摘 要：為了提升企業(yè)管理績效，文章在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下對主題展開了研究。文章采取文獻(xiàn)搜集法、案例分析法基于經(jīng)濟(jì)學(xué)視角，提出了提升企業(yè)管理績效的著力點(diǎn)，并結(jié)合管理實(shí)踐提出了落實(shí)著力點(diǎn)需面臨的挑戰(zhàn)。以此作為文章的問題域，研究顯示提升企業(yè)管理績效的策略為：建立項目制助推技術(shù)組織形態(tài)的調(diào)整、培育企業(yè)學(xué)習(xí)型文化型塑員工的行為、創(chuàng)新激勵機(jī)制內(nèi)化流動資本節(jié)約紅利、加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控制衡固定資產(chǎn)投資決策，以期為同行提供參考。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)學(xué);企業(yè)管理;績效;提升

提升企業(yè)管理績效對于增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控水平，以及促進(jìn)企業(yè)走向內(nèi)涵式發(fā)展之路都將產(chǎn)生積極影響。因此，在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下分析提升企業(yè)管理績效的策略，便成為了應(yīng)用之義。為了提升企業(yè)管理績效，首先需給出可量化的指標(biāo)，這樣才能為企業(yè)管理績效的提升提供質(zhì)量控制。經(jīng)驗表明，年利潤率指標(biāo)構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)運(yùn)維中所常用的經(jīng)典指標(biāo)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理可知，企業(yè)年總收益由“年不變資本投入量”、“年可變資本投入量”、“年剩余價值量”這三個要素組成，將其轉(zhuǎn)換為公式便為：R=C+V+M。由該公式可得出年利潤率指標(biāo)為“M/（C+V）”，其中M代表“年剩余價值”、C代表“不變資本投入量”、V代表“可變資本投資量”。從而，這就為提升企業(yè)管理績效提供了手段和路徑指標(biāo)，即要么在保持分母不變時需提高年剩余價值產(chǎn)出量，要么在年剩余價值一定時降低兩類資本的年投入量，以及要么使M量值增大的同時使“C+V”值降低。由此，這便構(gòu)成了本文立論的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。

一、相關(guān)研究述評

1.相關(guān)研究概述

有研究認(rèn)為，績效管理可以激發(fā)員工積極性，最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，只有進(jìn)一步探索有效的績效管理提升策略，才能增強(qiáng)企業(yè)績效管理水平，進(jìn)而提升企業(yè)管理水平。有研究聚焦企業(yè)人力資源管理與績效考核工作，分析了企業(yè)人力資源管理特征，并結(jié)合人力資源管理問題提出了改進(jìn)思路：完善企業(yè)銷量考核制度、設(shè)立績效考核激勵機(jī)制、引進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)、滲透分工管理理念等策略，以及提高企業(yè)發(fā)展水平和人力資源利用率。有研究基于我國上市零售企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)證檢驗了零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理對經(jīng)營績效的影響。研究結(jié)果表明：在提高企業(yè)營運(yùn)資金管理效率的同時，還需要對企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行改良，適當(dāng)提高供應(yīng)商集中度并降低客戶集中度，以提高零售企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險變化的能力。與之相關(guān)的研究還提出了，供應(yīng)鏈整合通過質(zhì)量管理影響企業(yè)績效的理論框架。該研究通過收集調(diào)查問卷對理論模型進(jìn)行統(tǒng)計檢驗，運(yùn)用逐步多元回歸的分析方法，證實(shí)了供應(yīng)商整合和客戶整合顯著提升了企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理實(shí)踐，繼而提升了企業(yè)績效。有研究基于績效管理的相關(guān)知識，結(jié)合制造企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，分析了制造企業(yè)績效管理所存在的不足和問題，提出了解決對策。有研究分析了戰(zhàn)略績效管理、目標(biāo)管理（MBO）的內(nèi)涵，基于目標(biāo)管理的理念并綜合運(yùn)用各類績效管理工具，初步構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系。有研究以保險公司為對象，首先闡述了績效考核管理的重要概念，然后闡述了其必要性與關(guān)鍵問題，最后針對相關(guān)的問題提出了建議。有研究對OKR視角下的企業(yè)績效管理模式進(jìn)行了探討，提出了OKR應(yīng)用框架與適用范圍，并對如何根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際的情況，應(yīng)用OKR工具提出了思路。

2.相關(guān)研究評析

以上研究所形成的觀點(diǎn)構(gòu)成了當(dāng)前學(xué)界和業(yè)界的主流思想，其中不乏值得本文借鑒之處。然而隨著對企業(yè)管理績效研究的不斷深入，當(dāng)前還需注意這樣幾個問題：（1） 影響企業(yè)績效管理水平的因素有哪些。顯然，單純研究人力資源管理這一影響因素，將使研究結(jié)論難以支撐起提升企業(yè)績效管理的實(shí)踐。（2） 當(dāng)前主流研究偏好于從數(shù)理統(tǒng)計的角度考察企業(yè)管理績效問題，盡管這類經(jīng)驗研究能夠?qū)δ壳暗闹T多影響因素做出解釋，但在提出提升企業(yè)管理績效策略方面則略顯乏力，且其中的研究手段也難以被企業(yè)一線人員所掌握。本文在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，以年利潤率指標(biāo)為分析框架，便能挖掘出常用指標(biāo)對提升企業(yè)管理績效的功能，也能以易行的工作思路被企業(yè)一線人員所掌握。當(dāng)然，主流研究所存在的不足，也為本文的立論提供了創(chuàng)新空間。

二、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下提升企業(yè)管理績效的著力點(diǎn)

以企業(yè)年利潤率指標(biāo)為分析框架，提升企業(yè)管理績效的著力點(diǎn)可歸納如下：

1.著力于增強(qiáng)相對剩余價值的形成能力

在現(xiàn)代企業(yè)中“相對剩余價值”生產(chǎn)成為了常態(tài)，其中的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理為：隨著單位工效的提升在勞動時間不變的情形下，員工用于剩余勞動的時間被相對延長。若要實(shí)現(xiàn)單位工效的提升，在技術(shù)面便需要形成有效的技術(shù)組織形態(tài)。一定的技術(shù)組織形態(tài)在企業(yè)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的互動過程中起著“中介”作用，即單位工效的提升需沿著“企業(yè)生產(chǎn)力—技術(shù)組織形態(tài)—企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系”的路徑展開，一旦企業(yè)因技術(shù)改造、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)升級而使生產(chǎn)力水平提高，此時便需要調(diào)整原有的技術(shù)組織形態(tài)以作用于企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，以此在企業(yè)運(yùn)維中使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)新的生產(chǎn)力的要求。

2.著力于提高員工職業(yè)素質(zhì)和崗位能力

增強(qiáng)相對剩余價值形成能力，除在技術(shù)層面需以單位工效的提升為表現(xiàn)，以動態(tài)調(diào)整技術(shù)組織形態(tài)為主線外，還需要不斷提高員工的職業(yè)素質(zhì)和崗位能力。隨著我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，決定企業(yè)生產(chǎn)力水平的因素已不再單純指向硬件領(lǐng)域，以信息化模塊、智能化模塊為代表的軟件領(lǐng)域也成為了決定企業(yè)生產(chǎn)力水平的決定因素。因此，通過提高員工的職業(yè)素質(zhì)和崗位能力，使他們能在含有信息化和智能化模塊的技術(shù)組織中完成崗位工作任務(wù)，便為當(dāng)前增強(qiáng)“相對剩余價值”形成能力提供了人力資本條件。

3.著力于提升流動資本的配置效率效益

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)維中資本的循環(huán)方式，可將總資本分類為：流動資本和固定資本。流動資本與固定資本的本質(zhì)區(qū)別為，資本價值的轉(zhuǎn)移方式存在差異，即流動資本在生產(chǎn)中將其價值一次性轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品之中，并在產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)回收所投入的全部價值。不難知曉，所有制約流動資本全部價值回收的因素，都將成為阻礙企業(yè)管理績效提升的因素，在“年利潤率”公式中則體現(xiàn)為分母中的年不變資本投入量被放大。這就要求，需著力于提升流動資本的配置效率和效益。其中，效率屬于數(shù)量概念，效益屬于價值概念，需以保證流動資本數(shù)量的完整性，來確保流動資本價值的全面實(shí)現(xiàn)。

4.著力于明確資本有機(jī)構(gòu)成的演進(jìn)模式

已知增強(qiáng)“相對剩余價值”形成能力從技術(shù)上依賴于提高單位工效，將其轉(zhuǎn)換為價值視角，便需要有序提高企業(yè)的資本有機(jī)構(gòu)成。根據(jù)資本有機(jī)構(gòu)成表達(dá)式c/v可知，隨著企業(yè)信息化和智能化模塊的引入，其將對原有在崗員工產(chǎn)生“擠出效應(yīng)”，即企業(yè)可變資本（v）投入的量值存在下降的趨勢。與此同時，隨著上述模塊的引入不變資本（m）的投入量值卻存在增大的趨勢。此時，便需要明確資本有機(jī)構(gòu)成的演進(jìn)模式，如預(yù)算約束下的不變資本投入結(jié)構(gòu)，以及不變資本替代可變資本的技術(shù)邊界。

三、落實(shí)以上著力點(diǎn)所面臨的挑戰(zhàn)

在提升企業(yè)管理績效的實(shí)踐中，落實(shí)以上著力點(diǎn)將面臨以下四個方面的挑戰(zhàn)：

1.技術(shù)組織形態(tài)在調(diào)整中存在滯后性

如上所述，技術(shù)組織形態(tài)需適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力水平不斷提升的要求，但在當(dāng)前技術(shù)組織形態(tài)在調(diào)整中存在著滯后性，這種滯后性主要反映在對企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整之中。就縱向組織架構(gòu)調(diào)整而言，需消減中間部門以適應(yīng)企業(yè)組織架構(gòu)的扁平化趨勢;就橫向組織架構(gòu)調(diào)整而言，則需以大部制改造和項目制改造來消除部門之間的職能壁壘。然而，無論是縱向還是橫向組織架構(gòu)調(diào)整，都存在著打破企業(yè)現(xiàn)有利益格局的需要，所以在調(diào)整中時常面臨組織阻力。

2.提升員工素質(zhì)能力中內(nèi)生動因缺乏

一線員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，所以針對一線員工的崗位培訓(xùn)、職業(yè)拓展成為了企業(yè)人力資源管理部門的重要工作內(nèi)容。然而，在提升員工的素質(zhì)能力中卻存在著內(nèi)生動因缺乏的問題，即一線員工普遍未能建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)，以及形成業(yè)務(wù)精進(jìn)的行動自覺。由于內(nèi)生動因的缺乏，導(dǎo)致了企業(yè)“相對剩余價值”的形成能力難以維持，同時也增大了企業(yè)人力資源管理的難度和執(zhí)行成本。

3.流動資本節(jié)約使用的監(jiān)督效果不佳

現(xiàn)代企業(yè)大量應(yīng)用技術(shù)平臺提升管理績效，如利用ERP系統(tǒng)開展對流動資本的配置工作，即對原材料、耗材、人工等生產(chǎn)要素進(jìn)行配置。但在追求對流動資本配置的效率和效益目標(biāo)時，對于流動資本節(jié)約使用的監(jiān)督效果卻略顯不佳。顯然，在企業(yè)管理中信息不對稱影響到了這里的績效提升。在傳統(tǒng)視域下，管理者似乎認(rèn)為引入懲戒措施能夠倒逼出員工的節(jié)約意識，但在信息不對稱現(xiàn)象的干擾下，以班組為單位的員工集體則存在隱藏“節(jié)約努力程度”這一信息的動力。

4.資本有機(jī)構(gòu)成的決策中存在非理性

對于任何企業(yè)類型而言，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代都將面臨資本有機(jī)構(gòu)成提高的趨勢，所不同的只是硬件資產(chǎn)和軟件資產(chǎn)之間的比例結(jié)構(gòu)關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下可知，資本有機(jī)構(gòu)提高的同時，也是企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模擴(kuò)大的過程，后者又會因增大“年利潤率”分母中C的量值，而使企業(yè)年利潤率有下降的趨勢。然而在企業(yè)對標(biāo)管理時，管理者卻因非理性沖動做出超常規(guī)擴(kuò)大固定資產(chǎn)投資規(guī)模的決策，這勢必阻礙企業(yè)管理績效提升的步伐。

四、提升企業(yè)管理績效的策略

根據(jù)以上所述，提升企業(yè)管理績效的策略構(gòu)建如下：

1.建立項目制助推技術(shù)組織形態(tài)的調(diào)整

提升企業(yè)管理績效首先需得到有效的組織架構(gòu)支撐，無論何種企業(yè)類型都可嘗試建立項目制，以助推技術(shù)組織形態(tài)的調(diào)整。項目制組織架構(gòu)的優(yōu)勢在于，每個項目組都可作為任務(wù)組而存在，這樣就能將經(jīng)典的金字塔狀組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)樗椒植嫉谋馄交M織架構(gòu)，進(jìn)而能快速對任務(wù)信息做出反饋，并在項目組范圍內(nèi)迅速調(diào)配各種資源。在建立項目制的具體過程中，可重點(diǎn)對企業(yè)的核心部門或價值創(chuàng)造部門實(shí)施項目制改造，并在非核心部門和非價值創(chuàng)造部門實(shí)施矩陣型組織架構(gòu)改造，實(shí)現(xiàn)以前者部門為中心、外圍部門人員參與項目組運(yùn)維的技術(shù)組織形態(tài)格局，以通過降低企業(yè)組織冗余來提升管理績效。為了降低組織變革阻力，在企業(yè)績效管理中需落實(shí)項目組、外圍部門負(fù)責(zé)人的主體責(zé)任。

2.培育企業(yè)學(xué)習(xí)型文化型塑員工的行為

面對數(shù)字技術(shù)對企業(yè)運(yùn)維各領(lǐng)域的滲透趨勢，需內(nèi)化出全體員工的終身學(xué)習(xí)意識以提高企業(yè)管理績效?；凇澳昀麧櫬省狈治隹蚣?，員工在終身學(xué)習(xí)意識的驅(qū)動下，能夠不斷增強(qiáng)自己的職業(yè)素質(zhì)和崗位能力，在單位勞動時間內(nèi)因積累的復(fù)雜勞動量超過以往，這就能在不改變工資率的情況下增大“相對剩余價值”的量值，進(jìn)而為提高“年利潤率”創(chuàng)造出主體條件。為此，培育企業(yè)學(xué)習(xí)型文化型塑員工的學(xué)習(xí)行為勢在必行。筆者建議，項目組負(fù)責(zé)人、外圍部門負(fù)責(zé)人需為成員起到示范效應(yīng)，并在組內(nèi)設(shè)定固定的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)時間。在學(xué)習(xí)時間內(nèi)，負(fù)責(zé)人應(yīng)結(jié)合近期在工作中所存在的不足和挑戰(zhàn)，以問題探究的方式在組員中集思廣益。同時，可組建線上學(xué)習(xí)平臺以信息共享、經(jīng)驗分享的方式，內(nèi)化出員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)意識。

3.創(chuàng)新激勵機(jī)制內(nèi)化流動資本節(jié)約紅利

在提升企業(yè)管理績效時需同樣需重視“性價比”問題，即需以較少的管理成本獲得滿意的績效提升效果。針對節(jié)約流動資本的要求，可創(chuàng)新激勵機(jī)制內(nèi)化流動資本節(jié)約紅利。其中的原理為，將員工對耗材、原材料節(jié)約的努力程度，直接與他們所能獲得的超額績效獎金額度相掛鉤，這就在激勵相容機(jī)制下滿足了他們的核心利益訴求，從而引致出他們節(jié)約流動資本的行動自覺。在具體的實(shí)施過程中，企業(yè)管理層與項目組、外圍部門簽訂任務(wù)書，并以具體的工作任務(wù)確定流動資本的投入量，且配比相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)。在任務(wù)書中可規(guī)定，項目組或外圍部門按任務(wù)書要求完成工作任務(wù)后，若存在經(jīng)費(fèi)結(jié)余，結(jié)余部分可作為組內(nèi)績效獎金發(fā)放。這樣一來，就能激發(fā)出員工的節(jié)約意識。

4.加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控制衡固定資產(chǎn)投資決策

在提升企業(yè)管理績效時還應(yīng)發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控的職能優(yōu)勢，通過加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控對固定資產(chǎn)投資決策形成制衡。財務(wù)內(nèi)控主要由：財務(wù)內(nèi)控環(huán)境和財務(wù)內(nèi)控手段組成。在加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中，需以完善企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部治理機(jī)制為重點(diǎn)，其核心在于尋找到有效的相互制衡機(jī)制。具體的對策為，在企業(yè)章程中需細(xì)化固定資產(chǎn)投資決策的流程，并增大財務(wù)部門在固定資產(chǎn)投資決策中的建議權(quán)。在落實(shí)固定資產(chǎn)采購申報部門、財務(wù)部門、企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的三方責(zé)任的基礎(chǔ)上，還可考慮引入德爾菲法獲取第三方機(jī)構(gòu)專家的意見和建議。在財務(wù)內(nèi)控手段方面，需認(rèn)真執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，且需突出全員參與預(yù)算管理的工作要求。與上文相聯(lián)系，通過建立有效的激勵機(jī)制和落實(shí)主體責(zé)任，便能使全面預(yù)算管理成為制衡固定資產(chǎn)投資決策的手段。從而，在年利潤率分析框架中便可有效降低不變資本的投入量，也能使企業(yè)的資本有機(jī)構(gòu)成沿著合理的結(jié)構(gòu)展開。

五、總結(jié)

本文認(rèn)為，為了提升企業(yè)管理績效，首先需給出可量化的指標(biāo)，這樣才能為企業(yè)管理績效的提升提供質(zhì)量控制。對此，文章以“年利潤率”指標(biāo)作為分析框架，提出了提升企業(yè)管理績效的策略：提升企業(yè)管理績效首先需得到有效的組織架構(gòu)支撐，無論何種企業(yè)類型都可嘗試建立項目制，以助推技術(shù)組織形態(tài)的調(diào)整。面對數(shù)字技術(shù)對企業(yè)運(yùn)維各領(lǐng)域的滲透趨勢，需內(nèi)化出全體員工的終身學(xué)習(xí)意識以提高企業(yè)管理績效。在提升企業(yè)管理績效時需同樣重視“性價比”問題，即需以較少的管理成本獲得滿意的績效提升效果。在提升企業(yè)管理績效時還應(yīng)發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控的職能優(yōu)勢，通過加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控對固定資產(chǎn)投資決策形成制衡。

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作者簡介：梁鵬（1985.10- ），男，漢族，河南正陽人，碩士，鄭州商學(xué)院，講師，研究方向：人力資源管理、教育與勞動力市場等