施。這是一種與公司的治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的管理體系，通過全面預(yù)算管理，公司的核心競爭力將得到極大提升，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計(jì)劃得以溝通與銜接。

（二）全面預(yù)算管理的作用

（1）提升企業(yè)資源的投產(chǎn)效率。全面預(yù)算管理將企業(yè)整體資源進(jìn)行整合和優(yōu)化，將有限的資源優(yōu)先投入最能促使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)上，同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部通過成本分?jǐn)偟确绞?，促使業(yè)務(wù)單位節(jié)約交易成本，實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最優(yōu)化。

（2）以預(yù)算制度的貫徹代替人的管理。對于企業(yè)尤其是大企業(yè)，管理跨度加大，需要通過全面預(yù)算管理機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，減少人的因素對企業(yè)運(yùn)作的干預(yù)。

（3）為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支持。全面預(yù)算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展，指導(dǎo)當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí)，由于預(yù)算能夠進(jìn)行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)動態(tài)調(diào)整，通過滾動預(yù)算和彈性預(yù)算形式，將戰(zhàn)略未來置于現(xiàn)實(shí)的實(shí)現(xiàn)路徑之中。

二、案例分析

（一）H證券公司的概況

H證券公司成立于1991年，并于2010年在上海證券交易所首次公開發(fā)行股票并上市，是一家中大型證券公司，目前在全國31個省、市、區(qū)設(shè)置有200多個分支機(jī)構(gòu)，已經(jīng)發(fā)展成為涵蓋證券、基金、期貨、資產(chǎn)管理、股權(quán)投資、另類投資、風(fēng)險(xiǎn)管理、境外業(yè)務(wù)等多個專業(yè)領(lǐng)域的證券金融控股集團(tuán)。該公司圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，建立適合業(yè)務(wù)發(fā)展路徑的全面預(yù)算體系，并在公司內(nèi)部得到有效的貫徹實(shí)施，對引導(dǎo)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了積極作用。

（二）H證券公司現(xiàn)行的預(yù)算體系

1.預(yù)算指標(biāo)體系

H證券公司對下轄各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類分級制定預(yù)算目標(biāo)。

首先，公司預(yù)算分為兩個層級，一是公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對各業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營單位下達(dá)總體預(yù)算目標(biāo)；二是各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位在其下屬單位分解整體目標(biāo)，下轄單位合計(jì)目標(biāo)不得低于該業(yè)務(wù)部門的整體。

其次，H證券公司按照責(zé)權(quán)利對等的原則對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行分類下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)職責(zé)定位、業(yè)務(wù)類別不同，將業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分為四大類，具體包括子公司、業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)推動部門、分公司。對分公司按照成立時(shí)間、發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合公司對分公司的發(fā)展目標(biāo)要求，區(qū)分五類不同成長階段，區(qū)分設(shè)置不同預(yù)算指標(biāo)。

1979年農(nóng)歷新年剛剛過去，農(nóng)村春耕備耕即將開始，我有幸以后勤服務(wù)人員的身份參加了全縣四級干部會議，并看到了會上傳達(dá)的一份中央文件《中共中央關(guān)于加快農(nóng)業(yè)發(fā)展若干問題的決定（草案）》。在這份文件中，盡管仍然強(qiáng)調(diào)“不許包產(chǎn)到戶，不許分田單干，不準(zhǔn)化小核算單位”，但“可以在生產(chǎn)隊(duì)統(tǒng)一核算和分配的前提下包工到作業(yè)組”。另外，文件還強(qiáng)調(diào)在鞏固和發(fā)展集體經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)鼓勵和引導(dǎo)農(nóng)民經(jīng)營家庭副業(yè)，以增加個人收入、活躍農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。這些表述讓我看到了我們村年輕人能大有作為的機(jī)遇和希望。

再次，H 證券公司根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展階段、所處區(qū)域等因素，對不同類別業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，分類設(shè)置各有側(cè)重的預(yù)算目標(biāo)。其中：對主業(yè)空間有限，創(chuàng)利規(guī)模較小的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位和業(yè)務(wù)處于起步發(fā)展期，短期無法體現(xiàn)收入利潤的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置上注重搭建良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，降低財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)考評權(quán)重；對成熟期業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)收入、利潤，同時(shí)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的定位、轉(zhuǎn)型和高效益、高質(zhì)量增長；對總部業(yè)務(wù)推動部門，根據(jù)業(yè)務(wù)推動、業(yè)務(wù)支持服務(wù)等工作職責(zé)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)推動效果。

最后，H證券公司的預(yù)算目標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)成果指標(biāo)、業(yè)務(wù)競爭力指標(biāo)、協(xié)同聯(lián)動指標(biāo)以及其他指標(biāo)。財(cái)務(wù)成果預(yù)算指標(biāo)主要圍繞凈收入、凈利潤兩大指標(biāo)；業(yè)務(wù)競爭力預(yù)算指標(biāo)主要包含核心業(yè)務(wù)市場競爭力、核心區(qū)域競爭力、核心客戶數(shù)量與質(zhì)量、項(xiàng)目儲備、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和調(diào)整、重點(diǎn)新業(yè)務(wù)布局與開展、重點(diǎn)工作等，根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位特點(diǎn)選擇具體指標(biāo)，原則上不超過5個；協(xié)同業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，定量指標(biāo)包含項(xiàng)目協(xié)作、交叉銷售、開戶及資產(chǎn)、服務(wù)四大類，根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位特點(diǎn)選擇具體指標(biāo)，原則上不超過10個，其中核心協(xié)同指標(biāo)匹配更高權(quán)重；其他預(yù)算指標(biāo)主要包括投資銀行業(yè)務(wù)綜合評價(jià)指標(biāo)、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成效加分指標(biāo)、定量加減分指標(biāo)、業(yè)務(wù)推動部門定性指標(biāo)、其他定性加分指標(biāo)等。

H公司的預(yù)算指標(biāo)主要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注年度計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成情況，并綜合考慮行業(yè)對標(biāo)、內(nèi)部同類對標(biāo)和縱向?qū)?biāo)等維度，重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)單位的競爭力和持續(xù)增長能力。

2.預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和考評

H證券公司業(yè)務(wù)經(jīng)營單位年度預(yù)算執(zhí)行情況，是綜合考評的重要構(gòu)成部分，綜合考評工作由考評辦公室組織實(shí)施并匯總初步得分結(jié)果，報(bào)公司黨委會研究決定后形成年度綜合考評結(jié)果，并在次年初向集團(tuán)通報(bào)。考評辦公室主任由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，成員包含計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、合規(guī)管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。公司財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部實(shí)施具體考評工作，辦理業(yè)務(wù)經(jīng)營單位考評的日常事務(wù)；收集、整理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；組織相關(guān)部門對財(cái)務(wù)成果指標(biāo)、業(yè)務(wù)競爭力指標(biāo)、協(xié)同聯(lián)動指標(biāo)、其他指標(biāo)提出初步考評意見。

H證券公司的下屬單位，在公司整體預(yù)算指標(biāo)下，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解適用，并對所下轄單位下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。比如某下轄分公司，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，將業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分為財(cái)富管理?xiàng)l線和機(jī)構(gòu)條線業(yè)務(wù)單位。根據(jù)成長階段的不同，將財(cái)富管理?xiàng)l線業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分為一類、二類、三類3個子類，分類別下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，使內(nèi)部競爭更具公平性，聚焦對手、相互促進(jìn)。預(yù)算指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、隊(duì)伍指標(biāo)、合規(guī)與反洗錢指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理能力指標(biāo)及其他指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)細(xì)化至機(jī)財(cái)富管理業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)綜合業(yè)務(wù)板塊分別下達(dá)。業(yè)務(wù)經(jīng)營單位年度綜合考評工作由分公司考評工作組組織實(shí)施并匯總初步得分結(jié)果，報(bào)分公司總辦會議決定后形成年度綜合考評結(jié)果，并在分公司發(fā)文通報(bào)。分公司考評工作組由綜合管理部、合規(guī)風(fēng)控部、財(cái)富管理部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。分公司考評工作組各單位將所負(fù)責(zé)的考評指標(biāo)得分報(bào)送綜合管理部審核匯總，形成整體考評結(jié)果，報(bào)送分公司總辦會議審議。分公司將對業(yè)務(wù)單位年度綜合考評得分進(jìn)行排序，得分排序作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人年度績效考評以及崗位調(diào)整和干部任免的重要參考。

三、證券行業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中的問題和建議

通過對比其他單位發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理在實(shí)際執(zhí)行過程的問題主要有，全面預(yù)算管理的理念尚未得到充分認(rèn)識，基層員工對預(yù)算下達(dá)抵觸，導(dǎo)致基層單位預(yù)算組織推動不積極；部分企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)脫離業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)成為“空中樓閣”；部分企業(yè)將預(yù)算目標(biāo)等同于財(cái)務(wù)成果指標(biāo)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位管理者追求短期利益實(shí)現(xiàn)，忽視長期發(fā)展基礎(chǔ)的奠定等。針對以上問題，提出以下五點(diǎn)建議：

（一）管理層的認(rèn)識和支持

全面預(yù)算管理體系的建立和實(shí)施首先需要公司管理層的批準(zhǔn)和支持，全面預(yù)算管理體系的建立是管理層意志從上向下傳遞的過程，是一個完整的運(yùn)作體系，有的預(yù)算指標(biāo)雖然設(shè)計(jì)得很完善，但是由于管理層未充分認(rèn)識到預(yù)算組織的重要性，基層預(yù)算組織實(shí)施過程中的人力和物力投入不足，導(dǎo)致有的預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能真實(shí)反映業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況，反而阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）設(shè)定獨(dú)立的預(yù)算制定和執(zhí)行組織

為了更好地組織預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)，實(shí)施預(yù)算執(zhí)行評價(jià)，確保預(yù)算考評的公平性和公正性，可以設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算評價(jià)組，并由專門預(yù)算組進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)，并組織實(shí)施，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門改善預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算組成員應(yīng)對業(yè)務(wù)活動內(nèi)容和影響因素有充分了解，同時(shí)考慮其他業(yè)務(wù)推動部門的意見和建議，將業(yè)務(wù)推動部門的組織成效也納入考評范疇。除了有效的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織實(shí)施外，預(yù)算組還必須及時(shí)關(guān)注公司內(nèi)部環(huán)境和外部市場環(huán)境的變化，這就對預(yù)算組的成員素質(zhì)提出了極高的要求。

（三）普及全面預(yù)算理念

在很多單位，預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)被基層員工認(rèn)為是“下任務(wù)”，而預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度又與業(yè)務(wù)單位的資源分配和員工績效有直接關(guān)系，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)單位對預(yù)算的組織和實(shí)施存在偏見和抵抗。因此，在制定和實(shí)施預(yù)算指標(biāo)之前，證券公司需向各業(yè)務(wù)部門（包括管理者、基層員工、業(yè)務(wù)部門主體）普及全面預(yù)算管理理念，讓業(yè)務(wù)部門充分認(rèn)知有效的預(yù)算評價(jià)體系在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。這個理論體系可以通過小規(guī)模的小組討論或者專家集中訓(xùn)練來進(jìn)行介紹和挖掘，或者設(shè)立管理宣傳咨詢小組，以預(yù)算體系的制定者為中心，將全面預(yù)算管理的理念、實(shí)施方法和體系列作為訓(xùn)練內(nèi)容，傳達(dá)給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員和全體員工。這不僅有助于工作的開展，而且能及時(shí)收集預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，及時(shí)完善預(yù)算體系，對業(yè)務(wù)發(fā)展也起到監(jiān)督的作用。通過這些方法，可以增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和基層員工對預(yù)算體系的理解和支持。

（四）改進(jìn)預(yù)算評價(jià)后的應(yīng)用機(jī)制

很多證券公司對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的評價(jià)結(jié)果直接應(yīng)用于公司資源的分配上，常見的做法是依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算完成度進(jìn)行獎懲，財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度好的單位能夠獲得更多資源和獎勵。除了財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)外，其他指標(biāo)沒有得到有效的理解和深入的貫徹執(zhí)行，預(yù)算評價(jià)方法科學(xué)性不足。證券公司應(yīng)深入了解業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵要素與預(yù)算核心指標(biāo)以及二級指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，即使業(yè)務(wù)成效在整體財(cái)務(wù)維度上不理想，但是在其他指標(biāo)和維度突出，業(yè)務(wù)部門也可以適當(dāng)獎勵。同樣，即使財(cái)務(wù)成果突出，但是其他因素，比如追求短期利益，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)指標(biāo)出現(xiàn)顯著不足時(shí)，業(yè)務(wù)部門仍應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰。

（五）動態(tài)監(jiān)測和完善預(yù)算指標(biāo)

全面預(yù)算實(shí)施后，預(yù)算指標(biāo)的制定部門應(yīng)及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不斷完善預(yù)算指標(biāo)，改建預(yù)算評價(jià)方式，使得預(yù)算指標(biāo)更加貼合業(yè)務(wù)實(shí)際。預(yù)算評價(jià)的最終目的不是獎懲業(yè)務(wù)部門，而是通過有效的實(shí)施全面預(yù)算管理，發(fā)現(xiàn)并理解各業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)過程中的問題和優(yōu)勢，彌補(bǔ)經(jīng)營的漏洞，改善管理上的不足，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門整體的發(fā)展和進(jìn)步，進(jìn)而為公司經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。證券公司的業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中由于其行業(yè)特點(diǎn)，對于評估結(jié)果應(yīng)深入分析表面數(shù)據(jù)結(jié)果的深層含義，只有多階段的對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評估，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

結(jié)語

本文以H證券公司為研究對象，深入研究了全面預(yù)算管理的核心要素和組織實(shí)施方式，并得出結(jié)論：在進(jìn)行全面預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織實(shí)施時(shí)，不能完全依賴財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，同時(shí)也應(yīng)納入非財(cái)務(wù)預(yù)算，尤其是對業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)成果的體現(xiàn)需要較久的時(shí)間，是業(yè)務(wù)發(fā)展的一個結(jié)果，對于業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的一些體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程，并能夠影響財(cái)務(wù)成果實(shí)現(xiàn)的過程性指標(biāo)，如客戶資源挖掘度和協(xié)同服務(wù)成效等業(yè)務(wù)指標(biāo)，也應(yīng)納入預(yù)算指標(biāo)體系，通過多維度指標(biāo)相互平衡和聯(lián)系，構(gòu)建切實(shí)可行的全面預(yù)算管理體系。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的應(yīng)用方式，通過有效的全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹執(zhí)行。