高穎

摘要：隨著社會的進步和時代的更迭，作為獨立運營自負盈虧的高校越來越注重自身的經(jīng)營問題，逐漸意識到運營成本管控在高校管理過程中的重要作用，通過采取合理有效的成本控制措施，實現(xiàn)利用現(xiàn)有的教育資源創(chuàng)造最大的辦學收益的最終目的。本文擬對高校運營成本控制的相關(guān)問題進行解讀和探討，重點從高校運營成本分類及構(gòu)成、高校加強運營成本控制的重要作用、高校運營成本控制存在的主要問題以及高校加強運營成本控制的措施四個方面進行論述，旨在為高校提升辦學水平和實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：高等學校；成本控制；運營成本；控制措施

近年來，隨著高校的開辦數(shù)量和辦學規(guī)模不斷壯大，競爭日趨激烈，為提升高校的市場競爭力，高校首先應(yīng)堅持不懈地將控制運營成本作為自身著力點，持續(xù)優(yōu)化運營成本核算方式方法，嚴控教育成本支出，合理進行資源配置，杜絕資源浪費，盡可能地將有限的教育資源投放在有戰(zhàn)略意義的核心項目上，并不斷尋求降低成本的有效途徑，提升辦學質(zhì)量，促進高校長遠發(fā)展，實現(xiàn)高校的戰(zhàn)略目標。

一、高校運營成本分類及構(gòu)成

總的來說，高校運營成本可以分為直接成本和間接成本，直接成本體現(xiàn)教學業(yè)務(wù)部門成本支出，間接成本主要體現(xiàn)除教學業(yè)務(wù)部門成本支出以外的管理平臺的成本支出。根據(jù)成本費用支出性質(zhì)又可以將高校運營成本分為三大類，業(yè)務(wù)成本、管理費用和其他費用。其中業(yè)務(wù)成本包括業(yè)務(wù)人工成本、教學經(jīng)費及學生經(jīng)費，業(yè)務(wù)人工成本主要歸集教師工資薪酬，教學經(jīng)費主要歸集教學過程中產(chǎn)生的各項經(jīng)費支出，學生經(jīng)費主要歸集學生獎品及助學金支出和學生活動經(jīng)費支出；管理費用主要歸集除業(yè)務(wù)成本支出以外的行政管理部門及后勤保障費用的成本費用支出，具體包括管理人工成本、差旅費、招聘費、辦公費、車輛運行費、物業(yè)費、維修費、水電費、公務(wù)接待費、專業(yè)服務(wù)費、宣傳費、耗材費等。其中管理人工成本主要歸集除教師人員以外的行政管理職能部門及后勤保障人員工資薪酬。其他費用主要歸集與財務(wù)費用相關(guān)的費用支出，主要包含手續(xù)費及資金利息收入。此外高校運營成本依據(jù)政府經(jīng)濟分類還可以分為工資福利支出、商品和服務(wù)支出、對個人和家庭的補助支出、債務(wù)利息及費用支出以及資本性支出等。高校運營成本因分類不同對應(yīng)歸集的費用支出項目也不相同，這就要求高校管理者能夠明確高校的運營成本分類歸集的口徑，準確核算高校辦學成本以及資金的投入成本和產(chǎn)出效益，為高校的經(jīng)營決策提供真實可靠的財務(wù)信息，促進高校的發(fā)展和正常運轉(zhuǎn)。

二、高校運營成本控制現(xiàn)狀

（一）缺乏成本控制理念，成本核算管理制度滯后

缺乏成本控制理念，是高?，F(xiàn)階段存在的普遍現(xiàn)象。首先，高校管理者不重視成本控制，認為成本控制是財務(wù)部門的事；其次，高校的教職工不關(guān)注成本，沒有成本控制意識，無法形成有效的成本控制文化；最后，高校可能會在主管機關(guān)的需求與成本支出之間尋求平衡，往往不單獨成立專門的成本核算部，直接從財務(wù)部臨時借調(diào)沒有經(jīng)過專業(yè)培訓的財務(wù)人員，因此成本核算缺乏專業(yè)性。此外，高校缺乏成本控制相關(guān)制度，高校核算管理制度相對滯后，費用歸集口徑粗放不細致。比如：針對某項費用支出，財務(wù)人員只是簡單地將全校的費用支出統(tǒng)計匯總，沒有設(shè)置部門核算、層級核算以及年級核算，也沒有詳細的分攤標準，致使費用分攤只能簡單粗暴的按照單一標準口徑進行分攤，無法反映該類費用支出的準確性。簡而言之，現(xiàn)在高校面臨的困境是，雖有核算制度，但能落地執(zhí)行下去的核算制度很少，同時也缺少規(guī)范、嚴格的核算體系，特別是針對一些關(guān)鍵核算項目來說，不能合理匹配歸集其實際的成本支出，無法給決策者反饋有效的成本支出信息。

（二）財務(wù)內(nèi)控制度體系疏于完善，系統(tǒng)性不強

高校財務(wù)內(nèi)控管理制度不健全主要表現(xiàn)以下幾點：第一、財務(wù)內(nèi)控管理制度不完整不配套，內(nèi)控管理制度脫離實際，不能與時俱進，無法實現(xiàn)管控要求。例如高校有財務(wù)管理制度、費用報銷制度，但尚未擬定規(guī)范的會計核算制度等，造成財務(wù)在開展會計核算工作中遇到問題無據(jù)可依，核算的數(shù)據(jù)結(jié)果失去權(quán)威性；第二、相關(guān)制度執(zhí)行力度不夠，制度在執(zhí)行時缺乏剛性甚至有些制度在工作中一直未貫徹執(zhí)行。第三、高校內(nèi)控管理制度零散單一，沒有進行規(guī)劃整合，系統(tǒng)性差，相同條款重復出現(xiàn)在不同制度中，造成制度條款重疊交叉。此外，高校管理層忽視內(nèi)控管理制度建設(shè)，沒有意識到內(nèi)控管理在學校治理過程的統(tǒng)領(lǐng)作用，擬定制度時沒有充分考慮高校的現(xiàn)狀，形成的制度規(guī)范性不強且質(zhì)量不高，在相關(guān)制度發(fā)布后，對制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題反饋溝通不到位，不能及時修訂相關(guān)制度，導致制度內(nèi)容不能與時俱進而失效，增加高校日常運營風險，阻礙高校實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標。

（三）預(yù)算目標不明確，預(yù)算執(zhí)行較松散

俗話說，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”這充分體現(xiàn)古人的智慧以及對未來規(guī)劃的重視程度?，F(xiàn)如今，實施全面預(yù)算管理是高校實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要措施，高校應(yīng)以全面預(yù)算管理為抓手，不斷優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營策略和方針，促進高校的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。事實上，目前部分高校的發(fā)展之所以停滯不前缺乏競爭力，歸根結(jié)底就是沒有真正認清實施全面預(yù)算管理的重要性，淺顯的認為預(yù)算與高校的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)性不大。高校管理層及各部門認為預(yù)算編制屬于財務(wù)的工作，對預(yù)算編制工作持應(yīng)付和消極態(tài)度，制定預(yù)算目標時，基本都是自上而下進行通知，缺少必要的溝通與反饋。各部門編制部門預(yù)算時，只停留在編制年度預(yù)算，沒有將高校的戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年度經(jīng)營目標，也沒有將年度經(jīng)營目標細化至年度工作計劃，規(guī)劃性不強且缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)剛?cè)岵?，實際執(zhí)行過程中只見“柔”不見“剛”很多高校雖然編制了預(yù)算，但日常經(jīng)營中沒有根據(jù)預(yù)算對業(yè)務(wù)活動支出加以控制，致使預(yù)算流于形式，很難實現(xiàn)預(yù)算對費用成本的控制功能。有的高校在預(yù)算執(zhí)行過程中隨意追加預(yù)算支出或進行預(yù)算支出調(diào)整，使預(yù)算在執(zhí)行過程中失去應(yīng)有的權(quán)威性，最終呈現(xiàn)的結(jié)果就是執(zhí)行力不足，成本支出過高，不利于高校的正常運營。

（四）忽視人力成本管控

部分高校的人力資源儲備和需求計劃不是基于高校實際運營需要且人力資源引入制度不完善，工作流程不規(guī)范，從應(yīng)聘者面試到入職，對一系列篩選程序把關(guān)不嚴，可能導致入職者與崗位要求不符，不能正常履職，造成人力成本在入職環(huán)節(jié)的無效支出。員工入職后，缺乏長效培訓制度和跟蹤及溝通反饋機制，既不重視人力資源開發(fā)工作也不關(guān)注員工價值取向和責任意識，無法形成萬眾一心的凝聚力和向心力，無法激發(fā)員工的積極性創(chuàng)造更多收益。高校人力資源考核激勵機制不完善，沒有設(shè)置科學有效的業(yè)務(wù)考核指標體系和相應(yīng)的職級晉級體系，業(yè)績考核評價結(jié)果與薪酬職級不掛鉤，顯失公平看，可能導致員工情緒消極工作效率低下，高端人才流失嚴重，影響高校的運營效率，增加高效的運營支出。最后，高校員工退出機制不健全，關(guān)鍵崗位離職前，沒有進行嚴格的工作交接和離任審計，導致商業(yè)秘密泄露，甚至出現(xiàn)員工離職時與高校發(fā)生法律糾紛，增加人員離職成本，給高校造成名譽損失，影響高校的品牌形象。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和生活水平的提高，高校人力成本也呈現(xiàn)出了水漲船高的態(tài)勢，且高校成本費用中人員工資薪酬及福利支出占比最高，這也給高校的運營管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。

（五）高校成本控制信息化程度低

高校成本控制信息化程度低，未搭建信息技術(shù)和云平臺，日常運營過程中無法實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的即時整合和信息共享，導致高校各部門運行效率和溝通反饋效率低下，這不僅影響高校運營管理水平的正常發(fā)揮，同時增加了高校成本管控難度。

三、高校加強運營成本控制的措施

（一）強化成本控制意識，更新完善成本控制管理制度

加強高校運營成本管理，首先要樹立全體教職工對成本管理的認識，培養(yǎng)成本控制意識；其次要明確成本控制不單是財務(wù)部的事，更需要高校全體教職工獻計獻策共同參與，這就要求全體教職員工提高成本控制意識，合力打造高校積極向上的成本控制文化，增強員工的責任感和使命感，引導和規(guī)范員工行為，保質(zhì)保量的完成日常各項工作，形成團隊的凝聚力和向心力，在高校發(fā)展中不斷超越自己實現(xiàn)自我價值，從而促進高校的良性發(fā)展。成本控制管理是高校發(fā)展的長遠大計，需要全體教職工共同的付出與努力，只有堅持不懈的同心同向同行，才能達到成本控制目的。以最小的成本費用投入獲取最大的經(jīng)濟效益和社會效益，一直是高校運營管理的目標。高校應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)制定適合自身的規(guī)范的成本核算管理制度和核算模型，與時俱進修訂完善成本控制管理制度。高校進行成本核算應(yīng)重視各項成本費用的分配規(guī)則，謹慎選擇適宜的成本計算方法以及合理的計算口徑統(tǒng)計歸集高校成本費用支出，確保數(shù)據(jù)結(jié)果真實準確，為高校管理層和決策者提供數(shù)據(jù)支持和決策依據(jù)。

（二）完善財務(wù)內(nèi)控制度，規(guī)范制度體系

“國有國法，校有校規(guī)”，任何一所高校，都必須要建立財務(wù)內(nèi)控管理制度，及時修訂和完善財務(wù)內(nèi)控管理制度的漏洞和缺陷，解決財務(wù)內(nèi)控管理制度中某項條款“碰撞”和“不配套”問題。定期對現(xiàn)有的財務(wù)內(nèi)控制度進行梳理，經(jīng)過系統(tǒng)性匯編整合后裝訂成冊。通過靈活多樣的培訓方式使全體教職工深入學習了解財務(wù)內(nèi)控制度內(nèi)容，不斷強化財務(wù)內(nèi)控制度約束意識，促使員工自主樹立依規(guī)辦事的觀念?？陕涞貓?zhí)行，是高校擬定制度的前提條件，任何一項制度如果不能落地執(zhí)行，就如同空中樓閣，形同虛設(shè)。高校制度發(fā)布執(zhí)行后，應(yīng)及時對財務(wù)內(nèi)控管理制度在貫徹執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行溝通反饋，結(jié)合高校的現(xiàn)狀分析后，謹慎修訂相關(guān)制度，盡可能的保持制度內(nèi)容與高校實際情況相適應(yīng)，使財務(wù)內(nèi)控制度真正為高校的經(jīng)營管理保駕護航。

（三）明確預(yù)算管理目標，強化預(yù)算執(zhí)行力，控制運營成本支出

高校成本控制管理過程中應(yīng)重視全面預(yù)算管理。以高校戰(zhàn)略發(fā)展為目標導向，制定年度預(yù)算經(jīng)營指標。通過收集并分析高校各項業(yè)務(wù)活動成本數(shù)據(jù)，選擇合適的編制方法，依據(jù)全面預(yù)算管理制度，制定并執(zhí)行高校全面預(yù)算管理。當然，預(yù)算工作的開展要靠嚴格的制度執(zhí)行力來支撐，沒有制度執(zhí)行力，就沒有凝聚力，沒有凝聚力，就沒有領(lǐng)導力，沒有領(lǐng)導力將失去競爭力，沒有競爭力，則大大增加高校被淘汰的風險，因此執(zhí)行力是預(yù)算管理工作落實的基礎(chǔ)。高校應(yīng)首先從基層做起，培養(yǎng)教職工在工作中的責任感及團隊榮譽感，勇于拼搏追求時效，提高工作效率；其次，高校應(yīng)重點提升教職工的格局意識，引導全體教職工共同遵守和執(zhí)行預(yù)算管理制度，充分發(fā)揮他們自主創(chuàng)新意識發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；第三，明確預(yù)算執(zhí)行過程中的職責，加強預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)督，避免高校各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中因疏于管控而出現(xiàn)超預(yù)算的問題。第四，落實成本控制溝通反饋機制和預(yù)算調(diào)整程序，在高校執(zhí)行預(yù)算的過程中，個別部門或個別項目可能會因不可抗力或特殊原因出現(xiàn)實際成本費用超預(yù)算的情況，應(yīng)先將相關(guān)情況反饋給預(yù)算管理部門并按全面預(yù)算管理制度流程規(guī)定進行預(yù)算調(diào)整，在剛性和柔性相結(jié)合的原則下，維護預(yù)算的權(quán)威性。第五，嚴格執(zhí)行授權(quán)審批流程，屬于預(yù)算內(nèi)額度內(nèi)的業(yè)務(wù)審批，應(yīng)精簡流程，提高效率，預(yù)算內(nèi)超額度業(yè)務(wù)審批，應(yīng)加簽額外的審批流程，預(yù)算外業(yè)務(wù)審批，應(yīng)關(guān)注其業(yè)務(wù)風險并謹慎審核，適當加以控制。

（四）重視人才引進與退出機制，提高人力資源管理效能

隨著高校的蓬勃發(fā)展，人力資源管理效能正成為高校核心競爭力的最佳印證。高校應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略發(fā)展需要制定年度人力資源需求計劃，完善人力資源相關(guān)制度，根據(jù)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，完成人力源引進和退出工作。在選聘人才時，應(yīng)重點關(guān)注選聘對象的價值觀和責任感，盡可能的篩選德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，涉及到特殊崗位的應(yīng)當簽訂崗位保密協(xié)議或者競業(yè)限制協(xié)議，明確責任和義務(wù)，關(guān)鍵崗位人員離職前，應(yīng)履行工作交接或離任審計，避免法律糾紛。高校應(yīng)重視教職工的培訓工作，建立教職工培訓機制，培養(yǎng)儲備人才，提升全體員工的知識技能。此外，高校應(yīng)構(gòu)建適宜的人員薪酬架構(gòu)，讓每一位教職工都清楚的了解自己所在的職級和晉升程序，以積極踴躍的、負責任的態(tài)度投入到本職工作中，提升教職工的參與度和幸福感，提高員工穩(wěn)定率，最終達到提升高校經(jīng)濟效益的目的。事實上，高?？梢圆扇趧?wù)外包或者退休返聘等靈活用工方式緩解對人才的需求，融合多元化的用工方式，充分發(fā)揮不同用工方式的優(yōu)勢互補，不斷降低高校人力資源成本。

（五）加快信息化平臺建設(shè)，提高信息化管理水平

高校信息化是高校提高管理效率、降低成本費用，強化高校運營監(jiān)管，加強高校內(nèi)外部溝通的重要工具。在高速發(fā)展的信息時代，搭建信息化平臺，實現(xiàn)高校成本管控的智能化，是行業(yè)未來所向。高校應(yīng)重點運用信息技術(shù)的集成性和共享性，拓寬溝通渠道和反饋效率，簡化日常工作流程，用人工智能取代傳統(tǒng)工作模式，提升工作效率，降低高校成本支出。

四、結(jié)束語

高校的成本控制不是短期的階段性的工作，而是一個循環(huán)往復的長期探索過程。高校應(yīng)先從制定和完善內(nèi)部控制制度做起，營造成本控制主人翁的文化氛圍，提高全體教職工的成本管理意識。此外，高校應(yīng)制定工作崗位標準化流程，定期梳理常規(guī)業(yè)務(wù)的工作流程，逐漸形成標準化、規(guī)范化的工作程序，優(yōu)化審批流程，提高工作效率。重視人力資源的引進和退出機制，加強校內(nèi)專項培訓，提高教學質(zhì)量和管理水平。嚴格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，利用信息化平臺，實時跟進并反饋各項制度執(zhí)行情況，靈活運用剛性和柔性相結(jié)合的原則，維護制度權(quán)威性的同時更彰顯以人為本的服務(wù)宗旨。

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