具有國企和外資背景的集團(tuán)公司，如何通過管理模式創(chuàng)新促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展的研究

李江濤

（北京市社會科學(xué)院 管理所， 北京 100101）

一、引言

二十世紀(jì)九十年代以來，大量國有企業(yè)進(jìn)行改革，出現(xiàn)改革創(chuàng)新成功的企業(yè)，不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，也出現(xiàn)改革失敗退出歷史舞臺的企業(yè)。在企業(yè)積極探索的過程中，出現(xiàn)了一部分國有企業(yè)改制，同時積極與外資進(jìn)行合資，形成大量的合資企業(yè)。由此形成的國有企業(yè)集團(tuán)保留一部分國有體制的企業(yè)，又有一部分合資的企業(yè)。在30 多年的發(fā)展過程中，集團(tuán)碰到內(nèi)部上下的管理問題，集團(tuán)的各類企業(yè)的監(jiān)管問題，新情況新問題的協(xié)調(diào)解決問題。經(jīng)過30 多年，大多數(shù)此類國有集團(tuán)在解決相關(guān)的問題上存在難處，缺乏經(jīng)驗(yàn)和模式。

針對以上提到的這一系列問題，對大連某集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研分析和系統(tǒng)研究，發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)的一些典型做法和成功經(jīng)驗(yàn)，值得學(xué)習(xí)和借鑒。該企業(yè)從事制冷業(yè)，從20世紀(jì)90 年代開始進(jìn)行銳意進(jìn)取，大膽改革。一方面將主體業(yè)務(wù)上市，形成了一家上市公司，這家上市公司現(xiàn)在還存續(xù)并在穩(wěn)步地發(fā)展。同時在這個過程中，積極地對外合作，引進(jìn)外資，形成了各個板塊的發(fā)展。截至2021 年8 月份，這家集團(tuán)公司形成的銷售額過百億，形成了外資企業(yè)和國有企業(yè)有30 多家，同時構(gòu)成了在當(dāng)?shù)乇容^有影響力的一家集團(tuán)公司。該集團(tuán)公司在此之前除了一家上海A股上市公司之外，還已經(jīng)有一家合資企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市，近期又有另一家生物概念的企業(yè)也在進(jìn)入上市注冊審批程序，很快會實(shí)現(xiàn)上市融資的步伐。

通過深入了解和分析，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過了30 多年的發(fā)展，并沒有像其他的同類企業(yè)那樣完全民營化，也沒有像其他企業(yè)一盤散沙，甚至走向破產(chǎn)的境地。該企業(yè)不僅業(yè)績蒸蒸日上，而且形成了集團(tuán)的管理，井然有序，創(chuàng)造了很多外資企業(yè)監(jiān)管和服務(wù)的模式，形成一種新型的大型集團(tuán)的監(jiān)管和運(yùn)作體系。

二、傳統(tǒng)的具有外資背景企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的集團(tuán)一般是由骨干企業(yè)和參股企業(yè)組成的骨干控股，參股松散的控股集團(tuán)。而國有集團(tuán)一般是國有控股企業(yè)為主。對于有外資背景的企業(yè)集團(tuán)，為了保證外資的發(fā)展自主權(quán)，一般來說是由外資控股、我方進(jìn)行參股。

在這種背景下，通常成立集團(tuán)以后，集團(tuán)變成了投資公司，對于國有這一部分成員企業(yè)，具有行政管理、人員管理、財(cái)務(wù)管理，行使集團(tuán)管理的權(quán)限，而且管理權(quán)限是比較高的。對于外資企業(yè)，在用人權(quán)、行政權(quán)和財(cái)權(quán)基本上都放在外資方，集團(tuán)公司只是享受分紅的權(quán)利或者協(xié)調(diào)處理和政府的一些事務(wù)，起到服務(wù)協(xié)調(diào)的作用，因此對外企都是松散管理，沒有合力，這是傳統(tǒng)企業(yè)的特點(diǎn)。由此帶來的問題是沒有凝聚力，資源不共享，互通有無，無法繼續(xù)深化合作，形成共贏的局面。

三、國企為主，帶有外資性質(zhì)的集團(tuán)公司的管理模式創(chuàng)新

通過對上述大連某集團(tuán)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在和外資相處的過程中，形成了一些非常有創(chuàng)新的、有價值的集團(tuán)公司發(fā)展模式。這些發(fā)展模式不僅有效運(yùn)行，而且也會對其他的集團(tuán)公司產(chǎn)生積極的借鑒作用?？偨Y(jié)發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)公司的做法有以下幾個方面：

(一)早期進(jìn)行集團(tuán)化改造

該企業(yè)早期是主體到上海A 股上市，其余的資產(chǎn)進(jìn)行剝離，由此形成了早期的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司成立總部，總部早期的職能主要是投資職能，是對控股的企業(yè)進(jìn)行行政、人事、財(cái)務(wù)集中監(jiān)管的職能，對外資企業(yè)行使分紅權(quán)和服務(wù)的職能，這是早期的特點(diǎn)。

(二)不斷探索新型集團(tuán)發(fā)展模式

創(chuàng)新30 多年來，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，經(jīng)過和外資的不斷磨合和服務(wù)，形成了一套新型的集團(tuán)發(fā)展模式，主要包括以下幾個內(nèi)容。

1.集團(tuán)內(nèi)部、外資和內(nèi)資統(tǒng)一的培訓(xùn)體系模式，加強(qiáng)內(nèi)部的技術(shù)合作。經(jīng)過長期的發(fā)展，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部認(rèn)為，培訓(xùn)是強(qiáng)化集團(tuán)化的抓手。因此大力強(qiáng)化培訓(xùn)，形成集團(tuán)新型的一體化培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)體系的建設(shè)上，一方面是統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)外資的培訓(xùn)，課題包括政策學(xué)習(xí)，技能培養(yǎng)，新型的管理模式學(xué)習(xí)和研討，從而吸引各方的積極參與。另一方面通過培訓(xùn)人員，對人員進(jìn)行甄別和篩選，為下一步集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的人員調(diào)配，和資源整合打下了基礎(chǔ)。通過這樣的培訓(xùn)，也使中方的人員，無論是國有企業(yè)和外資企業(yè)，增強(qiáng)了相互的了解和集團(tuán)的凝聚力和歸屬感。

2.集團(tuán)內(nèi)部形成人員的統(tǒng)一調(diào)配權(quán)模式。通常情況下，外資公司有獨(dú)立的用人權(quán)，集團(tuán)公司實(shí)際上對用人是不加干涉的。但是集團(tuán)公司經(jīng)過長期和外企的磨合，總結(jié)出一套人員的調(diào)配模式，促進(jìn)各方的發(fā)展。在發(fā)展過程中，他們將外資企業(yè)的總經(jīng)理調(diào)配到集團(tuán)的下屬上市公司做總經(jīng)理，克服各種問題，開啟高端人才的調(diào)配模式，建立內(nèi)部高端人才市場，開拓各企業(yè)高管的職業(yè)通道，形成集團(tuán)新型管理模式，成功地實(shí)現(xiàn)了外企人員向國有企業(yè)過渡創(chuàng)新。

具體做法是：

首先，發(fā)現(xiàn)具有開拓精神、具備外企管理經(jīng)驗(yàn)，市場能力強(qiáng)的人。通過集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)配轉(zhuǎn)崗到國有上市公司去，給國有上市公司注入新的活力，引入新的機(jī)制，帶活了國有上市公司，也開拓個人職業(yè)生涯通道。在這個過程中，需要和外方進(jìn)行協(xié)商，外方從自身利益的角度來說，早期是不愿意的。因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)一個高管也是需要成本。這個高管確實(shí)干得非常好，而且把他們的產(chǎn)品成功地打入冬奧會北京重要工程中，像水立方的冬奧會的改造都是他們企業(yè)提供服務(wù)，成績斐然，人才難得。其次，對其他的參股企業(yè)積極地行使人員的推薦權(quán)，將集團(tuán)認(rèn)為比較好的人員推薦到外企去，充實(shí)外企高管隊(duì)伍，強(qiáng)化中方人員的力量，強(qiáng)化集團(tuán)對外企的人員聯(lián)絡(luò)。積極地從其他的外企中選拔好苗子，加強(qiáng)培訓(xùn)，流轉(zhuǎn)到其他的外資企業(yè)去。

3.集團(tuán)統(tǒng)一的命令模式。集團(tuán)利用特殊機(jī)會，強(qiáng)化集團(tuán)的權(quán)威和統(tǒng)一行動的模式。在疫情防控期間，集團(tuán)利用國家對疫情嚴(yán)控的機(jī)會，加強(qiáng)集團(tuán)的一盤棋管理，統(tǒng)一制定政策，對整個集團(tuán)無論是外企企業(yè)還是合資企業(yè)、國企統(tǒng)一經(jīng)營管理，外方也積極地適應(yīng)了這樣的監(jiān)管模式。確保疫情防控期間不出事，疫情防控期間能得到各種物資的幫助，也能使外資企業(yè)在疫情防控期間能夠配合市政府的相應(yīng)管理規(guī)定。集團(tuán)通知的最大好處是使集團(tuán)內(nèi)部有了一個統(tǒng)一的命令模式，外資方也逐漸地適應(yīng)了集團(tuán)行政命令的管理模式，為集團(tuán)下一步職能的統(tǒng)一調(diào)配打下了基礎(chǔ)。

4.集團(tuán)把握市場機(jī)遇投資成立新的合資公司模式。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了一些新的機(jī)會。比如說有一些合資企業(yè)，在開展國內(nèi)業(yè)務(wù)過程中，出現(xiàn)了市場機(jī)會，需要更強(qiáng)的市場協(xié)調(diào)能力和更強(qiáng)的資本助力。但是單靠外資企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)，因此集團(tuán)通過投資公司和外企共同設(shè)立第三方公司，整合資本，整合市場、整合社會資源，形成一個新的合資企業(yè)。新的合資企業(yè)，有外方參與，有中方參與，還有第三方參與、員工參與。因此，形成了市場開發(fā)和運(yùn)行模式的創(chuàng)新，把握了市場機(jī)會，形成了市場的運(yùn)作能力，有力地推動了業(yè)務(wù)的開展，也使外方在這個過程中獲益，外方大受歡迎。

5.集團(tuán)按照國家規(guī)定，派駐黨支部，加強(qiáng)黨支部建設(shè)模式。隨著我們國家加強(qiáng)國有企業(yè)的黨支部建設(shè)，積極推進(jìn)民營企業(yè)和外資企業(yè)黨支部建設(shè)推進(jìn)，在外企建立黨支部成為一個重要的任務(wù)和目標(biāo)。外企建立黨支部從原來的不接受到逐步接受，到逐步地建立融洽關(guān)系，需要各方面協(xié)調(diào)的過程。集團(tuán)積極按照國家的相關(guān)規(guī)定，與外方進(jìn)行合作，建立合資企業(yè)的黨支部，委派中方人員做黨支部書記或者黨委書記。由外方聘任的中方人員做副書記，這樣保證了中方人員的成員構(gòu)成比較完整，也使集團(tuán)委派的干部能起主導(dǎo)作用。積極地開展各項(xiàng)黨支部的活動，有力地促使了外資企業(yè)黨支部的建設(shè)。

6.集團(tuán)建立國有企業(yè)和外資人員互相學(xué)習(xí)交流模式。針對原有的國有企業(yè)，在發(fā)展過程中存在人員老化、觀念陳舊的情況，集團(tuán)公司也對原有的國有控股企業(yè)進(jìn)行了管理創(chuàng)新和借鑒學(xué)習(xí)，通過從外資企業(yè)抽調(diào)干部進(jìn)入國有企業(yè)，使國有企業(yè)干部年輕化，也使干部素質(zhì)得到提高，向企業(yè)注入了新的觀念和經(jīng)營理念，通過這種方式促進(jìn)了國有企業(yè)的發(fā)展。同時，通過將國有企業(yè)發(fā)展好、素質(zhì)比較高的人員推薦到外資企業(yè)，一方面可以較好地開展工作，另一方面也接收外資的文化管理的熏陶和洗禮，提升個人素質(zhì)，完成了他們個人職業(yè)生涯的進(jìn)步。

四、結(jié)語

總的來說，長期以來集團(tuán)的管理有很多難點(diǎn)問題，集團(tuán)往往對核心企業(yè)是有監(jiān)管，有控制，對參股企業(yè)無法進(jìn)行有效的實(shí)施和管理。大連這家集團(tuán)公司，從國有企業(yè)脫胎出來的集團(tuán)公司，不僅形成了三家以上的上市公司，而且經(jīng)歷了30 多年的發(fā)展，保持旺盛的發(fā)展勢頭，形成超過百億的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成為行業(yè)前幾名的集團(tuán)集團(tuán)，經(jīng)歷了各種風(fēng)浪，取得了一個好的發(fā)展，形成一種成功的經(jīng)驗(yàn)。