蘭湞

摘? 要： 教育治理，“治”的是權(quán)力，“理”的是關(guān)系。隨著內(nèi)外部環(huán)境的改變，高職院校的內(nèi)部關(guān)系呈現(xiàn)復雜性、混沌性、挑戰(zhàn)性、失衡性和不適應性。高職院校外部關(guān)系的關(guān)鍵即為與政府的關(guān)系，院校與政府之間的關(guān)系實為魚和水的關(guān)系，院校與企業(yè)、行業(yè)組織之間的關(guān)系是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。高職院校治理體系的要素，即院校運行和決策的系列制度安排和權(quán)力層級構(gòu)造，均是圍繞著治理主體（利益相關(guān)者）的關(guān)系而重構(gòu)。由于利益相關(guān)者多元參與，高職院校治理體系須在法治、共治、善治理念的指導下構(gòu)建;又因為職教環(huán)境不斷發(fā)展變化，治理體系的構(gòu)建體現(xiàn)區(qū)域性、開放性、跨界性、系統(tǒng)性、共贏性的特征。“三治”和“五性”的實現(xiàn)，需要依靠有效公平的制度規(guī)范、運作有序的權(quán)力機構(gòu)和良好協(xié)商的溝通平臺。而治理能力的現(xiàn)代化，是高職院校治理體系得以有效運行的必要條件。

關(guān)鍵詞： 高職院校; 內(nèi)外部關(guān)系; 治理體系; 構(gòu)建路徑; 治理能力

中圖分類號： G717? ? ? ? ? 文獻標志碼： A? ? ? ? ? 文章編號： 1671-2153（2022）01-0069-07

《國家職業(yè)教育改革實施方案》明確提出“推進高等職業(yè)教育高質(zhì)量發(fā)展”。職業(yè)教育的重要性，被提高到“沒有職業(yè)教育現(xiàn)代化就沒有教育現(xiàn)代化”的地位。百萬擴招、產(chǎn)教融合、雙高計劃，從中央到地方的深化職業(yè)教育改革的舉措，為高職院校發(fā)展賦予了新動能，創(chuàng)造了新機遇，提供了自身發(fā)展的選擇。各級政府的推動和殘酷的競爭壓力倒逼高職院校主動求變，采取改革舉措，擴張地盤、拓展辦學、合并校區(qū)、成立職教集團、興辦或合辦實體、職教輸出到海外建立分?；蚪虒W點等等，在激烈競爭中博取一席之地。隨著高職院校的規(guī)模不斷擴大，創(chuàng)新載體不斷涌現(xiàn)，使得高職院校治理處于前所未有的復雜局面，面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)。教育治理，“治”的是權(quán)力，“理”的是關(guān)系。本文從高職院校的內(nèi)外部關(guān)系著手，探討現(xiàn)代化高職院校治理體系的構(gòu)建實現(xiàn)路徑。

一、高職院校的內(nèi)外部關(guān)系

作為治理客體之一的內(nèi)外部關(guān)系，其共同作用會對教育治理體系產(chǎn)生深遠的影響，所以也是治理體系的重要組成部分。

（一）高職院校的內(nèi)部關(guān)系

管理學中，組織是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體。作為社會管理一部分的高職院校是內(nèi)部不同群體，如校長、行政干部、教師、學生等，為實現(xiàn)人才培養(yǎng)的使命互相協(xié)作，按照一定的目標、規(guī)章、任務和形式而編制起來的社會集團。高職院校內(nèi)部不同群體之間的關(guān)系，包括權(quán)利運行、利益分配等，隨著內(nèi)外部環(huán)境的改變，呈現(xiàn)以下特點：

1. 復雜性。隨著招生規(guī)模的擴大及自身實力的增強，高職院校主動拓展發(fā)展空間，在各級政府的推動下主要形成了統(tǒng)籌資源建設綜合性的合并型和以擴大辦學規(guī)模的擴展型這兩種多校區(qū)辦學形式;有的高職院校走出國門，在海外建立了分?；蚪虒W點。在內(nèi)生發(fā)展和外部形勢合力驅(qū)動下，多校區(qū)辦學已成為高職院校順應新時期發(fā)展的現(xiàn)實選擇。然而，由于各校區(qū)分布較為零散，空間上的距離導致學校管理成本提高、資源整合困難和重復建設;各校區(qū)容易形成相對封閉的思想，行為不易統(tǒng)一，往往各自為政;多校區(qū)與主校區(qū)師生溝通交流較少，在校園主流文化和群體身份的認同方面存在明顯分化;不同校區(qū)間存在教學資源不均衡、教學管理效率低、教學質(zhì)量監(jiān)控難度大等問題。高職院校因多校區(qū)辦學而使內(nèi)部關(guān)系呈現(xiàn)復雜性。

2. 混沌性。不同于21 世紀初的全國范圍的合并升格浪潮，現(xiàn)今的中職院校整合升格是地方政府出于國家政策的改變而做出的教育布局調(diào)整，如行政管理部門須與其主管的企事業(yè)機構(gòu)“管辦分離”，再如幼師、護理等專業(yè)因職業(yè)資格的需要已不再適應中專層次等。由于現(xiàn)今國家政策不再允許中職院校自身或幾所合并升格，只能依附歸屬到已有的高職院校融合發(fā)展。中職院校合并的包袱太重，包括師資在內(nèi)的問題甚至嚴重制約和拖慢高職院校的內(nèi)涵建設和特色發(fā)展。因中職院校原有管理體制僵化，辦學基礎薄弱及中職的教職工與高職之間的文化差異，普遍存在內(nèi)聚力不夠、教職工對新學校信心不足、缺乏心理認同感等問題。中職院校合并整合的后續(xù)問題使高職院校的內(nèi)部關(guān)系呈現(xiàn)混沌性。

3. 挑戰(zhàn)性。出于職教改革的需要，地方政府大膽創(chuàng)新，將與專業(yè)密切相關(guān)的民生事業(yè)實體劃入高職院校管理，比如將轄區(qū)小學和幼兒園劃為師范高職院校的附屬小學和幼兒園，將某所醫(yī)院劃入擁有醫(yī)學或護理專業(yè)的高職院校管轄，作為教學、研究和實習的重要教育實踐基地和與校企（事業(yè)）合作、二元制培養(yǎng)人才等職教改革舉措的試驗田等。此外，高職院校也主動出擊，接觸縣區(qū)政府尋求合作，共建附屬小學和幼兒園等。這些附屬機構(gòu)的組織目標與高職院校辦學目標不同，組織架構(gòu)也不一致，人、財、物卻要由院校統(tǒng)一管理，進行校內(nèi)整合。附屬機構(gòu)的教學、科研未納入學校發(fā)展整體發(fā)展規(guī)劃，未能得到母校的資金投入與政策支持，高職院校專業(yè)系部（二級學院）和附屬機構(gòu)間的管理體制與運行機制未能理順和有機結(jié)合，真正發(fā)揮多科性院校舉辦專業(yè)教育的資源優(yōu)勢。附屬非辦學主體與母校之間的關(guān)系給高職院校治理帶來很大的挑戰(zhàn)。

4. 失衡性。高職院校包括權(quán)利運行、利益分配等內(nèi)部關(guān)系，主要以行政、學術(shù)和民主等三種權(quán)力方式呈現(xiàn)。行政權(quán)力和學術(shù)權(quán)力的不平衡是大多數(shù)院校內(nèi)部關(guān)系固有的狀態(tài)。高職院校在發(fā)展過程中，由于長期以來的官本位思想，存在黨委書記與校長之間的權(quán)責界定模糊，行政權(quán)力與學術(shù)權(quán)力嚴重失衡，校系（院）兩級責權(quán)利不對等，行政組織與教師教學、科研團隊之間的權(quán)利結(jié)構(gòu)失衡等突出問題。行政領(lǐng)導治校還是專家治校的較量從未停止。不少高職院校也確實建立了教代會、學代會、領(lǐng)導干部聯(lián)系教職工制等方式進行溝通，聽取師生意見。但因固有行政化思維模式和工作方式及權(quán)力的不平衡狀態(tài)（教師和學生群體往往處于弱勢地位），導致在學校事務決策上，廣大教師與學生的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)未能得到真正落實，師生的意見與建議未能得到吸納，影響著民主權(quán)力的實施。

5. 不適應性。組織各部門、各層次所建立的一種人與人、人與事的相互關(guān)系通過組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)，一般包括縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)、橫向部門結(jié)構(gòu)和整體組織體制。目前高職院校普遍采取行政性主導的管理體制——科層制度，按照自上而下的縱向結(jié)構(gòu)的行政機構(gòu)模式管理學校，管理方式呈現(xiàn)“類政府”（即管理思維、組織結(jié)構(gòu)和職能設置行政化）特征，具有“領(lǐng)導者—管理對象”的關(guān)系特點。這種行政性主導的管理結(jié)構(gòu)在高職院校建成初期，起到十分重要的作用。但隨著組織日益龐大、工作日趨復雜、職教新模式層出不窮，動態(tài)開放的市場使高職院校治理環(huán)境呈現(xiàn)復雜性和多樣性，層級制固有模式已不再適應不斷發(fā)展變化的職教環(huán)境。

（二）高職院校的外部關(guān)系

在諸多教育形態(tài)中，職業(yè)教育是與區(qū)域經(jīng)濟結(jié)合最為密切的一種，高職院校從來就不是脫離社會而存在。美國高等教育界的著名教授伯頓·克拉克（Burton R. Clark）提出經(jīng)典三角模型，即政府、市場與學術(shù)的三角互動關(guān)系，形成了穩(wěn)固的高校治理外部關(guān)系。

1. 與政府的關(guān)系

高職院校外部關(guān)系的關(guān)鍵即為與政府的關(guān)系。院校與政府之間的關(guān)系實為魚和水的關(guān)系。政府通過把握政策方向、控制和配置資源及評估使用效益等種種方式，對高職院校施加各種影響。

（1）高職院校的職能機構(gòu)設置深受政府影響。從歷史淵源來看，許多高職院校是中職、成校、干校等合并升格而成，這些中職、成校、干校等原就是政府部門的所屬機構(gòu)。至今，部分高職院校依然是省教育廳直屬，有的是省部共建，有的是地方院校的公辦學校，投資方、管理方均為地方政府。高職院校的內(nèi)設職能機構(gòu)依然是黨政部門的“翻板”，深深打著政府的烙印。

（2）高職院校與地方政府間具有資源供給上的天然依存關(guān)系。絕大多數(shù)高職院校辦學定位為服務地方經(jīng)濟社會發(fā)展的技術(shù)技能型人才的培養(yǎng)。當高職院校服務地方經(jīng)濟發(fā)展的能力和繁榮區(qū)域文化的程度達到地方政府的要求，則更易獲得政府的各項支持。為了獲取地方政府的政策、資金等要素資源的支持，高職院校不僅在辦學定位、專業(yè)設置、校企合作、社會服務等方面的機制體制依附于政府的行政性主導而進行有針對性的設置，還需要不時調(diào)整學校的辦學和人才培養(yǎng)方向，保持與區(qū)域經(jīng)濟和社會發(fā)展格局的動態(tài)聯(lián)系。

（3）政府的改革舉措對高職院校產(chǎn)生很大的影響。政府通過出臺職教改革政策，完善高職教育法制和監(jiān)督機制，推進治理體制改革，采取合并調(diào)整重組、推動轉(zhuǎn)型發(fā)展、直接輸血救助等策略，調(diào)整改變著區(qū)域職業(yè)教育布局，也影響著轄區(qū)內(nèi)高職院校的治理。近年來，各級政府逐步實施“簡政放權(quán)”“放管服”等改革，但下放的是資源使用權(quán)，而資源的控制權(quán)和配置權(quán)仍然掌握在政府手中。從“示范?！钡健半p高”建設，這些由政府主導的職教改革重點工程的績效考評及與之聯(lián)系的資源分配基本上由政府決定。在這種情況下，高職院校加強了相應行政管理部門的設置，如增設 “評建辦”等，并投入更多的人力物力與政府對接。

2. 與社會（市場）的關(guān)系

高職教育的最終目的是為了培養(yǎng)滿足市場需求的應用型高技能人才，動態(tài)的、開放的市場變遷會給高職院校帶來深刻的影響。在市場經(jīng)濟條件下，高職院校之間的競爭不可避免，社會相關(guān)力量對學校辦學的支持和投資力度往往受到學校的社會聲譽和辦學成果的影響。校友、用人單位、公眾大眾等社會力量是高職院校發(fā)展的重要資源。高職院校的社會捐贈、美譽度和知名度、畢業(yè)生就業(yè)率、人民大眾對高職辦學的滿意度等，都深深影響著高職院校的成長。

企業(yè)、行業(yè)等是職業(yè)教育人才培養(yǎng)的當然參與者，校企合作、產(chǎn)教融合等人才培養(yǎng)模式需要企業(yè)、行業(yè)的有效參與才能得以推行。高職院校與企業(yè)、行業(yè)組織之間的關(guān)系是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，一些新情況帶來的關(guān)系問題需要得到及時理順：

（1）在校企合作中，高職院校與企業(yè)一方面有著密不可分的聯(lián)系，另一方面又存在較大的文化差異，企業(yè)參與辦學可能引發(fā)不同文化之間的碰撞，甚至是沖突。企業(yè)掌握行業(yè)領(lǐng)域前沿技術(shù)，但追求辦學效益的最大化;學校應對市場的靈活性和敏銳性不足，但更注重教育的公益性。

（2）職教改革促成了職教聯(lián)盟、職教集團、產(chǎn)教融合實體等松散型辦學載體的出現(xiàn)，也給高職院校和企業(yè)行業(yè)的關(guān)系帶來新變化，呈現(xiàn)復雜性。職教集團等辦學載體把教學鏈與產(chǎn)業(yè)鏈緊密嵌接，為院校師生和企業(yè)員工提供了更貼近企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際的技能提升和實操學習的機會。然而，這些辦學載體是由若干獨立法人組織而成的聯(lián)盟性質(zhì)的松散的非法人組織，治理結(jié)構(gòu)缺乏相應法律依據(jù)，其運行效率低下，管理運營方式處于茫然狀態(tài)，往往淪為每年開會的空頭機構(gòu)。在合作中，企業(yè)需求與院校需求的契合度差，企業(yè)則未獲得相應的權(quán)力配置，參與積極性不高。此外，高職院校與走出國門的中資企業(yè)合作，在海外成立教學點、分?；蚺嘤枌W校等產(chǎn)教融合實體，因缺乏相應的法律法規(guī)的支持，也給治理帶來很大的挑戰(zhàn)。

（3）公辦高職院校的董事會落后于實踐發(fā)展需要。企業(yè)行業(yè)理事的參與明顯不足，名額遠遠落后于政府理事代表。企業(yè)行業(yè)參與高職院校治理的途徑不明確、治理權(quán)力運行通道不暢通、合作關(guān)系不清楚，未能充分發(fā)揮企業(yè)行業(yè)在院校治理中的協(xié)同作用。

二、高職院校治理體系構(gòu)建路徑探索

高職院校治理體系的構(gòu)建既是高等教育領(lǐng)域改革的目標，也是高職院校內(nèi)涵式發(fā)展的迫切需求。從高職院校的內(nèi)外部關(guān)系來看，高職院校治理的重要任務為：理順院校內(nèi)部的關(guān)系，重塑與政府的關(guān)系，調(diào)適與社會的關(guān)系[1]，構(gòu)建內(nèi)外部關(guān)系良性互動的生態(tài)循環(huán)體系，為辦學使命和目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的生態(tài)環(huán)境。因此，從一定意義上說，高職院校治理體系的要素，即高職院校運行和決策的系列制度安排和權(quán)力層級，均是圍繞著治理主體（利益相關(guān)者）的關(guān)系而重構(gòu)。

利益相關(guān)者概念由斯坦福研究所（SRI）于1963年首先提出，后在戰(zhàn)略管理和公司治理研究領(lǐng)域取得了很大進展，并逐漸滲透入教育領(lǐng)域。由于利益相關(guān)者多元參與，高職院校治理體系要在法治、共治、善治理念的指導下構(gòu)建;又因為職教環(huán)境不斷發(fā)展變化，治理體系的構(gòu)建體現(xiàn)區(qū)域性、開放性、跨界性、系統(tǒng)性、共贏性的特征?！叭巍焙汀拔逍浴钡膶崿F(xiàn)，需要依靠有效公平的制度規(guī)范、運作有序的權(quán)力機構(gòu)和良好協(xié)商的溝通平臺。而治理能力的現(xiàn)代化，是高職院校治理體系得以有效運行的必要條件。

（一）高職院校治理體系的指導理念：法治、共治、善治

高職院校需要改變固有的不適應發(fā)展的“一元管理”“上令下行”“行政主導”等理念為“法治”“共治”“善治”的治理理念，最終實現(xiàn)有效治理并完成人才培養(yǎng)使命。

法治：責任擔當、依法治校。高職院校治理體系的建設必須遵守高等教育和職業(yè)教育法律制度，尊重教育發(fā)展規(guī)律，制定完善的院校章程和教育制度規(guī)則，實行邊界清晰的權(quán)責劃分，實現(xiàn)依法治校，體現(xiàn)治理主體的責任擔當。

共治：協(xié)商溝通、共同治理。高職院校治理要構(gòu)建多元利益相關(guān)者參與共同決策和相互制衡的平衡體系。在此體系中，各利益相關(guān)者積極協(xié)商溝通，表達訴求，發(fā)揮作用，有效參與高職院校治理，體現(xiàn)“共同治理”的精神。

善治：積極參與、合作共贏。高職院校要達到社會利益最大化的目標，就必須依賴利益相關(guān)者的積極參與和合作。治理體系應能充分調(diào)動各利益相關(guān)者的積極性，促進利益主體的合作博弈，實現(xiàn)合作共贏。

（二）高職院校治理體系的構(gòu)建特點：區(qū)域性、開放性、跨界性、系統(tǒng)性、共贏性

產(chǎn)教融合、校企合作、集團化辦學、現(xiàn)代學徒制等現(xiàn)代職業(yè)教育辦學重要特征和不斷發(fā)展變化的職業(yè)教育環(huán)境，要求高職院校治理體系的構(gòu)建必須體現(xiàn)區(qū)域性、開放性、跨界性、系統(tǒng)性、共贏性。

區(qū)域性：與學術(shù)型高等教育不同，高職教育服務于區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展，兼具“職業(yè)性”和“本土性”特征。辦學主體和服務面向的區(qū)域性決定了高職院校外部關(guān)系的區(qū)域性。經(jīng)濟越發(fā)達或經(jīng)濟活躍度越高的地區(qū)，高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量、畢業(yè)生就業(yè)質(zhì)量和社會認可度也會越高，高職院校的外部關(guān)系也就越好。高職教育與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展之間的共生關(guān)系要求高職院校治理接地氣，體現(xiàn)地方特色，構(gòu)建快速應對所在區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展變化的治理體系。

開放性：現(xiàn)代職業(yè)教育已經(jīng)成為更加開放的體系，既離不開政府部門在財政、金融、稅收、政策等方面的綜合支持，也離不開企業(yè)行業(yè)的協(xié)同培養(yǎng)，更離不開與開放市場的密切互動?，F(xiàn)代職業(yè)教育的開放性特征決定了高職院校須構(gòu)建開放的治理體系。

跨界性：隨著校企合作、產(chǎn)教融合人才培養(yǎng)模式的實施，高職教育不再是高職院校一家的事，而是具有主體多元性特征。[1]治理“跨界化”特征是高職教育治理主體多元性特征決定的。高職院校治理體系要體現(xiàn)跨界治理，加強校、政、行、企之間的深度合作和有機整合，形成利益共生的局面。

系統(tǒng)性：院校（學術(shù)）、政府與社會（市場）不是孤立的，而是多向互動的。高職院校本身是一個系統(tǒng)，同時又是外部環(huán)境的一個子系統(tǒng)。因此，治理體系也不是一個閉合的系統(tǒng)，而是一個治理內(nèi)部和外部緊密聯(lián)系、內(nèi)外部關(guān)系良性互動循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)。

共贏性：各利益相關(guān)主體在高職院校治理中承擔不同角色，發(fā)揮不同作用，實現(xiàn)治理共贏：政府部門通過加快教育立法進程，深化教育領(lǐng)域改革，認真落實監(jiān)管責任;高職院校實現(xiàn)依法自主管理，規(guī)范內(nèi)部治理，不斷提高教育教學質(zhì)量;企業(yè)行業(yè)、社會組織、民眾等社會力量積極參與協(xié)同人才培養(yǎng)、社會監(jiān)管、教育評價等。共贏既是高職院校治理體系的構(gòu)建特點，也是治理體系的構(gòu)建目標。

（三）高職院校治理體系的構(gòu)建要素：制度規(guī)范、權(quán)力機構(gòu)、溝通平臺

高職院校治理體系的構(gòu)建需要有效公平的制度安排、運作有序的權(quán)力機構(gòu)和良好協(xié)商的溝通平臺來支撐。

1. 制度規(guī)范

制度規(guī)范是組織機構(gòu)良好運行的保障，是高職院校辦學、教學、科研、績效、質(zhì)量評估、獎懲等一整套緊密聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)的法律法規(guī)、制度和行為準則的總和，也是高職院校教育治理經(jīng)驗與成果的沉淀、累積和教育治理的成就反映[2]。高職院校要遵循高等教育和職業(yè)教育的辦學規(guī)律，遵守《職業(yè)教育法》對學校治理的基本要求，完善學校章程和配套制度建設，將行之有效的治理經(jīng)驗與方法通過章程和制度固定下來并保持動態(tài)發(fā)展，即在治理過程中推動制度規(guī)范建設，制度規(guī)范的完善又持續(xù)改進教育治理。制度規(guī)范的建設是一個以法治為基礎的清晰、開放、透明的過程，既要明晰治理的規(guī)則、程序與標準，也要保證權(quán)責利配置的匹配性，完善決策制度和合作協(xié)商機制等頂層設計。

2. 權(quán)力結(jié)構(gòu)

高職院校內(nèi)部各利益主體之間的決策權(quán)配置和利益實現(xiàn)以權(quán)力結(jié)構(gòu)來呈現(xiàn)。伴隨著高職院校規(guī)模的擴張和職教環(huán)境的復雜化，必然要求院校主動開展相應權(quán)力結(jié)構(gòu)變革。目前，高職院校的行政運轉(zhuǎn)是依靠科層制實現(xiàn)的，科層制以規(guī)則與程序為核心的制度設計，保障了學校治理的基本公平與秩序[3]。高職院校建立現(xiàn)代化治理體系，對原有的行政化治理模式進行變革，不是否定科層制，而是通過積極修正，為各利益相關(guān)者搭建能夠?qū)崿F(xiàn)各方權(quán)益最大化的平臺，防止科層制走向僵化的官僚制，讓利益相關(guān)者有效參與學校的決策、執(zhí)行和監(jiān)督。

為及時應對激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境要求，高職院校應當精簡行政性機構(gòu)，構(gòu)建扁平化的管理體制，將權(quán)限讓渡給分校區(qū)或二級院系，發(fā)揮其核心載體的功效，以增強學校內(nèi)部治理模式的靈活性，激發(fā)師生參與治理的內(nèi)生動力。

（1）分校區(qū)管理

應對具有地域距離差距的多校區(qū)等復雜情況，高職院校主要基于“集權(quán)—分權(quán)”理論，采取延伸管理、分權(quán)管理和混合管理等結(jié)構(gòu)模式來管理。從全國規(guī)模較大的多校區(qū)高職院校的管理實踐來看，根據(jù)各校區(qū)的辦學定位、辦學成因和背景、所處發(fā)展階段、地域距離等，高職院校并非只采取單一的管理模式，而是采取兩種或以上的模式并行管理。同時，高職院校往往根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，不斷調(diào)整多校區(qū)管理機制，以實現(xiàn)管理的最優(yōu)化。此外，高職院校自身的發(fā)展階段，也會影響主校區(qū)與分校區(qū)之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。比如在組織成長的初期和組織改革初期，確立強有力的校級權(quán)力中心不可或缺。正如美國著名高等教育專家伯頓·克拉克所言，越是新大學，就越需要有一個強有力的治理權(quán)威。

（2）二級院系管理

二級院系管理是縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)治理的改革。借鑒本科高校校院二級管理模式，高職院校通過下放管理權(quán)力，降低管理重心，賦予二級院系在教學科研、專業(yè)建設、學生工作、人事、財務等方面獨立自主的權(quán)力并保障責、權(quán)、利協(xié)調(diào)一致，充分調(diào)動其在教學、科研、服務中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，形成學校統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、二級院系自主發(fā)展的更加科學、合理、高效的良性機制[4]。二級管理即為學校層面的管理層和院系的管理層集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力分配，主要有完全型和部分型權(quán)限下放的模式。目前，高職院校院系二級管理體制改革尚屬實踐探索階段，其完善還需一個漸進過程。二級管理的院長（系主任）的權(quán)限基于“委托—代理”理論模式，除激勵代理人為實現(xiàn)委托人的目標而努力外，還應對代理人進行有效約束。

3. 溝通平臺

在共治、善治理念的指導下，高職院校要為多元利益相關(guān)者創(chuàng)造平等、民主的溝通平臺，以協(xié)調(diào)和平衡不同利益主體之間利益訴求的博弈。換言之，要將傳統(tǒng)教育管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檎?、學校、市場及教師、學生、家長、社區(qū)等共同參與的多方共治模式，形成權(quán)責明確、相互制衡、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的協(xié)同治理體系，實現(xiàn)黨委領(lǐng)導、校長治校、教授治學、民主監(jiān)督，共治溝通平臺不可或缺。董事會（理事會）是決策權(quán)機構(gòu)，更是溝通平臺，是各利益相關(guān)者參與院校治理的重要途徑，是院校與社會保持密切聯(lián)系、爭取社會支持的有效舉措，也是發(fā)揮政府、行業(yè)企業(yè)、優(yōu)秀校友作用的重要平臺。董事長可由政府官員擔任，最好是地方行政決策層首腦，有助于資源向院校傾斜;要審查并確保董事具備能力和資格，為決策提供多方視角;同時明確各利益團體的董事比例，政府、社會、企業(yè)、院校等各方力量要達成平衡關(guān)系。監(jiān)事會吸納教育專家、政府、行業(yè)企業(yè)、用人單位以及家長代表等，履行獨立監(jiān)督、評價和問責職能，形成內(nèi)外結(jié)合的權(quán)力監(jiān)督和約束機制。學術(shù)委員會的成立避免行政濫權(quán)和行政干預具體學術(shù)事務，利益相關(guān)者委員會使利益相關(guān)者代表在財政預算、人事決策、資源配置及其他事務方面參與高職院校的決策及管理。教職工代表大會、學生組織等組織有助于建立健全高職院校民主決策機制，實現(xiàn)決策目標和過程的民主化。各種溝通協(xié)調(diào)小組的存在，是為了從多層面解決利益訴求。在各利益主體相互理解、協(xié)商和對話中形成符合各方利益的最優(yōu)方案。

（四）高職院校治理體系的有效運行保障：治理能力現(xiàn)代化

現(xiàn)代教育治理體系必須有現(xiàn)代化的治理能力來支撐和踐行，治理能力是治理優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能的關(guān)鍵，是高職院校實現(xiàn)治理現(xiàn)代化的核心要素[5]。從內(nèi)外部關(guān)系的角度來說，高職院校治理能力表現(xiàn)為在內(nèi)部進行決策、計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)，提高學校治理效率，對外部關(guān)系進行協(xié)調(diào)，優(yōu)化學校發(fā)展環(huán)境，從而實現(xiàn)治理使命。治理能力常常受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，比如高職院校從日常管理向應急管理的快速切換能力，在新冠肺炎疫情這場突如其來的大考中受到檢驗。

教育治理能力現(xiàn)代化既包括教育治理技術(shù)的現(xiàn)代化，也包括人的現(xiàn)代化，是二者的有機結(jié)合。教育治理的方式、方法、手段等的創(chuàng)新發(fā)展和人的價值理念、行為能力、技能手段等的提升進步是相輔相成的。

1. 教育治理技術(shù)的現(xiàn)代化

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展，“大數(shù)據(jù)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“云計算”“人工智能”等新興信息技術(shù)在教育領(lǐng)域的應用，快速變革著教育理念和教學方法，也使透明治理成為觸手可及的現(xiàn)實?；诖髷?shù)據(jù)的教育信息化和“智慧校園”的建設是多校區(qū)協(xié)同發(fā)展、院校管理改革的需要，是推進高職院校治理能力現(xiàn)代化的必然要求。

在一些經(jīng)濟較為發(fā)達的地區(qū)，高職院校利用地方政府構(gòu)建“智慧城市”的契機，獲取政府資金投入，積極實施“智慧校園”項目，自主開發(fā)或委托開發(fā)打造網(wǎng)絡化、集成化、可視化和智能化的大數(shù)據(jù)智能服務云平臺，并與地方政府政務外網(wǎng)網(wǎng)絡平臺互聯(lián)互通。該智能化平臺集服務、溝通、管理、創(chuàng)新等功能于一體，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中采集、存儲、管理、使用和共享，一體化解決信息資源整合與應用系統(tǒng)集成問題;實現(xiàn)校內(nèi)外各類人、物和業(yè)務、流程等信息化要素的深度智能“全融通”;實現(xiàn)教學、人事、科研、學生、財務、后勤、資產(chǎn)等方面的管理系統(tǒng)“全對接”;實現(xiàn)校內(nèi)所有系統(tǒng)的“一站式”訪問和管理服務事項的線上辦理。“智慧校園”的建設，滿足了高職院校決策層、管理層和業(yè)務層的協(xié)同需要，為廣大師生的學習、教學、科研、管理、生活提供全方位的智能化、便捷化和個性化的服務，有力突破了跨地域多校區(qū)空間的障礙[6]，大大節(jié)省了基層投資和運營成本，極大提升了管理服務效率和透明度，為實現(xiàn)有效“共治”打下堅實基礎。

2. 人的現(xiàn)代化

現(xiàn)代化的治理體系必須依賴治理主體來運行。從這個意義上說，治理能力即為各利益相關(guān)者參與高職院校事務決策時所體現(xiàn)出來的一種整體性能力。治理主體實現(xiàn)能力現(xiàn)代化，即要實現(xiàn)主體從價值觀念、思維方式到知識體系、行為方式的全面發(fā)展與升級。在推進教育治理現(xiàn)代化的進程中，人們受教育程度及經(jīng)過教育所獲得的知識和才能已經(jīng)成為促進現(xiàn)代化的決定性因素。人的現(xiàn)代化是院校治理能力提升的基礎，也是教育治理的終極目標。

（1）治理主體的理念更新

從“人治模式”到“契約精神”的轉(zhuǎn)型依賴于高職院校內(nèi)部治理主體的理念更新。高職院校內(nèi)部治理中，行政人員、教師和學生是推動和執(zhí)行力量;高職院校通過治理后發(fā)展壯大，行政人員、教師和學生也是直接受益人。因此，每一位高職人，應樹立全校一盤棋和法治、民主、參與、責任、共享等現(xiàn)代教育治理理念，培養(yǎng)公民精神，培育群眾組織，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理為以師生為中心的服務意識，堅定信念，克服困難，以更加開放的心態(tài)，更加勤奮的態(tài)度，并付出更多的努力，積極參與學校治理。

（2）管理層的領(lǐng)導力提升

“5M領(lǐng)導力”模型指出，領(lǐng)導力可以被理解為通過關(guān)系管理來實現(xiàn)組織目標的過程。優(yōu)秀的領(lǐng)導者就是有能力駕馭組織內(nèi)外部的各種復雜關(guān)系，并且達成卓越的組織目標的人[7]。高職院校中以校長為首的管理層的戰(zhàn)略眼光和整體駕馭能力是實現(xiàn)教育治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵因素。管理層構(gòu)成的科學性與合理性，將在較大程度上影響高質(zhì)量、高效率的決策與管理，管理層成員的配置和領(lǐng)導力提升不容忽視。高職院校內(nèi)部治理的領(lǐng)導核心，應該由一群具有創(chuàng)業(yè)精神、善于搶抓機遇、積極開拓進取、敢于追求卓越的人員組成。他們富有創(chuàng)新思想，教育管理經(jīng)驗豐富，對市場具備一定敏感度，時刻以積極主動的姿態(tài)面對外在環(huán)境和內(nèi)在發(fā)展的變革需要。他們也具有較強的人際溝通能力，能夠較好地處理政府、企業(yè)、社會和學校之間的關(guān)系。

（3）現(xiàn)代治理文化的重塑

有學者指出：“大學治理能力現(xiàn)代化，首先需要解決的問題主要是文化重塑的問題?！盵8]在推動多校區(qū)辦學和整合中職院校的過程中，實現(xiàn)文化整合和重塑成為高職院校首要解決的問題。高職院校治理需要文化引領(lǐng)，應積極繼承和發(fā)揚自身的文化傳統(tǒng)和人文積淀，培育倡導特色文化，形成優(yōu)良教風、學風，強化主流文化地位，加強校園生活交流，構(gòu)建院校發(fā)展行動共同體，營造濃郁的文化環(huán)境和有利于促進治理能力提升的治理氛圍，使高職院校治理主體在治理活動中，能將對制度、目標、原則和程序的遵守轉(zhuǎn)化為自主自覺的行為[9]。

在改革的動力、創(chuàng)新的活力和發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力的推動下，高職院校須逐步探索建立現(xiàn)代化的高職教育治理體系。在復雜的職教環(huán)境下，高職院校治理體系不是一個靜態(tài)的體系，它需要在治理過程中，時時根據(jù)內(nèi)外部關(guān)系因時間變遷和環(huán)境發(fā)展所呈現(xiàn)出的新變化而做出相應的動態(tài)調(diào)整。高職教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化將成為今后很長一段時期的新常態(tài)，高職院校要認識、適應并引領(lǐng)它。

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