李春艷

（國藥集團承德藥材有限公司，河北 承德 067000）

業(yè)財融合指企業(yè)讓財務部門、業(yè)務部門進行高效合作，充分發(fā)揮協(xié)同效應，以全面了解公司運營情況，幫助企業(yè)經(jīng)營者提高精細化管理水平，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，做出科學經(jīng)營決策。

一、國有控股公司業(yè)財融合現(xiàn)狀

當前，這種打破傳統(tǒng)財務工作模式的業(yè)財融合既可以提升國有控股公司對財務管理工作的主動性，切實提高公司的風險防范水平，還能幫助國有控股公司改變信息系統(tǒng)建設(shè)滯后的不良現(xiàn)狀，推動國有控股公司的信息化升級。實施業(yè)財融合之后，國有控股公司能提升對國家新出臺宏觀政策的適應能力，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，提高公司經(jīng)濟效益，在競爭激烈的市場中保持競爭優(yōu)勢。業(yè)財融合在國內(nèi)尚屬新生事物，雖然其前景廣闊且對國有控股公司的轉(zhuǎn)型升級和長遠發(fā)展具有有益影響，但業(yè)財融合的實施路徑建設(shè)過程中仍存在諸多問題。

二、國有控股公司業(yè)財融合實施路徑

（一）財務人員需深度理解業(yè)財融合

國有控股公司若想有效實施業(yè)財融合，首先需要讓財務人員加深對業(yè)財融合的理解。在深度理解業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，財務人員才能提升落實業(yè)財融合的能力?；趯I(yè)財融合的深度理解，國有控股公司的財務人員才能全面了解財務工作在業(yè)財融合過程中的具體作用，才能完整分析業(yè)財融合中財務工作的重要意義，才能制定出符合本公司實際的、科學的具體業(yè)財融合推進策略。在財務層面深度理解與充分認可業(yè)財融合是業(yè)財融合順利實施的必要前提。

國有控股公司需在充分考慮公司運營機制、規(guī)模以及公司性質(zhì)的基礎(chǔ)上研究和總結(jié)實施業(yè)財融合所需的信息支持，保障獲取到的業(yè)務數(shù)據(jù)具有全面性，更好地提升業(yè)務數(shù)據(jù)與國有控股公司創(chuàng)新管理模式需求的契合度，進而確保國有控股公司業(yè)財融合工作的順利實施［1］。國有控股公司還需充分重視大供應商，創(chuàng)新業(yè)財融合的實施策略，依靠擁有較高專業(yè)水平的財務人員，確保業(yè)財融合工作的順利推進。

（二）公司應科學設(shè)置業(yè)財融合工作目標

對于國有控股公司而言，設(shè)置科學、合理的業(yè)財融合工作目標具有重要意義?？茖W、合理的業(yè)財融合工作目標更貼合公司的實際需要，因而國有控股公司必須在充分了解科學設(shè)置業(yè)財融合工作目標重要性的基礎(chǔ)上對業(yè)財融合工作目標進行統(tǒng)一化設(shè)計，只有這樣，國有控股公司的業(yè)財融合實施水平才能得到有效提高。在科學設(shè)置業(yè)財融合工作目標前，國有控股公司應在深入分析財務部門、業(yè)務部門工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上合理確定工作重點，措施的制定必須與公司績效考核戰(zhàn)略緊密結(jié)合，然后再采取相應措施，保證相關(guān)措施為公司績效考核指標設(shè)置提供強有力的支持。國有控股公司需重點關(guān)注下屬機構(gòu)的經(jīng)濟收入，以財務部門的目標制定為切入點，全面考察公司下轄各分支機構(gòu)包括業(yè)務目標設(shè)計在內(nèi)的有關(guān)業(yè)財融合實施的各種情況。例如，為科學分析公司銷售部門制定的業(yè)務目標的合理性，國有控股公司必須將考察重點放在銷售費用之外的經(jīng)濟運作方面，以讓財務指標更加明確，讓財務風險可以被有效識別出來。這些都是在業(yè)財融合具體實施過程中對業(yè)財融合工作目標進行調(diào)整的重要依據(jù)［2］。

（三）找準要點先行推進，以點帶面

國有控股公司必須牢牢抓住業(yè)財融合要點，將業(yè)財融合過程中那些在業(yè)務部門、財務部門雙方高效協(xié)作前提下才能順利完成的業(yè)務活動作為先行推進的重點內(nèi)容。例如，國有控股公司可以將成本管理、預算管理、資產(chǎn)管理以及內(nèi)控管理等作為業(yè)財融合工作中先行推進的工作內(nèi)容［3］。這些在業(yè)財融合實施中需先行推進的工作必須作為公司財務工作的核心，公司財務部門、業(yè)務部門需要在開展這些工作的過程中進行高效溝通、實現(xiàn)高效協(xié)作，以取得良好效果。比如，國有控股公司在開展預算管理工作時，財務部門首先應在對上年度公司預算執(zhí)行情況進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上高效整合業(yè)務部門對預算執(zhí)行情況的看法，在深入業(yè)務一線全面搜集基礎(chǔ)信息的基礎(chǔ)上編制預算；業(yè)務部門必須及時將預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題反饋給公司財務部門，基于此，財務部門以及公司決策層才能及時、科學處理預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題。財務部門、業(yè)務部門在包括成本管理及內(nèi)控管理在內(nèi)的其他方面同樣需充分發(fā)揮協(xié)同效應，這樣才能有效提升公司的管理價值，并為業(yè)財融合工作在國有控股公司的全面推進積累豐富經(jīng)驗。

（四）保障人才供給，培育復合型業(yè)財融合人才

業(yè)財融合是國有控股公司實現(xiàn)精細化管理的必由路徑，也是倒逼財務會計轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。國有控股公司在業(yè)財融合實踐中，需要培育復合型業(yè)財融合人才，為業(yè)財融合實施提供人才。國有控股公司需要在全面結(jié)合本公司業(yè)財融合戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定科學的復合型業(yè)財融合人才培育方案，依托與公司業(yè)財融合戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的人才供給體系，滿足業(yè)財融合工作對復合型人才的需求。

業(yè)財融合可分為三個層次，分別是事務財務和作為業(yè)財融合核心的業(yè)務財務以及貼合公司發(fā)展需求的戰(zhàn)略財務。復合型人才必須既熟悉財務管理工作，又精通業(yè)務管理方面的知識。比如，公司銷售人員必須既精通產(chǎn)品營銷知識，同時要懂得應收賬款方面的知識，才能避免應收賬款壞賬給公司帶來損失；財務人員必須熟知公司各種業(yè)務流程、公司管理水平以及經(jīng)營效益等，以有效提高業(yè)財融合水平。

復合型業(yè)財融合人才的培育需注重兩個方面。一方面，狠抓公司日常培訓教育工作，引領(lǐng)員工及時了解公司外部發(fā)展形勢，并熟諳財務管理方法、內(nèi)容以及公司管理的各個薄弱環(huán)節(jié)，自上而下幫助財務人員、干部以及普通員工樹立財務意識；另一方面，注重專業(yè)財務團隊培養(yǎng)，幫助團隊中的人員系統(tǒng)地學習管理會計方面的知識，提升他們的職業(yè)能力，幫助他們順利實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型。

（五）加強信息化建設(shè)，促使各部門融合溝通

第一，公司需結(jié)合當前經(jīng)營管理實際選擇和開發(fā)相應的信息系統(tǒng)，以讓各部門借助信息系統(tǒng)進行信息共享及必要的溝通。業(yè)務部門可以借助信息系統(tǒng)及時將各種信息數(shù)據(jù)傳遞給財務部門，財務部門則可經(jīng)由系統(tǒng)將核算分析結(jié)果及時推送給業(yè)務部門，由此，業(yè)務部門和財務部門之間的溝通才能實時且高效。例如，某藥材公司根據(jù)公司業(yè)務實際，即藥材從農(nóng)戶中采購、整理挑選、簡單加工后才能進入公司的業(yè)務流程，讓公司財務進行跟進，借助信息系統(tǒng)的設(shè)計實現(xiàn)業(yè)財對接；設(shè)置信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)從采購藥材到飲片加工、銷售以及回款等流程的無縫銜接，在共享和溝通中使得成本核算做到真實準確。

第二，國有控股公司必須緊跟信息技術(shù)的更新步伐，重視對信息系統(tǒng)的維護和及時更新等工作，讓財務在業(yè)務中占據(jù)主導地位，進而實現(xiàn)風險管控，確保公司日常管理工作的高效開展［4］。

第三，針對不同部門、不同崗位，國有控股公司需要明確信息系統(tǒng)管理權(quán)限，避免無關(guān)人員進入系統(tǒng)，以防關(guān)鍵數(shù)據(jù)被更改或商業(yè)秘密被泄露。

第四，做好信息化建設(shè)工作。國有控股公司需充分調(diào)動財務部門、業(yè)務部門以及信息部門等部門的積極性，借助各部門之間的高效協(xié)調(diào)共同完成公司信息化建設(shè)工作，借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)公司財務后端和業(yè)務前端之間的深度融合。國有控股公司還應避免脫離公司實際、一味追求前沿技術(shù)的錯誤做法，要充分發(fā)揮信息化升級對業(yè)財融合的積極作用。

三、結(jié)語

國有控股公司提升創(chuàng)新發(fā)展活力應從提升管理精細化程度抓起，而實施業(yè)財融合是解決財務管理問題、滿足公司戰(zhàn)略化發(fā)展需求的必由路徑。業(yè)財融合對國有控股公司實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要性不言而喻，尚處于發(fā)展初級階段的業(yè)財融合只有在明確的實施路徑引領(lǐng)下才能順利落實并成功推進。國有控股公司既需要借鑒其他公司的成功經(jīng)驗，又需要探索符合自身實際的業(yè)財融合實施路徑，這樣才能高效推進業(yè)財融合，依托業(yè)財融合讓公司經(jīng)營管理實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。